日本企业战略研究专家大前研一曾说，“在制定任何一项经营战略时，都必须考虑三个主角：公司本身、顾客以及竞争者。如果竞争者的实力更符合市场需要，公司就会逐步处于劣势。如果公司诉求顾客的方式与竞争者相同，顾客就难以分辨两者的优劣。成功的策略是公司的实力比竞争者更符合顾客的需求。”它表明了商战中差异化营销的重要性。在产品市场同质化的今天，企业只有使自己与竞争者有所差异，才能更好地满足消费者的需求。因为每个重要差异，都代表着企业的竞争优势 。在群雄逐鹿的中国乳业市场中，光明和伊利正是以这种差异化的营销战略，在市场中各领风骚，堪称异曲同工之妙。

　　乳业霸主 草原明珠

　　上海光明乳业股份有限公司成立于1996年，是由六家企业出资成立的中外合资股份制企业。2001年，光明在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一，被美国《财富》杂志评为“2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业”。同伊利相比，光明的主要优势体现在科技和区位优势上。它拥有全球先进的生产设备和现代化的管理信息系统，麦肯锡公司为其做管理咨询，普华永道为其做ERP，花旗银行为其做应收帐款。光明乳业位于全国人均奶品消费量最高的上海，又毗邻江、浙两个牛奶消费市场较发达的省份，为光明提供了得天独厚的市场资源。2002年8月光明的正式上市使其如虎添翼，乳业霸主地位更加稳固。

　　来自内蒙的草原明珠伊利实业股份有限公司是全国乳品行业的大型企业集团，创立于1983年，经过近20年的奋斗，伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，超高温灭菌奶产销量名列榜首，奶粉、奶茶产销量排名前三位。与乳业巨头光明相比，伊利拥有全国最大的奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，优质奶源和成本低廉是其制胜法宝。伊利是全国乳业行业中第一家上市公司，上市以来，连续三年被评为“中证-亚商中国最有潜力上市公司50强”，其市场地位直逼乳业老大上海光明，并誓与这个老牌劲旅分庭抗礼。

　　巴氏消毒奶

　　超高温灭菌奶

　　光明乳业堪称市场细分专家，其乳品已经发展到牛奶、酸奶、奶粉、乳酪、果汁等9大类190多个品种。光明根据顾客不同的需求，推出不同的产品。如针对中老年顾客，公司推出了高钙奶;针对年轻女性追求时尚、美丽，推出“芦荟”和“抹茶”系列;针对儿童成长所需全面均衡营养，推出小小光明;针对减肥人士推出脱脂牛奶;针对注重口味享受的顾客，推出特浓牛奶。光明不仅“博”而且“专”，在丰富其产品种类的同时，重点发展液态奶，尤其是巴氏消毒奶最具竞争力，目前在全国保持第一的位置。在上海更是占据了84%的市场份额，在华东地区市场份额已超过了50%。

　　伊利进入市场时，面对的是南光明和北三元两分天下的格局，攻破市场，谈何容易。水趋下则顺，兵击虚则利。伊利重新对市场进行了划分，将乳品划分为冰品、液态奶和奶粉三大类。光明主打产品是液态奶，冰品和奶粉相对薄弱。伊利避实就虚，侧翼进攻，从雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶等产品入手，先声夺人，很快便覆盖了全国市场，形成品牌知名度。但伊利深知，目前在乳业消费中成长最快是液态奶，液态奶中光明以巴氏消毒奶雄踞榜首。而超高温灭菌奶(UHT)是市场的空缺，UHT奶与传统的巴氏消毒奶最大的不同在于保质期长。因此，伊利主攻超高温灭菌奶，加之口味上与光明有很大的差别，很快便形成了强有力的攻势，产销量升到全国第一并保持至今。为提高竞争能力，伊利不断完善其产品系列，相继推出高钙奶、脱脂奶、花色奶、酸奶等。

