他喜欢改造一个企业，而不是维持企业。他说：“在一个经营得不错的公司，我对扮演一个重要的角色没有把握”

　　美国第三大航空公司达美航空公司2005年9月14日根据美国《破产法》进入破产保护程序。在过去19个半月中，该公司通过削减员工、降低成本和更加重视国际业务等调整措施，经营得到了明显的改善。在今年第一季度，达美航空公司仅亏损1.3亿美元，远低于去年同期的21亿美元。

　　机会青睐有准备的人

　　伴随着达美航空的安全着陆，公司老板杰拉尔德·格林斯坦的职业生涯也将结束。一旦新的董事会选出了一个继任者，他将退休。

　　在接手达美航空公司CEO工作之前，另一家公司要求格林斯坦去担任首席执行官。当时71岁的格林斯坦明确表示：“我决不会再去管理一家公司。”

　　然而，他不久就被提议担任达美航空公司的CEO。复苏达美航空公司的挑战，促使他改变了主意。这是人们意想不到的“最后演出”。

　　从1987年以来，格林斯坦成为达美航空公司董事会的一名董事。突然接手CEO的工作，对于一般人来说是不容易的，但对格林斯坦可说轻车熟路。他在西方航空公司和伯灵顿北方铁路公司都有过类似的升迁。他先是在国会工作，然后在家乡西雅图的一家法律事务所工作。每一次，他不一定达到公司的最高位置，但当机会出现时，他是做好了准备的。在西方航空公司，一篇关于这家航空公司未来的论文帮助他获得了CEO的位置。他说：“机会青睐有准备的人。”

　　以身作则推进公司重组

　　格林斯坦与达美航空公司有很深的渊源。当达美航空公司与西方航空公司合并时，他便加入了达美航空公司的董事会。他了解这家公司，最重要的是了解人员状况，特别是来自西方航空公司人员的状况。这使他在调配和使用人才方面得心应手。

　　在西方航空公司和伯灵顿北方铁路公司，格林斯坦都是在公司重组期间担任CEO。他喜欢改造一个企业，而不是维持企业。他说：“在一个经营得不错的公司，我对扮演一个重要的角色没有把握。”

　　达美航空公司对他来说再合适不过。像美国其他的航空公司一样，达美航空公司也受到“9·11”恐怖袭击事件的影响。达美航空公司开支猛增，并且人员工资很高。虽然有一些节约成本的措施，实际情况是管理人员仍给自己开很高的退休金和奖金，破坏了与飞行员工资谈判规则。

　　达美航空重振的关键是赢得的员工的支持。格林斯坦与分布于全国各地的员工会谈，他说：“我们有非常棘手的问题要解决，公司患上了‘心脏病’。”同时，他大刀阔斧地削减高级管理人员的工资。

　　当达美航空公司脱离《破产法》第11章保护的时候，格林斯坦将奖励分散发放，非工会雇员将分享4.8亿美元的现金和股票;采用了红利分享(profit-sharing)方案;管理人员的报酬要与未来的业绩挂钩。

　　格林斯坦放弃了从达美航空公司脱离破产保护获得任何开支，他坚决不从牺牲员工的利益中获得好处。格林斯坦说，老板的工资涉及制度问题。他说：“我们处在领导位置，我们应当树立好的榜样。”

　　功成身退乐在其中

　　格林斯坦认为，应当保持管理团队的稳定，他认定要从公司内部选拔。但他并不透露看中的继任者是谁。达美航空公司的年度开支削减了30亿美元。现在脱离破产保护的达美航空公司以崭新的面目出现。它已经精简了机群，调整了它的国内运输中心的能力，建立了一个扩大了的国际航线网。

　　2006年，达美航空公司6年来首次赢利，但谁也不能保证它未来的成功。市场竞争是非常激烈的。如果达美航空公司准备对付格林斯坦所说的下一次“不可避免的衰退”，它就必须抵挡高枕无忧的诱惑。

　　格林斯坦退休之后，将回到西雅图，逗弄孙子、捕捕鱼来打发时间。他再也不会出山重操旧业了。