作为中国最成功的企业之一，华为公司仍然存在许多不尽如人意之处。

　　华为在中国无疑是一个十分成功的公司。但是，华为公司不是一个没有问题的公司。本文的目的在于用我们上期介绍的GREP方法(注①)来系统分析华为的问题，找出华为的软肋, 并指出基本的整治方法。

　　系统地评价

　　——华为的16大问题

　　在上一篇文章中(注②)，我们已经介绍了GREP方法。我们指出，一个企业的健康状态，或生命力状态至少受4个主要因素和17个左右的子要素的影响。因此，我们可以用GREP方法来做一个尝试，以系统地把握华为的问题。

　　1.股权问题

　　华为的资产变化从历史的角度看大体上经历了几个主要时点：第一个时点是1988年注册时2万元。第二个时点是1995年，华为第二次注册。这次注册总资本是7005万元，据说基本上是原来最早推行的员工股份。根据一篇题为《华为的股权疑云》的文章称，1997年完成第一次增资，华为当时在册的2432名员工的股份由此全部转到深圳市华为技术有限公司工会的名下，占到61.86%;其余的股东则为华为新技术有限公司工会(33.09%)和华为新技术有限公司(5.05%)，其中华为新技术有限公司以现金出资。此后，华为又经过三四次未分配利润增资与股权变更，2001年9月，华为接受财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术有限公司工会名下。最新的华为工商注册资料显示，华为的股东已经变更为华为投资控股有限公司与自然人纪平(创业元老、华为财务总监与常务副总裁)。

　　深圳华为还注册另一家公司叫深圳华为电器，华为电器的股东据说主要是各地的邮电系统及其下属的公司，里面的股权结构不是很详细。后来卖了65亿人民币，钱归了谁、如何分配，很难从公开资料上找到答案。

　　从以上的材料中可以看出，华为股权上有两个问题：一是过于复杂，二是归属并不清晰。套用一句常用的话来说，是产权不很清晰。华为的第一资本推动力是1988年的2万人民币。它之所以迅速增长的主要原因是来自员工，特别是高技术员工对企业的贡献。事实上，当时的华为为了鼓励这些员工也承诺未来的资本增值与知识型员工分享，并且华为有相应的操作行为，比方说，让员工用其收入的一部分购买公司的股份，并在注册时加以体现。但是员工的股份在法律上的地位是不清楚的，拥有多少股权、拥有多少权利在法律上也是很难搞清楚的。因此，华为公司在股权上的很大问题是这个公司的归属不是很清晰。

　　2.华为的高层激励

　　华为的高层是一个相对的概念，也是一个抽象的概念。因为所谓高层是经常变化的，原因是华为内部的人力资源管理制度强调内部流动。当然从公司创立到今天，也有一些高层人员断断续续离开华为，他们或者另起炉灶去创业，或者成为其他公司的顶梁柱或职业经理人。尽管这样，华为还是有一套比较有效的高层激励制度，其特点主要有两个，一个是领先市场水平的现金工资政策，另一个是一套基于股权的奖励。华为高层激励存在的最大问题是股权不明确，高层购买股权后，权利得不到法律保障，所以股权的激励作用越来越有限。另一个问题是，华为所谓领先市场的现金工资的优势正在减弱，因为其他企业的工资水平在逐步上升。

　　3.华为的权力结构

　　因为华为是民营企业、是所有者与管理者合而为一的公司，因而不存在董事会和管理层的分歧，或者说资产所有者与管理者的分歧。华为在权力结构上的问题主要有两个：一个是公司过分强调任正非个人的决策能力。尽管他很谦虚，也很注意倾听各方意见，很多决策也很高明，甚至英明，但他实际的影响力太大，在有些时候导致决策失误的后果。华为权力结构的第二个问题是部门权力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学。华为权力主要在各个部门和各办事处，总部的实际管理权较小。尽管这种结构有助于发挥各部门的决策潜力，但集中起来较困难。

　　4.华为所经营的行业

　　华为主要做通讯设备制造，是国内少有的几家能提供全方位通讯设备的公司，传输、接入、交换到器件，从低端产品到高端产品。但是通讯设备制造业在中国的黄金时期已经过去，除了少数几个产品领域(如3G)以外，总的是在走下坡路。因此，华为所面临的行业是一个正在逐步衰落的行业，华为必须面临增长率下降、利润率下降的双重压力。

　　5.华为的产品组合

　　就通讯设备制造业而言，华为的产品组合是比较科学的，因为它很全面。但在产品组合上也存在问题。最大的问题是，因为整个通讯设备制造业大环境处于一个下降的通道，因此华为的大多数产品将必定成为所谓的瘦狗产品，明星产品已经很少，3G成了它的问题产品。因此，就产品组合而言，未来靠什么产品获得高速增长对华为来说是一个很大的问题。

