在激烈的市场竞争中，一个个名星企业垮掉了，就像一颗颗流星漂移到市场黑洞深处。对于企业的掌门人来说：一个企业到底如何才能摆脱人亡政息的命运?

　　1999年初，从西光中日合资企业总经理位置上提拔上来的高汝森，也不只一次对此苦思冥想。他的改革没有采取传统的新官上任三把火的做法，而是以文火煮青蛙的渐变方式来逐步展开。西部毕竟是西部，工作生活于斯近20年的他或许更了解西部在观念上意味着什么。因此，以他为首的西光核心层徐徐地释放着他们的思想——精神核能，在当政一年多以后，像是徐徐拉开的大幕，西光集团发展的战略、路径、方法慢慢地呈现在员工面前，CI作为其中的一个部分，他们希望以其导入来建构深远、坚实的共识基础，进而在发展过程中逐步形成一种属于自己的企业思想。

　　关于西光

　　西光集团是一个有着近50年历史和光荣传统的企业，拥有员工6000多人，以光机电技术的研发与生产为核心，形成了光、机、电专业产品线系列和复合产品线系列，有着蔚为壮观的产品群。在其发展过程中，曾经在民品领域推出过华山牌相机，曾在国内率先研发、投放投影仪、投影机、绿色环保型汽车;在汉字激光照排领域与北大方正同期发展，曾研发并推出过第一代、第二代系统;目前在大地测量仪、水平仪方面仍然居于行业先进位置，作为最早研发远红外测温仪的企业之一，至今在市场还占有重要的份额，此外还有条码激光识别、激光产品、望远镜、镜头-镜片、微型金刚石切削设备等，三角架产品成为国际主要产品的配套厂商。

　　这个有着近半个世纪历史的大型军工企业，面对整个行业布局的大调整，本身产业、产品、技术结构的调整以及发展民品10多年来的一系列困惑，感觉到自身存在问题。一个典型事例是，出于树立品牌形象的一个步骤，西光集团在机场高速公路上竖立了一个大型户外广告牌，这自然是要投资的。职工知道后，相当一部分人其中包括部分中层管理人员都是想不通的，主要理由有三：一是西光的发展还是不错的;二是何必犯傻，花那么多钱打水漂;三是与其花钱打广告，还不如给职工办点福利。

　　而同处西北地区，不少有着同样军工背景的企业的兴衰经历，更是警示着他们。如当年在国内市场红极一时的宝花空调，海燕、如意、黄河三大电视机厂家，以及当年以“大树底下好乘凉”广告而著名的长岭电器等。这些都同样是军工企业，在他们风光无限的时候，西光尽管是行业内的著名企业，但在社会上却还是没有浮出市场水面的冰山。而且，在当地或业内有一种说法：这个地方的企业往往演出“起大早，赶晚集”的现象。因为，他们能够起步于市场的青萍之末，或者也能够喝到市场的头啖汤，但“能够持续发展的却少之又少”。

　　西光的CI工程

　　“CI”是英文Corporate Identity的缩写，意即“企业形象识别”。相应地，还有CIS，即Corporate Identity System，中文译为企业形象识别系统，又有人称为企业形象设计系统。在许多时候，CI和CIS只是作为同一事物的不同叫法，人们认为它们包括企业理念识别(Mind Identity,简称MI)、企业行为识别(Behavior Identity,简称BI)和企业视觉识别(Visual Identity,简称VI)三部分。

　　CI在中国经历了起起落落，人们对于CI虽不陌生，但困惑却是不少的。一方面是如潮的宣传把CI吹得神乎其神，另一方面则是不少企业把CI简化到只剩下标识、理念的程度。因此，对于西光集团来说，其中的困惑是：

　　1.CI的本质是什么?

　　2.CI能解决什么?

　　3.如何导入CI?

　　4.导入CI以后，该做些什么?

　　5.CI真的能够促使企业实现跨越式发展吗?

　　6.仅仅导入CI就能解决企业的诸多问题吗?

