现代的管理学说多如牛毛，但是很少有一个简单而实用的方法来帮助企业家们系统而正确地思考。各种学说各持己见，往往片面强调某一点而忽视其他。如波特特别强调行业选择对企业经营的重要性，资源学派则侧重强调企业内部资源或能力对企业经营的重要性，研究治理结构的学者们喜欢强调制度设计对企业有效经营的影响，而领导学的研究者们往往会强调领导力对企业经营的重要作用。他们在每一个领域都研究得很深，但当他们纷纷强调各自研究专题的重要性时，就给企业家们造成了误导：经营企业最重要的问题就是他们所强调的那些。

　　本文试图为思考企业经营的企业家们提供一种全面系统的思考方法，这种思考方法被称为CREP分析方法。

　　CREP方法首先是关于企业生命力的思考框架

　　每天都有无数企业在诞生，也有无数企业在死亡。世界上有存在百年以上的企业，也有只存在3个月的企业。那么企业的生命力是由什么决定的呢?

　　笔者对此得出的基本结论是：企业的生命力受企业的治理结构(Corporate governance)、资源(Resources)、企业家(Entrepreneur)和产品与服务(Product & service)四个要素的影响。取这四个要素英文的第一个字母，即为“CREP”，故称CREP假说。

　　如果把上述四个基本要素细分，一个企业生命力的影响因素又可以分为17个左右的子要素的影响，如表1所示。

　　根据表1，任何关注企业生命力的人都必须思考并回答如下问题：

　　1.一个企业应该保持什么样的股权结构才是合理的?股权性质对企业的经营业绩有什么影响?

　　2.用什么样的手段来激励高层才是最有效的?

　　3.什么样的权力构架才是最有效的?如何才能建立有效的权力构架?

　　4.我们还要在本行业中继续经营吗?我们要进入其他行业吗?

　　5.如何使企业的产品组合达到最优?

　　6.如何使企业有最合适的定位?

　　7.如何发展出企业的关键竞争能力?

　　8.如何使企业的内部经营能力实现最优?

　　9.企业家起什么作用?什么样的领导是最好的?

　　10.管理团队如何运作才是最优的?

　　11.用什么机制建立管理后备队伍才是最合理的?

　　12.如何用人力资源来获得竞争优势?

　　13.如何用资本资源来获得竞争优势?

　　14.如何用品牌资源来获得竞争优势?

　　15.如何用政府资源来获得竞争优势?

　　16.如何用文化资源来获得竞争优势?

　　17.如何用客户资源来获得竞争优势?

　　企业的四大病因与15个病症

　　当一个企业在上述四方面中任何一方面存在问题时，企业都会处于不健康状态，从而生命力呈现弱势。

　　对应四个病因，企业的病症可以分为如下15个方面：

　　1.股权结构病

　　症状：(1)国有股权一股独大;(2)股权失衡从而导致不合理决策或决策失控(如小股东没有渠道表达意见)。

　　2.高层动力病

　　症状：(1)经理人员没有充足的动力完成企业的经营要求;(2)经理人员不把主要精力投入到更有效地实现经营目标上，而只关注升迁或只求稳定;(3)企业无法选拔出最优秀的经理人员。

　　3.权力病

　　症状：(1)股东之间的权力边界不清楚，行使权力的规则不明确;(2)董事会与经营班子之间的权力边界不清楚，行使权力的规则不明确;(3)经营班子之间的权力边界不清楚，行使权力的规则不明确;(4)经营班子与部门之间的权力边界不清楚，行使权力的规则不明确;(5)部门之间的权力边界不清楚，行使权力的规则不明确;(6)组织对外界变化反应迟钝;(7)没有制度化的内部冲突解决方案。

　　4.行业失误病

　　症状：(1)在已经没有多少盈利前景的行业内经营而不采取任何补救措施;(2)进入一个自己无法获得竞争优势的行业;(3)进入一个没有太好发展前景的行业。

　　5.产品组合病

　　症状：(1)所生产的产品没有市场前景;(2)在所选择的产品领域无法获得竞争优势;(3)未对不同类型的产品采取不同的销售和经营策略;

　　6.定位错误病

　　症状：(1)在行业内定位过高，超出自身的能力;(2)在行业内定位过低，没有充分使用自身的能力，从而导致资源浪费。

　　7.竞争方式错误病

　　症状：(1)未对行业的竞争要点做出明确的判断;(2)没有根据行业的关键竞争要点发展出自身的核心竞争能力;