　　6.华为的定位

　　严格说来，华为没有一个在某一个产品领域的定位策略。它所隐含的定位决策是，在每一个产品领域内都要做到数一数二。这种定位是否科学有待考证。

　　7.华为的竞争要点发育

　　在过去的10多年中，华为的竞争能力主要来自它的市场能力及将技术商品化的能力。按照我们的看法，通讯行业的竞争要点主要有三个：资本能力、技术能力与市场能力。华为的主要能力表现在市场方面，华为在竞争能力方面的主要弱点是资本，它没有利用资本市场来扩充自己的能力，或者说没有用资本这一竞争手段来获得竞争优势。在技术上也有一些问题，华为的技术能力主要表现在转化，而不是深层次的研发，这在一定程度上影响了华为在这个领域的长远发展能力。

　　8.华为的内部管理流程

　　应该说华为的内部管理流程的各个方面都做得比较好，因此，它在流程方面，或者说在内部价值链方面具有整体的竞争能力。但是各个流程之间如何相互配合，形成整体竞争优势恐怕也是一个问题。

　　9.华为的企业家

　　毫无疑问，任正非是中国天才级的企业家之一，否则就不能理解华为的高速增长。他本人在领导方面有什么问题吗?我们从三个基本角度来评估他，一个是战略能力、一个是执行能力、一个是创新能力。执行能力和创新能力他应该没有问题，笔者怀疑的是他的战略能力。他在过去15年取得了成功，这里面有许多偶然因素。我怀疑其战略能力的一个很重要的依据是华为基本法中所提到的一个观点——华为永远不进入信息服务行业。其大意是指华为永远只做通讯设备制造商。这种提法是有问题的，没有永久赚钱的行业，只有永久赚钱的企业。华为如果以这样的观点走向未来，可能会影响它在行业上的转型。

　　10.华为的团队

　　过去15年，华为的团队是超一流的，但是，将来会怎么样很值得怀疑。因为导致华为团队超一流的条件正在发生变化，最重要的条件就是激励制度。激励制度中，我们已经指出，最大的问题是股权的吸引力在下降，现金工资的相对优势在减弱。

　　11.华为的后备队伍

　　随着华为的吸引力、特别是在报酬方面的吸引力的下降，华为的后备队伍的素质应该讲整体在下降。另外，华为没有一个完整的接班人培养计划，所以怎样从机制上保证华为的后备队伍成长起来，是华为的一个紧迫问题。

　　12.华为的人力资源

　　华为吸纳了通讯设备制造行业最优秀的、规模最庞大的人力资源。因此，它占有原始规模上的优势，在相当长一段时间内因为它的收入分配制度，因为这个企业的迅速成长，使得华为在人力资源方面的积聚能力极强。另外，华为的文化、华为的分配制度导致了华为的高生产效率以及极高的人力资源使用效率。但是，华为的人力资源不是没有问题的，主要问题有两个：其一是，如果产业转型，华为的人力资源在结构上就会有问题，特别是通讯人才会出现过剩。怎样调整人力资源结构是华为的一个很大的问题。其二是，随着分配制度所面临的挑战，华为人力资源的效率靠什么来推动也是一个问题。

　　13.华为的资本资源

　　华为的资本资源的最大两个问题中的第一个问题是现金流的压力。华为是靠它庞大的销售和较高的利润来维持它的研发和日常管理费用开支的。在庞大的研发和庞大的开支之间存在一个链条，这个链条是：庞大的销售需要庞大的研发开支，庞大的研发开支需要庞大的销售来支撑。这个链条有效运转的前提是通讯设备制造业有巨大的需求，或者说华为的产品有巨大的市场。但是这个前提正在变得不成立，因为庞大的需求正在成为一个神话。这使华为资金链条的有效运转面临极大的挑战。资金方面的第二个问题是，华为因为它的股权的复杂性使它很难建立一个有效的资本运转平台，结果是华为很难通过资本市场来获得资本，因此，要获得资本，只能走两条路：其一是用庞大的销售获取庞大的利润，并将之转化为资本积累;其二是向银行借贷。因为利润来源正变得越来越不可靠，所以华为的资本来源，特别是未来的资本来源就只剩下一条路：借贷。因此，华为将来可能会面临借贷比率过高的压力，如果这样下去银行总有一天会认为，借钱给华为是不合适的。