　　在与咨询公司接触的过程中，他们双方没有把话题锁定在CI方面，而是从企业运作面临的基本问题展开，在坦诚、充分的高层沟通之后，针对西光集团的发展构想与现实问题，形成了以下的共识：

　　1.是否以CI导入为切入点，待诊断之后予以确定;

　　2.考虑到可持续发展的大课题，应该本着“系统设计，分步实施，贴身解决”的指导思想;

　　3.诊断是对企业进行系统把脉，不是为企业唱赞歌，因此，应建立这样的认识：对于企业，没有问题才是最大的问题!问题找得越多，企业发展的潜力就越大;问题解决得越快企业发展得就越快。

　　4.组建一个双方参与的协调小组，以沟通、协调和处理诊断、咨询过程中的具体行政性事务。

　　5.按照图1程序开展诊断与咨询。

　　根据共同拟定好的基本程序，诊断悄然在西光集团开始了，10天的时间很快过去，总结起来没想到9个人在10个工作日竟为此工作了157.5个小时之多，平均每天每人要工作17.5个小时。主要完成了以下的工作：一对一访谈，座谈，问卷调查，个案分析，调阅资料，考察，有限用户调查。

　　没有调查就没有发言权。有了扎实的调查，自然也就有了一定的话语权。在有关人员将诊断意见和高层进行沟通的过程中，得到的评价是：问题深刻、准确、全面，意见系统、透彻、尖锐、中肯。而有关工作小组的高效率、敬业精神也激起高层领导们的共鸣。因为在最后诊断意见汇总的过程中，30个小时的时间里大家平均休息不到4个半小时，5名主要人员是通宵达旦，除了打个盹之外几乎没有休息。3个半小时的中层以上干部参加的诊断报告会结束时，掌声持续很久，一位老同志由衷地说：“激动!激动!这个脉把准了，把我们的问题全找出来了。西光的大发展就要开始了。”

　　拥有了大量的资料，要导入CI以及其他的咨询项目，首先需要确立的问题是CI是什么，其中有这样两个问题：

　　一是CI本身组成部分的结构关系

　　应该看到，作为完整的CI是理念系统(MI)、行为系统(BI)、视觉系统(VI)的综合，因此，任何对三者的分拆都是人为地制造残疾。同时，CI作为企业生存过程中价值再造的一个工具，需要渗透到企业的各个方面、各个角落，需要渗透到每个人的精神深处和行为表现上，而不仅仅是三者交合到一起，形成一个闭合的体系。实质上，CI是一个十分开放的、覆盖企业内外的系统体系，正是这样，才会有“CI是企业从内到外换血的工程”这样的说法。就其内在关系而言，MI、BI、VI三者都是以核心理念为原点，在精神、行为、视觉传播表达三个层面进行系统、规范的表现。因此，其关系应是图2的状态。

　　二是CI与其他板块性内容的关系

　　图3表达了企业生存核心要素的关系，从中可以看出CI与企业其他4项要素的关系及其位置。如果将这个图看作一个人的形体的话，CI与市场营销则是企业的两个胳膊，文化与管理是企业的两条腿，战略是企业的脑袋。由此而论，企业作为一个社会生命体就像人这个自然生命体一样，如果它的身体缺少一个部分或者功能不健全，对于这样的人我们统称为残疾。所以，CI既不是涵盖企业一切的唯一，也不是能够排他的，它只是企业生存过程中一个不可缺少的部分。

　　图纸画得再好，只是完成工作量的一半。另一半是实施。任何方案不能或不去实施只能是墙上的画饼，水中的月亮。很多企业号称导入CI，但成效不大或者失败，除了内容的设计之外，更多的问题是卡在实施方面。而在咨询公司与西光集团合作之初，双方已经十分明确了咨询服务机构应跟踪服务、系统督导1年的协议，而实际上的督导运作达到了15个月时间。

　　CI工程背后的思索

　　西光集团的CI导入在运行两年之后的今天可以“暂告一段落”了。现在可以长出一口气，也可以回过头去进行思索与观察、总结与展望、比较与鉴别，因此也产生些许的感念，汇总成一种体会，或许对于想导入CI的企业能提供点滴启示。