　　8.内部流程病

　　症状：(1)流程中的每一个环节没有做到行业最优;(2)流程之间没有实现有效衔接，流程的整体竞争优势缺失。

　　9.企业领导人能力病

　　症状：企业领导人缺乏最根本的能力，如战略、创新和领导力。

　　10.管理团队能力不足病

　　症状：(1)团队管理人员缺乏根本能力,如管理团队缺乏职业化的意识，专业能力不足等;(2)管理团队人员不能有效合作，形成合力。

　　11.人力资源病

　　症状：(1)人力资源在数量、质量和结构上不能有效地满足业务需要;(2)人力资源利用效率低于行业平均水平。

　　12.资本资源病

　　症状：(1)资本资源缺乏;(2)利润低，从而导致内部资本积累能力低下;(3)现金流不能应付日常支出;(4)没有有效的融资平台或有融资平台，但缺乏融资能力。

　　13.品牌病

　　症状：(1)品牌知名度低;(2)品牌美誉度低。

　　14.文化病

　　症状：(1)企业缺乏统一的符合战略和竞争力要求的企业文化;(2)文化不仅不能提高绩效，反而阻碍企业经营业绩的改善和提高。

　　15.政府关系病

　　症状：政府关系糟糕，缺乏政府的支持。

　　企业生命力假说的四大理论基础

　　CREP假说的基本理论是以前人的理论作基础的，它与四大理论体系有关。这四大理论体系分别是：治理结构理论、资源理论、企业家理论和竞争理论，此外还包括一些其他的理论。

　　1.治理结构理论

　　治理结构主要包括股权结构、高层激励机制和权力安排这三方面的内容。

　　治理结构理论有两个隐含的假设：(1)对企业而言，一定要有一个最优的治理结构设计;(2)如果企业在治理结构方面存在问题，企业就不可能健康运行。探讨什么是企业的最优治理结构以及治理结构方面存在的缺陷就成了治理结构研究的主要问题。

　　治理结构安排会对企业产生重要的影响。如果一个企业的股权结构安排不合理，高层激励不完善，权力安排不好，就注定不会是一个好企业。我国国有企业在产权方面存在的问题就非常明显。经验证明，在同等条件下，国有企业的效率通常低于其他股权性质的企业。高层激励也是国有企业的一个大问题。权力安排解决不好而导致失败的企业也有很多。大家都知道，爱多就是因为内部权力问题而导致解体的，类似的例子在国有企业和民营企业中都存在。

　　2.资源理论

　　资源理论主要关注的是企业内部能力对企业战略选择的作用。根据资源理论，一个企业的资源可以分为物质资源和非物质资源两种形式。一个企业能做到多大，主要受资源能力的影响。因此，一个企业的战略首先要围绕自身的资源能力来确定战略方向，同时企业的主要战略任务是积累战略性资源。

　　CREP在讨论资源问题主要关注的是两个问题，一是企业的资源规模，二是企业的资源集聚能力(主要来自资源使用效率)。资源规模决定了企业的初始生命力，企业的资源集聚能力决定了企业的未来生命力。我们在资源的定义、资源对企业战略的影响以及企业如何集聚核心能力等问题上借鉴了资源理论的基本观点。

　　3.企业家理论

　　一个好的企业背后一定有一个好的企业家。如何评定企业家的能力呢?科斯在《企业的性质》中做了一些解释。科斯认为，企业的边界是由企业家的能力大小决定的。一个企业大到什么程度就不能再大了，就是当管理企业的企业家能力已经超过了他可管理的资源，当每增加一点管理范围，就会导致管理效率降低，这时企业家的能力已经达到了边界，企业也已经到了边界。

　　笔者认为，企业之所以有大小，是因为企业家与人交易的能力有大小。韩信和刘邦有一个很有名的对话，刘邦问他某个人能带多少兵，他说可以带十个兵，后来又问某某可以带多少兵，他说是一千个，又问另外一个，他说一万个。刘邦又问，那你认为你自己可以带多少兵，韩信说了一句非常经典的话，他说：“韩信点兵，多多益善。”刘邦又说，你能带这么多兵，你这么厉害，为什么会被我抓起来呢?韩信说你是管理将军的(将“将”)，我是管理一般人士的(将“人”)。实际上，韩信说的带兵数量，指的就是交易能力。

　　那么，什么样的因素决定了不同企业家的交易能力有差别?我们有时会提到人格魅力，笔者认为人格魅力不是最主要的，决定企业家交易能力最重要的因素是制度。

　　4.波特的竞争理论

　　波特的理论实际上可以归纳为两个重要的方面：(1)如何判断一个行业的竞争力?如何洞察和把握一个行业的机会?(2)如何从企业内部价值链的角度来改进竞争能力?他的基本分析方法是五要素分析法和价值链分析法。

　　CREP假说在产品与服务这一因素上主要分析五个问题：一个企业选择的行业竞争力如何?一个企业的产品组合是否合理?企业在行业中的定位是否合理?企业是否抓住了行业的关键竞争要点并采取了恰当的竞争策略?企业在内部流程上是否做到了最优?在分析第一个、第四个和第五个问题时主要使用的是波特的分析框架。