　　高科技的光明

　　都市的自然感受

　　兵法曰：“攻城为下，攻心为上”。在产品同质化的今天，品牌形象的差异，不仅在企业进入市场时吸引顾客，从长期来看，还可以培养消费者品牌忠诚度。光明的品牌设计符合中国人的文化风俗，容易记忆，使人们联想到企业、消费者前途似锦，风光无限。其品牌标识火炬和其名称更是紧密相连，给消费者留下很深的印象。光明在品牌塑造上着力建设“高科技的光明”形象。“三保科技”是其品牌内涵的具体表现，即“保安全、保新鲜、保营养”。光明使用国外特殊配方的清洗剂以减少奶牛乳房炎的发生，以“无抗奶”承诺保安全;实施“冷链工程”即在生产、运输、销售、储存的全过程种，将牛奶温度控制在0℃-4℃范围内，以保证“新鲜每一天”;引进DHI牛种改良技术，以确保营养。通过为光明品牌注入新的精髓，形成一套特有的品牌形象。

　　针对光明的高科技品牌形象，伊利极力打造绿色草原形象。因为伊利有着得天独厚的自然环境，清澈的泉水、茂密的青草和新鲜的空气，这种自然资源为它提供了丰富、优质的奶源。在伊利的天然牧场，顶是蓝蓝的天，地是绿绿的草，使伊利奶牛的饲养方式与传统的圈养乳牛的生厂方式迥然不同，因此，伊利的牛奶自然香浓、口感纯正。其品牌设计上坚持自然的风格，一蓝一绿两条弯月，弯月在伊斯兰教中象征着圣洁，蓝色和绿色代表蓝天和草原。这样的设计与伊利品牌形象相辅相成。但随着伊利在大都市建厂投产，大草原的奶源优势已不复存在，现在伊利的品牌定位转为“都市中的自然感受”，迎合了在喧闹的都市中人们寻求回归自然的心理。

　　用全国资源做全国市场

　　用世界资源做中国的市场

　　荀子曰：“骥骐一跃，而能千里，非利足也，善假物也。”光明身处大都市，奶源少，成本高。因此，光明拓展全国市场时，提出依托上海，用全国的资源做全国的市场。光明通过轻资产战略(OEM)、聚焦战略、并购战略，迅速完成了其全国市场的覆盖。轻资产战略是指，光明通过OEM形式，将生产制造包给其他公司，自己专注于产品的设计开发、销售、服务与品牌推广。光明的聚焦战略是：集中优势兵力打歼灭战。把市场重点放在华东、华南、华北三大主流市场。这些城市消费能力高，光明以最快的速度填满市场份额。光明的并购战略主要通过独资、控股、参股等多种模式实现。2000年光明收购并成立了20多家公司，铺设全国性的销售网络。2001年又收购、扩建和设立了近10家公司，巩固生产和销售地位。目前，光明把它曾经收购的黑龙江富裕县的一个乳品厂，悄悄建成了一个中央工厂——光明松鹤，这个远离上海总部的“中央工厂模式”已向光明提供近1/3的奶源，是光明“用全国资源作全国市场”的一步战略重棋。

　　伊利把中国的市场视作一盘棋，提出“用世界的资源，做中国的市场”。所谓用世界资源是指利用国外最先进的生产设备和技术，实现四两拨千斤。如伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线，德国GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备，荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。在市场扩张方面，伊利通过收购、兼并、资产重组、托管等方式，先后在内蒙、北京、上海、黑龙江、河北等地建立了自己的生产基地，并挺进香港市场，成为首家获准大规模进入香港市场的国内乳业企业。目前伊利液态奶事业部已经与澳门、柬埔寨、印度等周边国家和地区达成了合作意向，已初步完成了“中国伊利”的战略布局。

　　好牛好奶百分百

　　心灵的天然牧场

　　在广告上光明和伊利都不惜血本，重金投放，央视2003年黄金时段广告招标会上，光明以9287万元的投放额成为乳业标王，伊利以7000万元的数额夺得央视黄金时段竞标的第三位。光明的广告诉求突出“好牛好奶百分百”，与“高科技光明”的品牌形象一脉相承。广告表现风格独特且统一，以卡通牛形象为主的广告，为光明树立了新鲜、健康向上的品牌形象。最近，光明力邀“跳水王子”田亮作为其形象代言人，他的健康、开朗和追求完美、勇于挑战的精神，与光明力求塑造的形象相得益彰。

