在全球经济一体化时代，中国企业尽管直接面临跨国公司的强大挑战，但与此同时也迎来了进入广袤的世界市场和全球产业分工重组的机遇，除了积极引进国外先进的技术、资本、管理外，从全球视野出发，充分发挥劳动力、原材料成本低廉的优势，主动出击，参与国际分工，整合全球优势资源，不断创造差异化的产品竞争实力，就可以不断提升民族产业立足于世界的持久优势。

　　国内大名鼎鼎的德隆系在1996年和1997年入主新疆屯河投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司和湘火炬投资股份av有限公司后，三公司皆对国内资源进行了有力的整合，在此基础上进行了很开阔的全球化并购整合，对我国企业如何在国际市场中获取竞争优势具有很强的借鉴意义。

　　德隆系海外扩张之旅

　　新疆屯河

　　1.夯实国内番茄酱的生产能力，扩张在国际市场的销售渠道

　　1998年，德隆控股屯河股份的母公司新疆屯河集团，直接和间接持有屯河股份40%的股权，成为屯河的大股东。德隆入主屯河后，将其原有主业——水泥生产逐渐剥离至天山股份，而屯河则从水泥业低效率的竞争中退出，集中精力于做大做强“红色产业”——番茄酱的生产与销售。在加工生产环节，德隆通过兼并、收购、控股、参股并辅之新建、扩建等系列资本运作手段，仅一年多时间，低成本整合新疆资产质量较好的番茄酱厂数家，成为新疆最大、中国最大的番茄酱生产厂家，生产能力迅速达到亚洲第一、全球第二，2000年番茄酱年生产能力达24万吨，拥有着从意大利进口的世界先进生产设备、从美国引进的优质的番茄种子及进行品种改良的科研攻关队伍。在强大的生产能力之下，德隆开始加速了销售渠道布网的进程。德隆在整合国际番茄酱市场方面的动作是：促使新疆屯河收购了具有20多年番茄酱经营资历的美国番茄酱销售商新瑞公司和意大利甘多弗公司，成功打入国际市场，并与世界知名食品品牌——亨氏建立合作关系，尽管与亨氏的合作条件很严格，对方要求提供样品测试，第一年100吨，第二年500吨，第三年1000吨等，德隆坚持把握住这一销售渠道。目前，新疆屯河的番茄酱产量占全球6%的市场份额，产品95%以上出口到国外，60%的产品为长期固定客户。

　　2.充分发挥国内劳动力、原材料等低成本优势

　　新疆屯河组织“公司+农户”形式，进行原料生产，保证番茄质量，凭借资源质量优势、规模经济优势所造就的成本优势，长期稳定住了大客户。2000年屯河股份所在的昌吉州根据屯河“红色产业”的发展规划，共种植番茄16.5万亩，当地农民因此收益8000多万元。“红色产业”极大繁荣了地区经济的发展，也受到当地政府的高度重视，新疆自治区将“红色产业”列入全区实施西部大开发的总体规划，这稳固了新疆屯河种植、加工、销售良性循环的产业链条。

　　合金股份

　　1.通过收购星特浩成为国内最大的电动工具生产商和出口商，完成国际化历程的第一步

　　1997年6月，新疆德隆国际实业总公司协议受让1500万股合金股份，占总股本的29.02%，成为合金股份第一大股东，这也是德隆顺利入主的第一家上市企业。德隆入主合金股份后也展开了一系列的购并运作。合金股份的第一个目标是上海星浩特。

　　星浩特是香港和内地的合资企业，是中国最大的四家电动工具企业之一，拥有30多项专利技术产品，产品全部出口，生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%，并占有欧洲同类产品市场的35%，1997年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。1998年10月，合金股份出资9000万元收购了星特浩(集团)发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权，这是德隆进军电动工具产业的开始。