　　CREP假说的四大功能

　　1.CREP作为一种评判企业的工具

　　CREP诊断工具观察的是企业在基本问题上的健康状态。笔者用这套工具做了很多家企业的实地和非实地诊断。从诊断的结果来看，效果非常好。通过诊断，能够迅速、全面地把握被诊断企业的基本情况。此外，我们还往往能发现企业的一些关键问题。这套工具的优势是：它是一套全面、系统、完整的诊断工具，它不同于以往我们所看到的一些国外的管理工具，它更关注制度层面，更符合中国的国情和国内企业的特点。

　　2.CREP作为一种战略分析工具

　　战略是一个企业对重大经营问题的决策。企业的重大问题既有外部问题也有内部问题，因此仅从外部或内部来讨论企业的战略都不可能是全面的。CREP理论主要是想从内外两个角度来思考企业的问题并找到解决办法。因此，它是一种帮助企业寻找内部和外部两方面存在的重大问题的思考框架。

　　“战略”要做的事情非常简单，那就是帮助企业做两个重大的决策：我们的企业现在面临什么重大的问题?如何找到解决这些问题的方法?CREP不仅提供了一种发现问题的根据，而且还提供了一种标准。因此，它既为问题发现提供了方法，同时也为问题解决提供了标准。它是一种标准的战略分析工具。

　　3.CREP作为一种人力资源管理思考方法

　　用CREP来思考企业的人力资源管理问题时，它的作用主要有三点：一是它为我们思考人力资源战略提供了一个基本的思考框架，二是它为我们确立企业的核心人力资源提供了依据，三是它为我们建立考核体系提供了思考框架。

　　人力资源战略。人力资源战略要做的有两件事情：一是界定企业的重大人力资源问题，二是找到解决这些问题的方案。因此，如何界定人力资源问题就成了人力资源战略的一个重要任务。CREP方法通过如下三个步骤来界定一个企业的人力资源问题：

　　步骤一：确定各企业要解决的重大战略问题;

　　步骤二：提出解决方案;

　　步骤三：检讨现行人力资源管理体系在哪些方面与步骤二的要求不匹配;把这些不匹配的方面确认为重大人力资源问题，或人力资源的战略性问题。

　　核心人力资源。所谓核心人力资源，实际上是企业核心能力的载体。因此，要管理好核心人力资源，必须确认谁是核心人力资源;要确认核心人力资源，又必须确认企业的核心能力。如何确认企业的核心能力?CREP方法为我们提供了基本的思考框架：

　　(1)企业人力资源管理的核心是为了实现企业在CREP四个方面的战略目标所需要的能力管理。

　　(2)企业人力资源管理的首要目的是要使企业拥有完成战略目标的能力，这种能力由CREP分析决定。

　　(3)企业的一切人力资源管理活动，如招聘、考核和薪酬、培训与开发活动都以完成CREP战略目标为基点。

　　考核。平衡记分卡已经成为一种非常盛行的考核工具。它的基本观点是：战略的执行比战略制定要重要得多，而考核是执行战略的一个重要工具。平衡记分卡要解决的问题是如何根据战略来设计考核指标体系。

　　平衡记分卡的提出者认为，企业可将战略目标分解到学习与成长、内部流程、顾客和财务指标这四个要素，确保过程指标(顾客、内部流程、学习与成长)和结果指标(财务指标)的平衡。对每一个要素都确定一些指标来进行考核，最终推进企业整体战略目标的实施。

　　但是笔者认为，卡普兰教授的平衡记分卡缺乏自身的战略体系，是没有战略基础的。每个人都有不同的战略观点，不同的人理解战略是不同的。尽管在考核时强调的都是所谓的四个方面，但因为每个人对战略问题的理解不同，考核的方向可能会有很大的差异。因此确保统一的战略认识是有效实施考核的基本前提。

　　下面来看如何用CREP系统来做具体的人力资源管理活动——考核。当我们用它作企业的考核依据时，它的基本构架如图1。

　　4.CREP作为一种文化分析工具

　　CREP可以被当作为一种文化分析工具。当我们把CREP作为一种文化分析工具时，其主要的作用在于：

　　(1)CREP方法为判断企业文化的先进和落后提供了依据。每一个企业都有文化，但是文化有先进和落后之分。如何判断文化的优劣呢?CREP方法认为，凡是符合企业CREP改进方向的就是优秀文化，反之就是劣势文化。

　　(2)CREP系统分析为确立企业的核心理念体系和员工行为规范提供了依据。企业文化是一个企业的主流观念和主流行为方式的综合表现。规范员工的理念和行为的依据是什么呢?根据CREP方法，一个企业员工的理念和行为必须与基于CREP战略改进的方向相匹配。

　　根据CREP方法，一个企业的新文化体系可以通过如下步骤设计出来：

　　步骤一：用CREP诊断企业的生命力系统，找出要解决的主要问题(竞争力提升要点);

　　步骤二：对现有文化进行评估，找出其基本特征;

　　步骤三：用现有文化对照竞争力提升要点，找出现有文化的差距;

　　步骤四：对照竞争力提升要点，设计新文化体系(理念和行为)。