　　14.华为的文化资源

　　华为是有文化的公司。其文化的最重要的特点是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为公司会替员工考虑报酬。另外一个特点是能力主义盛行。这两个文化特点现在都面临挑战，因为它的分配制度正在变得没有吸引力;同时，因为利润增长下降，导致华为没有足够的能力来支付原来它所许诺的工资水平。因此，员工正在变得斤斤计较。与之相适应的能力主义也会受到挑战，原因是，能力如果得不到高的工资，员工就会怀疑能力有什么用。因此，笔者的一个基本观点是，华为以前有很好的文化，但现在正面临挑战。

　　15.华为的品牌

　　华为无疑有很大的品牌资源，因为华为的知名度很高。华为的知名度一是靠它的迅速增长，二是靠华为基本法在业界的影响。但华为的品牌也有问题，最重要的问题是华为品牌内涵的复杂性，或者说，品牌暗示给人的东西是复杂的。华为品牌的含义一方面是：华为是高增长的，华为很重视员工的利益，华为很重视研发;华为品牌的另外一个可能的涵义是：华为在市场运做方面是不“规范的”、华为用了很多“非常规”手段来获取利益，华为正面临危机，华为有很多内部问题等等。因此，华为品牌的内涵是复杂的。另外，如果华为要转型做其它事情的话，华为品牌是否仍有吸引力也是一个问号。

　　16.华为的政府资源

　　华为的销售体系在某种程度上主要是靠与邮电系统保持良好的政府关系所建立的。但是，政府本身正在发生变化，包括政策和人员的变化。另外华为为维护政府资源的支出是否还能保持过去的水平。更大的问题是，华为的销售将来是否还能依靠原来的模式，即与政府结盟的模式。随着法规的完善和竞争环境的变化，这一点也是一个问题。

　　华为改造要点

　　以上我们列出了华为在16个方面可能存在的问题。据此，我们可以得出结论说，华为并非一个十分健康的公司，这与很多人的看法不同。在上述的问题中，最严重的问题可能是：股权、行业选择、资本运作平台三个问题。另外高层激励、决策机制、人力资源和文化也都是比较重要的问题。华为有必要在这些方面进行调整。

　　1.从股权上看，华为不得不做的一件事情就是花大力气来使产权明晰化。这有两个途径：一是在法律上承认员工的股东地位，二是用资金交换员工的股权，使得员工愿意放弃对公司的所有权。两种方法都是可行的，究竟采用哪一种要看哪种方法效率更高一些。外界估计用赎买的方式使员工放弃股权，华为要支付的资金可能在20-30亿元现金。

　　2.高层激励的改进方向是两个：一是继续保持现金报酬制度更加具有吸引力，二是使股权成为真正的激励手段(要么就取消股权)。

　　3.行业选择方面，华为的改进方向是做一个决策。在3-5年内，或者更长时间里是只做通讯设备制造还是考虑做一下业务转型、成为一个多元化的公司?这个问题可以用另外一种方式来表述，即华为是否要成为一个多元化的公司?如果要，它要进入哪一行?

　　4.在资本运作平台方面，主要的改进方向是想办法通过理顺股权来建立一个更加现代的融资渠道。通讯设备制造业很难用家族企业的方式来经营，就外国的经验来看还没有成功的先例，因为它是一个高技术、高风险的行业;它需要广泛地吸纳资金。因此，在资本资源方面，华为最大的改进方向是建立一个公开的融资平台。

　　5.在人力资源方面，可以从两个方面入手进行改进：一是核心能力的发展，二是考核方向。从核心能力来看，华为在过去的核心能力主要是创新与市场开拓这两个方面。未来如果业务结构调整的话，它的核心能力就可能会有所变化。另外，根据前面所讲的GREP改进要点，未来华为的核心能力应该是与产权理顺有关的能力、与经理人报酬制度改进有关的能力、与产业选择有关的能力、与资本运作平台建设有关的能力、与文化调整有关的能力。因此未来的华为的核心能力主要表现在5个方面，即良好的产权关系、良好的激励制度、良好的行业选择、良好的资本运作平台和良好的文化。在考核方向上，未来华为的整体考核应该是基于战略的，战略的主要方向应该围绕五大能力的拓展。

　　6.在文化方面，华为需要改进的地方也有很多。环境在变化，《华为基本法》里的很多观点需要改变。《华为基本法》已经不“基本”了。笔者个人认为，华为在文化方面的最重要的改进是要在公司和员工之间建立一种新的交易关系。以前的交易关系是以员工可以绝对相信企业为基本假设的，它的基本含义有：(1)只要努力地工作，报酬的事不用担心;(2)华为是大家的，你把你的奖金用来购买公司股票，公司会充分考虑到你的未来;(3)我们是一个重视知识的公司，你的知识一定会得到足够的股权回报。未来文化中的交易关系应该更加现实一些。另外，它原来的文化是针对通讯设备制造业的，如果转型的话，应该根据新的产业特点来确定它的文化。