如果你认同“很多事情不是做不到，而是想不到”，如果你觉得“员工总是推一下动一下，缺乏主动和实际动手的积极性”，也许你应该尝试一下5S，它将给你带来解决这些问题的新视野。

　　日式管理的细，是出了名的。而这种细，在5S中体现得淋漓尽致。

　　越来越多企业开始重视并引进这种管理方式，但同时却出现了形似而神不似的问题。

　　有一次到深圳一家模仿日式经营的食品店，一进门就有服务员笑脸相迎，店内也是一派日式装潢。直到服务员过来点菜之前，我都“沉浸”在店家着意营造的气氛之中。点菜的过程，却很不美妙。服务员一直显得心不在焉，几乎客人每说一句话她都要往旁边张望几次。也许她是希望提前瞄准下一个目标(客户)，可给我的感受却是顾此失彼。因为她不专注，笔者不得不多说几遍，而且得不到服务员任何的提示或建议，在不熟悉的情况下，点菜的速度也低了很多。而可气的是，到吃饱决定买单离开时，居然还有一份小点没送到，而满屋愁眉紧锁的服务员一直不停地往来穿梭。

　　这使笔者联想起很多制造业的企业，常常手头一件事情还没有做好，认为差不多了，又迅速上马另一件事，结果前面的工作还在起伏波动，后面的项目又根基不稳，企业越忙越乱，员工则越乱越忙。其实，无论制造产品还是提供服务，除了策略上不断寻求新的管理思想和有效的运作模式，非常重要的一点是充分把握现有资源，以细致求精的精神，制造求优，服务至微。广东一家企业，自己实施5S管理近3年，推行人员觉得差不多了，可经营高层总表示不太满意，无奈之下请顾问培训兼诊断。笔者去先给他们从基础讲起，没有想到听课的众多推行成员中，竟然有不少连整理与整顿的区别也答不上来，连推行主管自己都不敢相信，效果可见一斑。

　　5S作为倡导精细管理的一种有效方式，如何做到形似而且神似呢?

　　在开展TPM活动时，把灰尘、脏污、异音、松动、锈蚀等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。为什么?因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。其实5S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。江苏一家企业，员工普遍有一种习惯，就是随意性太强。安排的工作也会去做，可总是不认真做，做不精细。结果是安排贴一次标签，要返工好几回;制作一台工具车，不是槽窄了，就是门装斜了，再不就是超重，推不动;宣贯一个规范，也难坚持遵守，有一次同一个车间竟然连出4起安全事故!可见意识的隐患更甚于现场的隐患。

　　如果在现场有什么地方未加整理，很乱，习惯称之为“5S死角”，这些还比较容易处理。但如果在人的观念习惯里，也有这么一种“死角”，就不那么容易处理了，笔者称之为“意识死角”。推行5S活动要做到“形似而且神似”，就必须在工作现场不留“5S死角”的同时，在员工心里也不留“意识死角”。

　　长年累月与工厂现场打交道，发现一个道理：如果你认同“很多事情不是做不到，而是想不到”，如果你觉得“员工总是推一下动一下，缺乏主动和实际动手的积极性”，也许你应该尝试一下5S，它将给你带来解决这些问题的全新视野。推行5S，面对的问题会很多，“意识死角”也很多。下面谈一谈其中比较突出的几个问题。

　　忽视细节的企业文化，“差不多”就变成“差很多”

　　推行5S，必然不可回避企业的文化氛围。令人不满意的结果之所以出现，其中的关键，是在于对细节的忽视。

　　比如，安排人划通道线，结果划得弯弯曲曲不说，在转弯、分叉的地方居然接不上头，划不下去了，原因是事先没有做细节规划。

　　再比如，安排人在墙上做一个标识，结果他拿一张大白纸打一行很小的字贴上去，根本不能引起人注意，贴了还不如不贴，原因是只知道去做，不知道做好细节。

　　又比如，安排人制定现场考核办法，结果他找个参考方法，改个题头就宣布执行了，最后执行不好，不了了之，原因是照葫芦画瓢，不研究细节。

　　管理者如果有时间事事亲历亲为，也许情况会好一点。但这样又能管多少事，多少人呢?一个人忽视细节，还可以推脱是个体行为，很多人忽视细节或者团队忽视细节，就是相当可怕的事情。

　　据说在英超足球联赛有种说法：每一个进球都是源自对方的失误。企业面对激烈市场竞争时，是坐等对手的失误呢，还是主动去制造对手的失误?企业是在竞争中生存的,别人做到了而你没有做到，你就要为此付出代价。反过来，你做到了而对手没有做到，你就处在了竞争的优势地位。有一位客户告诉笔者这样一件事，公司里一位老总，因工作需要去过几次德国，每次都有机会参观当地的企业。以前去的时候，不知道看什么，看设备只能干羡慕，看规模一时也赶不上。单位实施5S管理后，知道看什么了，还拍了照片带回来教育干部：你看这是人家的现场;这里的标识;这里的规范……笔者觉得这是一种视觉的变化。这种变化对营造注重细节的企业文化很有帮助。经营管理者不能只顾着看高处，也得注意看一看脚下，根基是否还够牢固，是否比竞争对手基础更扎实。

