家族式的民营企业搞股份制似乎是当前民营企业发展的一个必然趋势，但是这件说起来很光彩、很时尚的事，做起来可是非常不容易。自己经历千辛万苦创办起来的企业、置办起的家业现在要拿出去和别人共享;原来企业的事自己家人说了算，将来要和别人商量着办;因为公司里的一些打工仔在技术或经营上有点儿能耐，就得把公司的股权无偿地送给他们，让他们成为和老板平起平坐的股东。这事搁在谁身上，也不容易一下子想通。但是，北京华通投资管理集团的老板、农民出身的刘建增、刘建宝兄弟俩却彻底想通了这个问题。

　　走向股份制要过

　　“眼前利益”关

　　1985年，刘建增、刘建宝兄弟俩放下锄头，共同出资500多元合办了这家民营企业。经过十几年的艰苦奋斗，企业有了很快的发展。现有固定资产6000万元，员工360人，2001年销售收入1.8亿元，创利税1680万元。产品由原来单一生产配电箱、电表箱，发展为生产高、低压各种型号全套设备;企业由原来只有8名员工的小作坊，发展成为拥有6家子公司的企业集团。

　　企业办到今天，刘建增、刘建宝逐渐认识到，企业体制中存在的血缘、情缘、乡缘、人缘因素，只适用于企业创业初期小规模生产的情况。随着企业的不断发展壮大，家族式管理已成为民营企业发展的障碍，使企业在家族关系以外难以培植新的动力主体。

　　民营企业建立现代企业制度就是要做到产权明晰、科学管理，将家族成员拥有企业全部股份的产权结构，改造为行业专家、中层管理人员、技术骨干共同持股的产权体制，在企业内部建立起法人治理结构，及内部制衡机制，使责、权、利更明晰，从而激发员工的积极性，优化资源配置，实行科学化管理。

　　2000年9月，刘氏兄弟决定搞股份制改造。他们首先召开了全员大会，对转制的意义及实施方案进行了详细的介绍，在企业中开展宣传、学习、讨论股份制改造的活动，广大员工普遍认为：企业实行股份制改造是企业发展中一项带有战略性的大事，表现出了极大的热情。但在家族成员中却出现了阻力，一听说要拿出1200多万元送给非家族成员，年迈的父母想不通。兄弟俩耐心解释：从企业面临的国际、国内市场竞争形势，企业持续发展的要求，到传统的家族式管理方式不适应社会化大生产的需要，并向家族成员介绍了其他企业走转制之路的成功经验。听后老父亲这个抗日战争时期的老党员转变了思想，表示支持企业的股权改造。

　　股权要“出”得够量，

　　“让”得合理

　　股权问题是改制的首要问题，其结构是否合理、科学直接关系到股份制改造的成功与否。

　　华通集团调整股权结构的基本做法是：

　　(1)拿出企业原总股份的40%，即哥儿俩每人拿出20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。

　　(2) 股权转让对象是对企业做出贡献的行业专家、社会知名人士、企业的中层管理人员和技术骨干。

　　(3)股权分配比例是：行业专家57%、技术骨干23%、社会知名人士20%。

　　(4)股权转让实行终身制，子女可继承。对持股人员发给股权证并经公证处公证。

　　学会用资本控制、

　　用法律说话

　　为扩大规模增强技术优势，建立符合新体制的管理机构，2000年 9月在原有华通开关厂的基础上，由下属6个单位联合组建北京华通投资管理集团，集团下设一厂五公司，即北京华通开关厂、光明华通安装公司、锋锐特机电设备公司、销售公司、北京华通恒盛电气设备有限公司、防伪公司。集团重新设置管理部门，重新分配管理职能和职责，制定并完善一系列运营机制。

　　集团重点放在投资开发财务结算上，对已投入的资金进行监控，统一规范运行模式。其目标是使集团公司内部的资金优化，管好用好资本，盘活资本，子公司在生产经营中，以利润为中心，效益为根本，完成承接的销售、成本、质量等指标。具体管理框架是：

　　(1)母公司对子公司实行资产管理、发展规划、投资融资等重大决策;

　　(2)子公司以利润为中心，自主经营，保证投资回报;

　　(3)母公司设立财务中心，对各子公司的成本、资金使用进行监控。

　　建立集团运营管理保证体系，组建华通集团策划顾问委员会。委员会由38人组成，其成员是集团聘请的具有高素质、资历深，具备敏锐战略眼光，对企业有丰富经验的经济学者、行业专家、社会知名人士。策划顾问委员会由总裁领导，其工作范围是：负责研究国家产业政策及宏观调控的方针;集团的发展规划设计;为各子公司的发展方向及规划提建议;新产品开发定位;集团投资定位等;委员会在集团决策前进行调查研究，在企业重大决策中把关定向，保证决策的正确性。委员会有权制约集团领导工作中的盲目行为。例如，一次总裁看好一个投资 5000万元的项目，当策划委员会论证时，一位委员发现该项目所生产的产品没有国家批号，便提出了否定意见，经委员会反复研究后，公司放弃了这项投资。后来的市场情况说明这次的否决是正确的。

　　根据公司法的规定，集团按照现代企业制度的要求，设立了股东会、董事会、监事会和经理层组成的法人治理结构，法人治理结构分工明确，各负其责，有效制衡。即：股东会是集团的权利机构、董事会是决策机构，监事会是监督机构，总裁有经营管理权，由股东会、董事会、监事会按照集团章程所规定的职责范围，协调运行，相互制约。董事会、监事会的行为受股东大会监督。

　　在进行规范的股份制改造，打破家族式管理结构过程中，刘氏兄弟妥善处理了几个方面的关系，使改制顺利运作。

　　(1)对企业创业时的家族元老，肯定他们为企业做出的贡献，对不适合在领导岗位的成员调到策划委员会做调研顾问。

　　(2)调整董事会的人员结构，吸收非家族成员担任工会主席及让两个自然人进入董事会。

　　(3)监事会全部由非家族成员组成。

　　股份制给企业带来质的变化

　　(一)规范了管理体制

　　由传统家族式企业转变为股份制企业后，企业有两点突出的变化：一是管理体制由哥俩商量着办，变为股东会、董事会、监事会、经理会分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证企业重大决策的科学性、正确性。二是股权设置由原来哥俩合伙变为按职责、能力、技术、岗位、贡献配股，这样通过股权这一链条，把企业与股东紧紧连在一起，增强了对企业的关注度，民主管理也随之提升。另外由于股权转让，股东增加，企业增加了多元资本，企业的经营风险也相应分散。

　　(二)促进了企业管理科学化

　　通过股份制改造建立健全各项管理制度，促进了企业管理科学化，形成了独特的管理理念。

　　1.完善制度

　　建立和完善生产管理制度、职工奖惩制度、劳动工资管理制度，财务管理制度，完善了员工守则，做到了制度管人，按岗定人，人员应聘，奖罚分明，管理有序，有章可循。

　　2.强化考评

　　对全员进行考评，其中：经理级每年一次，考评内容有：产值、销售、利润完成情况，工资和效益挂钩情况及廉洁自律情况;中层干部考评每半年一次，考评内容有：协调能力，敬业精神，道德思想，工作业绩，管理水平等;职工每月考评一次，考评内容有：定额、质量、劳动态度、文明生产等。通过考评，全体员工树立了“我靠企业生存，企业靠我发展”的理念，激发了员工的潜能，增强企业凝聚力。在华通集团形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。