　　一、 导入CI，进行价值再造

　　人是需要点精神的。同样，企业也是需要点精神的。而这一点“精神”已经恰恰是蓬蓬勃勃高速发展的中国市场面临的新的难以开解的死结。在物质再造过程中获得了财富的许许多多中国人有些茫然于物质财富的骤然而至，现在苏醒过来的人们感觉到价值观念的重要，于是，价值再造问题便成为十分紧迫要解决的课题：一方面是打造百年老字号的殷殷愿望与口号，另一方面则是不时传来的滚落于万丈深渊的哀鸣。基业常青与短命夭折的矛盾结结实实地摆在企业面前。其实质是为什么短命?怎样长寿?

　　一座智能大厦绝不是钢筋、水泥、砖石、灯饰所能够垒砌、装扮起来的。智能大厦与普通楼宇的最大差别是小小芯片上所承载的智慧。对于企业来说，能否建构、形成自己的精神理论体系是不可回避的任务。图4解析了企业精神理论的一种结构。

　　横亘在大大小小企业面前难以逾越的坎，在无数企业兴衰成败浮沉难测的实践中已经清晰浮现出来，对于任何你不想止步于目前财富状态的人来说，要想实现财富的多多益善且长期发达，那么，就需要用CI之剑挥断价值再造的死结，抛弃愚昧、投机、疏忽，去打造自己的一套理论体系去指导企业全员的行动与发展。

　　二、CI在企业中的位置及与其他诸板块的关系

　　这一问题在前面已经进行了讨论，之所以再次提及，是因为在认识上要么有万能论的倾向，认为只要一用CI，企业就可以万事大吉，高枕无忧;要么有庸俗化的倾向，有意无意认为CI涵盖、包容企业的一切，将CI当成一个框，什么都往里装;要么有无用论的倾向，对CI作用视而不见。这些现象，其实主要是由于各种关系打理不清的缘故。这样情况下，很多的企业中分娩出不少CI怪胎，也就不是什么费解的事情了。

　　洗脑，CI的命脉

　　真正的CI，其作用是神奇的。这不是“卖什么吆喝什么”式的屁股指挥脑袋论的论调。CI之神奇就神奇在其能够改造企业人的心智模式。然而，最平常的道理是要想让CI成功，即使神仙设计，没有正确的执行也只好去做“播下龙种，收获跳蚤”的叹息。这样的现象太多而使之变得并不怎么稀奇。

　　扩展到企业的管理问题上来说，很多企业里都存在这样的事实，一个企业领头人或一个企业班子观念先进，但是由于中层基层的脱节而葬送掉事业。特别是面对不理解的抵触甚至反抗。

　　那么，让我们看一看这位管理者的故事。据说杰克·韦尔奇当政20年的时间里，从GE流失、输出到美国企业500强担任CEO的达160名之多，至于在美国企业500强中当二把手则有300多位，也许连哈佛大学商学院这样的世界商业人才制造厂也自叹弗如。值得称奇的不是这些，而是大量高级人才出走的GE业绩也在持续不断地高速攀升。

　　这种事情不要说是在中国，即使在美国，在世界任何一个国家，都是可以称为奇迹的。创造这一奇迹的当然是杰克·韦尔奇，这位被评为20世纪最伟大经理人的人所拥有的秘诀不是其他，只不过是稀松平常的培训。因为，在其当政的时间内，他几乎每月要飞到当时GE的克顿维尔管理培训学院两次，目的是亲自当讲师，为他的部众们讲课。据统计，20年的时间内，接受他培训的中高级管理人员达到2.7万人次。

　　从杰克·韦尔奇先生的作为，我们不难提炼出这样的结论：

　　1. 培训，成就施政的人才基础和观念基础。

　　2. 企业的变革程度、速度、频度取决于观念、意志的渗透。

　　“企业兴衰系于黑板”。这个命题道出了培训对于企业的重要。因而，培训作为导入CI的一个最为基本的环节需要给予充分的关注。培训已成为现代企业的基本板块之一，学习型企业已是方兴未艾，我们应该还没有忽视或放弃它的权力。

