当前，我国许多企业中的信息化水平较低，甚至有些企业没有电脑，或者采取传统做账的方式，过度追求形式上的扁平化管理，造成部门经理权限太大，导致大权独揽，甚至出现驾空企业高层管理者的情况出现。

　　扁平化管理：管理方式的一次飞跃

　　传统管理理论中的“管理幅度”理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理下属的人数是有限的。随着下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。通常基层管理者有效管理下属不超过15-20人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。一些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层就更多了。据说IBM原来采取“金字塔”层级管理结构时最多曾高达18层，这样就容易造成信息传递效率的下降。一些大企业的决策者在进行管理时，其信息要通过众多管理层最后传递到最基层，不仅需要较长的时间，而且传递过程中可能出现信息失真、扭曲。

　　层级结构的组织形式在新经济条件下遇到强大挑战。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。但在新经济条件下遇到了两个方面的强大挑战：一方面，企业规模越来越大，产生了一大批超级跨国企业集团公司;另一方面，外部环境快速变化，且变化相当快。

　　扁平化管理是指企业在规模扩大的时候采取的有效办法，即在提高管理者素质、充分利用计算机和网络技术增加管理幅度，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔式的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式。扁平化管理的实质是竞争效率的提高，具体表现三个方面：

　　——分权管理成为一种普遍趋势，金字塔式的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制下，各层级之间相互联系减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。

　　——企业快速适应市场的变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须扁平化。

　　——现代技术发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使每一层级的管理幅度有可能扩大。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解了。

　　——就产品的分销渠道而言，传统的销售渠道是多层次批发，即多层次、多环节、渠道长，分销渠道链条上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但在新经济条件下，许多企业代之以扁平化的渠道形式。扁平化渠道形式表现为：渠道层次直营化，即各种直销形式代替了原有的间接销售形式(但不可能完全取代间接销售形式);渠道短宽化，即扩大销售网点，使销售渠道变得宽泛。

　　在计算机和网络技术广泛应用前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行快速处理。随着计算机和网络技术的广泛应用，许多软件系统能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能够通过因特网将企业的信息群发。因此，渠道扁平化过程所遇到的信息的传递与处理问题，通过现代信息技术迎刃而解了，这极大地推动了扁平化管理和扁平化渠道趋势的发展。

　　虚拟扁平化管理的效应

　　即在传统“金字塔”组织基础上，应用计算机和网络技术达到扁平化创新的目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;通过计算机快速和群发方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。

　　虚拟扁平化最典型的案例是微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以传递许多信息，帮助决策，微软的“数字神经系统”一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司运营的任何一个环节出现问题时，不会一级一级地汇报上来，等问题大到无法解决时才被决策者发现，表现出交易所“逐日结算制”的效应，不要等到产生巨大的亏损后才去进行结算。

　　虚拟扁平化管理也会柔化企业内部人性化的关系。如在计算机和网络技术的条件下，“非职权命令性”的信息的传递可以采取“越级”的形式。据说，某天清晨，微软公司的一位普通员工在停放轿车时擦伤了比尔·盖茨的轿车。为此，这名员工十分愧疚，于是他通过网络给比尔·盖茨发了一封短信，表达了自己的愧疚，比尔·盖茨收信后迅速给这名员工回了信，并说没有关系!这样，这名员工沉重的心情顿时消失了，于是振作起来开始了他一天的工作。这就是扁平化的直接沟通带来了较好的效果。实际上许多组织采取“总裁接待日”、“信箱制度”等，在计算机和网络经济条件下也被许多新的形式补充或者取代。许多企业董事长给每个员工发E-Mail致函，或者在线回答员工的问题，或者进行双向交流。

　　如何防止部门经理越权?

　　在扁平化管理条件下，某一层级的管理幅度增加，总经理管理的下级经理较多，别无选择，只有让下级承担更多的责任和自己想办法解决更多的问题。这样就增强了下级的信心和责任感，因为他们要自己去做决策，自己去努力实现决策目标。而总经理因为要委任好权责，领导完成组织的任务，而更注意选拔、指导、培训他的下属。在这种情况下，部门经理可能会产生越权行为，但这种越权行为并非管理扁平化本身，因为扁平化管理，并不意味着丢弃传统的层级责权利管理。

　　扁平化管理使部门经理的权利增大，管理幅度增大，相应的权力增大，义务更多，从而使效率得到提升。但扁平化管理并不提倡部门经理越权，如果说有可能的话，那就是部门经理可能搞“小而全”的内部结构，或者“封闭化”的管理，但这是与扁平化的基础原理相悖的，因为计算机和网络技术使其信息更加透明，信息传递速度更快，更需要各个部门经理的职权分明，责任明确，而并不是相互模糊。

　　扁平化的管理也是“责权利”相统一的，在计算机和网络经济条件下，不同层级的管理人员信息共享和交流可以更加充分，但企业核心管理，如财务管理上的层级权利也相对分明，某一级别的管理人员，只能够看到某一规定界面的财务信息，或者具有在一定职权范围内修改某一界面的财务内容，否则由于密码层级管理的规定，而无法涉权其他领域。

　　由此我们可以看到，在网络经济条件下，有些传统管理已经过时，但许多传统管理的基本原则却并未过时，不能够全盘废弃，传统管理是多年积累下来的一些基本原则，有些仍然是经典。经营管理理论之父法约尔提出的“管理十四条原则”之一，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报，这在传统理论中奉为经典。实践证明，“职权性命令”信息必须如此。但“非职权性命令”信息沟通则应该多样化，网络沟通不失为一种好的形式。因此，为了防止扁平化管理下的经理越权，更应明确在计算机和网络技术条件下各级管理人员的职责和义务，使不同层级管理人员之间相互衔接，责任分明。