　　为了树立品牌鲜明的个性，伊利同国际著名的奥美广告公司合作，广告设计独具匠心。伊利的广告多以青春清新的城市青年男女饮用伊利牛奶的形象出现，表现出一种优雅的生活方式，令人向往。广告突出“心灵的天然牧场”，很有健康生活的新鲜感。伊利的广告媒介选择十分恰当，在北京等大城市大量运用了公交广告，这种广告价格便宜，面对人群广、持续时间长。这些广告遍布北京的街头，形成一道亮丽的风景线。画面主角是一位白领女士，背靠着大厦，表情优雅自然，正在全身心地品尝伊利牛奶，脸上充满幸福感。它的文案“感受心灵的天然牧场”，充满诗情画意，与品牌形象珠联璧合。

　　市场启示

　　启示一：知己知彼，差异制胜

　　在营销策略上，光明和伊利的成功是有目共睹的，虽然形式不同，但都各自确立了稳固的市场地位。其成功要素之在于知己知彼，避实就虚，弹无虚发。光明生活在城市，奶源来自于城市周围的牧场，接近市场和产品新鲜是其优势所在。光明举起拓展市场的三板斧——“三保科技”、“巴氏消毒奶”、“全国一片光明”一路披荆斩棘，确立了霸主地位。而草原贵族伊利，虽然没有像光明那样拥有几千万人口的市场，但纯净的奶源使其背靠大树好乘凉。伊利挥动草原三鞭——“心灵的天然牧场”、“超高温灭菌奶”、“全国一盘棋”一路驰骋疆场，跻身乳业排头兵行列。

　　启示二：先发制人，兵贵神速

　　光明和伊利是幸运的，因为伴随着它们成长的是我国快速发展的乳业需求。据统计资料显示，目前全球人均奶类消费100公斤，发达国家为258.3公斤，我国仅为8.6公斤，相比之下中国乳品市场潜力巨大;随着国民经济的发展，人们生活水平的提高，消费者对营养的要求也会越来越高，为乳业的快速成长奠定了基础;同时，政府对乳业的发展相当重视，相继出台了一系列鼓励产业发展的政策，把乳业确立为国家重点扶持的产业。2000年11月，农业部、中宣部、教育部等八部委联合发文，推行国家“学生饮用奶计划”，仅就这一项每年就将增加需求150万吨。国家农业部确定的中长期发展目标是，2005年我国乳制品人均年消费量达到10公斤，总产量达到1350万吨;2030年人均年消费量达到25公斤，总产量达到4250万吨。由此可见，我国乳业面临着巨大的市场空间和发展机遇。面对商机，兵贵神速，光明和伊利利用这一市场契机，在国外乳业巨头进入前，快速抢占奶源、生产基地和全国性销售网络，迅速完成了全国市场的布控，成为扼制对手的“独门利器”。商战中，过去企业奉行大鱼吃小鱼，活鱼吃死鱼，鲨鱼吃鲨鱼(强强联合)和海尔的专吃休克鱼，而面对当今瞬息万变市场竞争，光明和伊利成功地演绎了快鱼吃慢鱼的竞争战略。

　　启示三：未雨绸缪，居安思危

　　从目前来看，国内乳业在本土市场上可谓叱咤风云，世界乳业巨头达能将其品牌管理权和使用权交给了光明，卡夫股权卖给了三元，帕马拉特把旗下的工厂租赁给了伊利。一时间国内企业颇为窃喜，但这并不代表国内企业的市场地位固若金汤。一方面，我国企业实力普遍很弱，即使是老大光明，销售额虽已超过50亿元，但与世界排名第一的瑞士“雀巢”年销售133亿美元相比，相距甚远。另一方面，由于乳业的一些特殊规律，如对保鲜的要求、对本土文化的理解等，外资企业暂时无法如鱼得水。但跨国公司的管理将成为一种核心竞争力，一种国际化的竞争力，这方面国内公司乏善可陈。在与达能的合作中，光明乳业董事长王佳芬清晰地感受到国内企业与跨国公司的差距。达能的管理经验和对资本市场的领悟力仍然是中国乳业巨头最需要、也是最想学习的地方。作为国内乳业的领跑者，应居安思危，丰满羽翼，立足于国际市场，尽快缩短与国际品牌距离，才能傲立中国，飞翔世界。