　　重视细节其实有很多好处，比如领导到现场走一走，有意去关注一些细节的东西，会对员工有很深入的影响。笔者在外企工作时，第一个深刻的印象就是董事长弯腰拾起通道上的小片纸屑放进纸篓。有一次准备一个课题报告，董事长竟然前前后后指导我改了8次(有很多都是很细节的改动)，让笔者至今仍觉受益匪浅。而与此相反的是笔者在一家企业推行5S时，有一次安排样板区的现场观摩，当时主管推行的领导决定参加，为了突显其重视，故意定在晚上十点才开始。就在大队人马好不容易等来领导，在第一个区域刚介绍了两句，正准备说具体方法时，一抬头却发现领导已经冲到第三个区域了。原来，他以为只是走走样子，差不多就行了。其实现今的时代，客户对细节要求越来越高，竞争对手水平也越来越高，建立真抓实干、注重细节的产品文化乃至企业文化，势在必行。而这样做的基础，首先就是要从管理层开始，将“差不多”抛在脑后，只有优质和不优质，没有差多和差不多。

　　5S不仅是态度管理，还是素质管理

　　“态度决定一切”，这样的话读者应该听到不只一遍了吧。可是，态度真的决定一切吗?在浙江一家民营企业，就碰到这样的问题：不论整理整顿还是看板管理、目视管理或者形迹管理、红牌作战，在这里总要打个折扣，就是虽然做了，却做不好，不漂亮。企业请了很多有资历的技术、管理人员，却始终发挥不出应有的效果。其实，类似的情况在很多企业里比比皆是。为什么?笔者认为还有一个执行能力的问题。

　　企业文化也好，方针战略也好，市场策划也好，没有好的执行力，一切约等于零!

　　笔者在北京三元公司指导5S推行，前后用了不到3个月时间，事半功倍，效果很好。为什么?你说一个道理，提一种思路，安排一项解决方案，管理人员都能融会贯通、举一反三，做出来的实物也很到位，这就是执行力很好的表现。而在有些企业，推行起来就生涩得多，不是推行人员不能很好的理解，就是制作出来的“作品”让人失望，往往只能要求重做(可是时间、资源已经花费了)。

　　推行5S的企业首先要明确这样一种观点——5S对企业所有人都是一种检验：

　　对基层员工，是执行素质的检验;

　　对管理人员，是管理素质的检验;

　　对经营领导，是权威信念的检验。

　　所幸的是，很多企业，很多干部、员工在5S活动中真正体会到了一种实践的快乐，并且把很多的“优质作品”呈现出来，既提高了素质，也展现了素质。比如陕西某企业有一位老木工，结合工作实际，发明了多层抽屉形迹法，木工房的现场让很多专业家具厂汗颜;首都航天有一位处长，在5S的基础上提出“5勤”，即“勤记录、勤检查、勤整改、勤通报、勤总结”;株洲时代集团的几个分厂，5S创意各具特色，与现场IE和ISO14000有机结合。这样的例子实在是很多。

　　下面有两段文章：

　　“……5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融入这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。”

　　“……有些部门强调生产忙，没有时间搞5S，因此就委派几个人去做，少数代劳多数，而没有全员参与，这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有参与进来，他们怎么会珍惜别人的劳动成果，又怎么会切身体会到5S给自己带来的益处呢?‘领导重视’和‘全员参与’是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可!”

　　两段文章分别出自一线员工和推行成员，这在企业推行5S之前是不敢想象的。以一种活动的方式去培养员工，其效果是单纯的讲座无法比拟的。

　　读者不妨评估一下，在你所在的团队里，真正把手头的每一件工作都当作自己作品来完成的，又有几个呢?

　　三、 跨过“走形式”的迷失森林，步入“企业形象时代”

　　很多人认识5S，是从地上的划线、现场的标识牌开始的。所以，认为5S不过就是划划线、贴贴标签的也不在少数。如果这样去看待5S，期待它发挥更大的效果是不可能的。因为你就是用5S这把剑的人，你都不识剑，如何期望剑自己舞起来?

　　推行5S的过程中，认为“走形式”的不在少数，特别是那些没有参与进来的人，更难以理解。笔者曾经指导过的一家大型国有企业，当时公司经营层对是否推行5S意见不一，其中一位老总持反对意见。后面推行了几个月后，在成果报告会上，却正是这位老总发言，他说这一次活动让他转变了观念，过去他认为5S只是针对硬件弄一弄，现在发现5S其实也对软件，比如人的素养、工作态度、团队氛围、整体形象等，作用甚大。

　　在西安某企业，有干部在会议上提出日常管理中，事情做了还要再填表，是不是走形式?领导当即反驳：把表当作标准，按照标准做了留下记录，顺理成章;把表就当作表，为了填表而划勾划圈，自然觉得是走形式。并不是表走形式，而是人走形式!

　　5S强调细节，并不代表它是小事。应该说很多企业，作为经营管理层，还是比较能够理解和支持5S活动的，但是如何让中层、基层“在保证生产任务的同时，抓好5S”，如何始终如一地予以重视呢?笔者认为从树立形象的高度宣传和推动5S，是比较有效的方法。把5S提到企业形象的高度，有利于全员更彻底地开展活动，也更利于检验效果。

　　与其争论形式，不如竞争形象

　　，比比看，谁的素养好(个人形象)，哪个团队素质高(团队形象)，自己的企业“靓不靓”(企业形象)。从活动一开始就树立高的目标，建立容易衡量的基准(比如工业旅游基地、客厅工厂、或全公司的展示室)，5S推行就更容易成功。

　　通过以上论述，可以归结为一个思想，就是：细致推行5S，定位是关键。从形象建设、人才培养和企业文化的高度去确定方针、建立组织、开展工作。惟其如此，在5S及现场管理上的投入，才会有更多更好的回报。