　　在直流电动工具、交流电动工具和发动机工具中，星浩特只是直流电动工具的老大，交流电动工具的老大为苏州太湖集团，发动机工具领域国内是一片空白。面对这种情况，德隆通过合金控股的星浩特展开了一系列整合运作，相继成立或收购了宝鸡星宝机电有限责任公司、苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司、山西中浩园林机械有限公司。

　　至此，合金股份成为中国最大的电动工具生产商和出口商，上海星特浩成为合金股份利润的主要来源，1999年公司主营业务收入5.17亿元，主营业务利润为1.24亿元，而由星特浩公司实现的销售收入达4.8亿元，实现的利润1.15亿元。2000年同1996年相比，合金股份的总资产由1.33亿元增加到13.98亿元，主营业务收入由5027万元增加到8.44亿元。

　　2.与国际电动工具巨头结盟

　　经过对国内电动工具产业的系列整合之后，合金将目光投向国际市场。在前期的市场调研中，合金股份意识到，电动工具行业既需要技术档次又需要廉价劳动力，中国以丰富的廉价劳动力资源成为国际著名电动工具的生产基地，在国际电动工具市场上，长期存在着中外企业地位的绝对不平等，中国生产的电动工具数量占全球的70%，销售收入却只占10%，利润不到1%，真正的利润是被外国人吃掉的，重要原因在于品牌、销售渠道和售后服务网络三样最关键的东西掌握在外国人手里，合金股份将目标确立为从欧美同行那里争夺这三张王牌。

　　完成对国内行业的统一之后，合金股份取得了与国外同行商谈的有利地位，曾经不可一世的国际巨头开始主动找到合金股份请求讲和。美国毛瑞(Murray)是其中之一。毛瑞是有着70年历史的户外机械生产开发商，是美国第三大园林机械制造商，手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一位、第二位，每年销售收入达到8亿多美元，外协、外购费用约5亿美元，直接人工费用约1.5亿美元，再加上其他管理费用，基本盈亏平衡，而其如果将采购、生产转移到中国，人工费用每年可以减少5000万美元，采购成本可降低40%，这对毛瑞产生了极大的吸引力。2000年下半年，合金股份与毛瑞(Murray)公司结成战略联盟，包括利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络销售合金的产品;利用合金的生产基地加工生产毛瑞的产品;共同开发销往欧美市场的产品;支持毛瑞在华采购零部件等等。打毛瑞的品牌出口，可以继续扩大对国际电动工具市场的控制权，而且价格能够翻番，合金的产业价值迅速提升。

　　3.合金股份的市场销售情况

　　合金股份的主营产品在德隆入主后也于1998年由镍合金转变为电动工具，国际市场的销售比例不断加大，目前，90%的销售是在国际市场实现的。

　　合金股份作为中国最大的电动工具生产商和出口商，占据国内电动工具市场60%的份额，在欧洲市场的占有率达到20-30%，在北美市场的销售快速提高，2002年超过了欧洲市场的销售金额。

　　湘火炬

　　1.通过收购美国刹车系统最大的进口商MAT公司，成为中国对美汽车刹车系统的最大出口制造商

　　1997年11月，德隆成为湘火炬第一大股东后，用了一年时间来改善其销售疲软和帐款回收问题，在为湘火炬注入7000万元的同时，也为其注入了发展“大汽配”的战略，把一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。湘火炬销售额取得翻番的增长，但80%的市场在国外，湘火炬将销售重心转移国外是出于对当时经济形势的无奈选择，汽零部件国内市场规则不健全，市场秩序混乱。而欧美市场是成熟和规范的，经过一年的国际市场运作，湘火炬意识到，在成熟、规范同时又是相对饱和、低成长的欧美市场，市场信誉极其重要，要切入这个市场，改变被动局面，最好的方法是到国外重组并控制这个市场，重组的方法是联合世界一流企业，结成联盟。