　　导入CI过程中实施培训最忌讳和与之相对应的应倡导的可参见表1。

　　坚持，通向成功的渡船

　　坚持的环境有两种情况，一是面临劫难当头，一是死水微澜般的日常管理。相比而言，后者虽没有惊天动地的雄壮伟烈，却是更值得钦敬、推崇的。

　　在抗争劫难过程中坚持最后5分钟的精神任谁也没有理由藐视，不能不为之动容，它需要一口英雄气的支撑和心底坦然的气概。平常中的坚持看似简单，但骨子里却更需要多于劫难中坚持的坚韧。正是这样，虎头蛇尾者多，善始善终者少，因为在平平常常中人们的意志最易被消磨掉，天天无事的平安慢慢懈怠了警惕的防线，终至溃不成军时方感到悲哀。唐朝诗人杜荀鹤用《泾溪》一诗这样形容平常之中的险恶：“泾溪石险人兢慎，终岁不闻倾覆人。却是平流无石处，时时闻说有沉沦。”功亏一篑的沉沦是悲剧，更大的悲剧是晚节不保，这些事情本都是发生在成功者身上，在沾沾自喜中，他们要么是恐惧于未来，要么是失身于未来泡影的诱惑，其结果几无二致——成为未来的弃儿。

　　现在的中国市场还远未脱去奶腥的稚气，因此，浮躁的快速发展、致富喧嚣震耳，唯独缺少的珍贵品质之一就是坚持。事实上，在管理过程中，只要坚持下去了，还会有歪打正着的现象。条条大路通罗马，在走向罗马的途中，会有南辕北辙的现象发生，只要不迷失方向，罗马还是会收于眼底的。当然，我们都期盼坦途，如果都是坦途，可能人也就没有现在这样聪明，也难以享受人所创造的世界了。

　　只有个性，才能彰显自己

　　CI的基本任务是塑造企业，使之魅力十足。其首要问题是将个性塑造出来，让它有别于其他企业。这是最为艰难的。要使CI成功，一个重要的基础性问题是量身定做，以此来保证个性的差异化表现。

　　个性首先要考虑民族文化的根底，其次是行业、地域的文化特征，第三是社会发展、科技发展的趋势、走向。这些是前提。将企业置放于这样基础之上才可能保持生命力。第四是本企业的传统积淀。

　　需要注意的一点是要为未来发展预留空间，不能吃带泥萝卜——擦一点吃一点。但是不少的企业是古代笑话中的那个庸医的做法，他把箭杆锯下来，将箭镞留在肉里，说他是外科，箭镞在肉里，那是内科的事情。这种目光短浅的行为自然是不足取的。

　　不走形式，远离浮夸

　　很多企业导入CI时，都会先找来一些有关CI的书看上一番。让他们记忆最深刻的一般都是CI的投入产出比为1∶227。让他们感到只要一宣布导入CI，就可以像股市上的庄家一样坐在那里尽情地数大把大把的钞票。由于带着这样的投机性心态与预期，结果只要在短期内看不到滚滚的利好消息，就骂一声“不过是骗人的玩意儿”，然后愤然中止。这样除了枉费心机一番，用银子打一打水漂，主要的是拿自己的灵魂当球踢，用自己的命运涮调料。曾经有这样一家国有企业，在议论阶段言之凿凿，信誓旦旦，一定要设计出国内一流的CI系统，但最终他们却选择了4个人临时凑起来的班子，付出银子不说，一次声势颇大的企业活动，因为设计的东西“上不了台面”，在职工那一阵子鹊起般的议论声中最终偃旗息鼓，不了了之。后来老总十分懊丧地说：“真是赔了夫人又折兵，拿着自己的脊梁骨让职工指戳。”类似的事情在企业中并不少见。

　　可以说，追风赶潮和千企一面、毫无个性的现象背后是追求形式和浮夸意识。这是很多企业导入CI，热闹一阵，最终沉寂或失败的根本原因。