　　1998年，湘火炬的刹车部件创造了850万美元的出口额，但和同行业老大MAT比较，只是其出口额的1/5，ATM成为湘火炬的收购目标。ATM有20年的生产历史和在美国的市场影响，是中国向美国出口刹车系统的最大出口商，1998年的销售收入约为9000万美元，利润约为700万美元，MAT领头人王炜的理想是成为中国人的GE、GM，但是，却欠缺将事业做得更大的资本运作工具，而德隆的理念正合其意。

　　1999年10月，湘火炬出资3300万美元，受让MAT(包括其在美国的两家公司和在中国的9家合资企业)75%的股权，合作取得双赢，MAT1999年的销售收入为1.2亿美元和860万美元，2000年这两项指标分别为1.5亿美元和1200万美元。MAT不仅为湘火炬带来美国汽车零部件进口市场15%的份额以及大把的盈利，而且带来了世界一流的刹车系统生产能力和管理经验，湘火炬原来的流动资金1个多亿，每年的财务费用1000多万元，引入MAT机制后，实现1个多亿元的销售额只需2000万元左右的流动资金。

　　2、湘火炬的市场销售情况

　　伴随着其对产品资源的整合，湘火炬作出了很多提高其国外市场销售渠道的努力，其国际市场的销售比例在相应加大，1998年主要是外贸业务，1999年以后由刹车系统带来的国际市场比例占了2/3左右，2002年由于整车业务的引入，国际市场比例才下降到62.54%。

　　德隆系海外扩张的特点分析

　　德隆系“老三股”整合的都是中国未形成垄断的传统行业，从中发掘新价值，在国际分工中找到其核心竞争力。据说，德隆对传统产业的情有独钟源于1995年德隆领头人唐万新的一次出国考察，这次考察他意识到两个问题：一是制造业发展的接力棒由欧美传到日本、再传到我国的台湾、香港和东南亚，现在正在向中国大陆转移;二是中国有着廉价的劳动力优势和相当高的工业装备水平、技术水平，制造业竞争力的匮乏在于多年的重复建设和低效投资。

　　实际运作中，德隆系“老三股”的发展体现了上述全球化产业价值整合的理念，并通过并购和资本运作将这一理念演绎得淋漓尽致，其全球化产业并购整合表现出如下特点：

　　首先，站在全球视野上审视企业的竞争优势，作为国内企业，主要指比较竞争优势;

　　其次，从全球产业价值链的发展变化出发，识别国内企业最有可能发展的价值最大化的发展环节，以及为此而需要弥补的价值薄弱环节;

　　最后，通过系列资本运作，构筑企业竞争优势。这些手段包括有：“脱核”，即将不具有竞争优势的产品出售;“补虚”，即并购补充价值薄弱环节;“壮大”，即将自身优势充分发挥放大，形成强大的竞争力量，在国外并购一个网络和品牌将产品装进去进行扩张是德隆常用的手法。

　　我国企业提升国际竞争优势的探讨

　　中国加入WTO之后，提升中国民族企业(包括国有企业和民营企业)的竞争力日益成为企业家、理论界共同关注的重大命题之一。那么，怎样才能做到有竞争力呢?波特在企业竞争理论中提出，企业的竞争优势可以建立在较低层次的“低成本竞争”和较高层次的“产品差异型竞争”两个层次上。低成本竞争优势主要通过较低的劳动力和原材料成本、较低水平的生产技术和生产方法、规模经济等手段取得;而产品差异型竞争优势则主要通过在技术、管理、市场等方面的持续创新，从而创造出更能符合客户需求的差异型产品来取得。显然，产品差异型竞争比低成本竞争更能抓住并创造客户需求，能够带来更高的收益，更难被竞争对手模仿，更具有持久性。

　　在全球一体化的时代，产业价值链的分布是“哑铃型”的，研发和营销这两头特别重，而生产环节细小，因此，真正具有产业价值的或者说高附加价值的经济活动，更多地从两个方面产生，一是包含人类科技水平的技术创新活动，二是直接抓住需求的市场组织创新活动。在德隆“老三股”的并购案中，上述两个方面的作用还有进一步发挥其成长潜力的空间。