青岛公交集团以多项指标和项目达到全国一流公交企业水平，为全国公交树立了一面鲜艳的旗帜。譬如：万人拥有公交车数、建成区公交线网密度、市民出行公共汽电车分担率、乘客出行换乘次数、乘客平均候车时间、乘客出行乘车平均步行距离、千车公里成本、人车比等指标均在全国同等城市名列前茅;较早采用了感应式IC卡乘车方式，成为全国人均持卡率最高的城市之一;较早配套使用了电脑报站器、电子显示屏、电子三牌等车辆服务设施;较早引进、使用了公交车GPS全球卫星定位系统;“改革与管理并举，‘输血’与‘造血’互动”的发展模式得到全国公交学会的充分肯定，同上海、深圳的公交改革一起被列为全国公交改革三大模式之一，被称为“青岛模式”;以公益性和效益性相结合为特点的城市公交管理创新成果获国家二等奖、省一等奖和青岛市特等奖;集团公司被评为中国经济社会发展贡献突出企业1000强、中国服务企业500强、中国城市交通科技进步企业、全国模范职工之家、全国企业文化优秀奖、全国建设系统思想政治工作先进单位、山东省“富民兴鲁”劳动奖状、山东省先进企业、山东省文明单位、山东省优秀政工企业、山东省先进基层党组织、山东省就业再就业先进单位、山东省管理创新优秀企业、青岛市廉洁勤政先进单位、青岛市企业文化建设示范单位，“日新巴士”服务品牌被评为青岛名牌和消费者放心满意服务品牌。

　　这一切都是徐金龙及领导班子带领着1.4万余名干部职工不断改革发展所取得的。据统计，他曾连续3年被青岛市评为“优秀企业家”，2003年被评为山东省“优秀企业家”，2005年被评为全国“优秀创业企业家”，历年荣获全国建设系统劳动模范、青岛市劳动模范、青岛市优秀共产党员、青岛市专业技术拔尖人才等荣誉称号，成为全国公交行业改革的一位先锋。

　　观念一变天地宽

　　1995年7月20日《青岛日报》的头版头条位置曾经有“我市公交犹如大海中一艘四处漏水的巨船，载着一万余名‘船员’和1000余辆汽车艰难地前行，随时都有沉没的危险”的形象比喻。

　　观念一变天地宽。经过科学论证，徐金龙毅然决然地从票制入手，进行了大刀阔斧的改革。1995年8月1日，以本式月票取代纸卡月票，消除和打破了阻碍公交发展几十年一贯制的一卡在手，乘遍市内公交车存在的弊端和瓶颈，为公交的进一步改革打下了基础。以此为突破口，徐金龙一鼓作气，进行了管理体制和经营机制的改革，用他的话说：“迈出了门槛，才知道天地的广阔和风景的美丽。”

　　在管理体制改革中，徐金龙把“管”和“疏”进行有效结合，在集团内部，总公司只行使管理决策、中层干部任免和服务协调等综合职能，将其他方面权力下放给基层。同时，将核算单位划小，让各经营单位按法人方式自主经营，将政府核定的包干补贴切块下达到各经营单位，实行“分灶吃饭”，按效取酬。管理层内部还实行了机构合并、精简人员、一人多岗和岗变薪变的多项改革，充分调动了基层人员的积极性和责任心。

　　随之，对经营机制进行了关键性的改革。一是全面实行单车核算，把相关指标层层分解，下达到最基层的生产单位(班组、车组)，并明确了各方的责、权、利，做到核算到班组、核算到个人。二是完善分配机制，推行了“包死车组内部利润基数，超利归己，欠利自负，风险抵押”的综合评价和多劳多得、合理规范的核算办法，调动了营运一线驾、乘人员的积极性。三是调整经营结构，重点是稳定大公共规模并加快老、旧车辆的改造更新，积极推行无人售票车，加速发展专线车，达到转岗分流、增车开线、降耗挖潜的目的。四是大力发展多种经营，以减少主业人员及其相应支出，降低成本，弥补主业亏损。

　　回忆起当初的这一系列改革，徐金龙至今仍然深有体会：“改革，首先是观念的改革。观念一变，天宽地阔、焕然一新。观念的更新，使我们企业的改革有了目标、有了指导思想和可操作方案。”

　　借品牌优势谱新篇

　　为了实施好这一工作思路，自1997年至2000年，徐金龙经过周密的分析和研究，实施了改革的第二项工程，即“双赢”工程：改革的最终目的是让广大群众出行放心满意，使企业步入良性循环的发展轨道，不断自我完善和优化，确保国有资产保值增值。

　　首先，按照大化小的原则，实施资产重组。1997年，总公司将原分散管理的专线车集中起来，运用发起设立的方式和内部职工募股的形式，组建了青岛巴士股份有限公司，共募集资金1679万元，使专线车的总资产比改制前扩增了52%，显示出其经营优势和巨大的发展潜力，6年间，该公司累计实现利润达7130万元。

　　而后，又对原客车装修厂进行了股份制改造，共募集资金850万元，成立了客车制修股份公司。这不仅募集到了生产发展所需要的资金，而且还极大地调动了职工的生产积极性，实现了营运与维修分离。2000年又吸收上海客车公司入股，这既实现了投资主体多元化，又引进了先进的客车生产技术和管理经验，对该公司的生产后劲产生了巨大的作用，使该公司达到年制造各类中高档公交大客车360余部的能力，并远销国内其他城市公交企业。尤为重要的是，正是通过与上海客车公司的合作，建立了良好的诚信基础与信誉，为2004年双方签约合资生产城市客车、共同携手合作打下了关键的基础。

　　其次是小放活，实现主、从业分离。以国家参股、经营者和职工持大股的方式对总公司所属的轮胎翻新厂和交通工贸公司进行股份合作制改造，真正实现了劳动者的劳动与劳动者的资本相联合。此外，还对几乎没有资产投入牞但经济效益十分可观的物资供销公司和广告装潢公司实行承包经营，以更好地发挥企业无形资产的优势，为企业发展创造出更多、更大的效益。

　　再次是按照规范的现代企业制度，对主业中的大公共营运公司进行了改制，先后组建了3个汽车有限责任公司和一个电车有限责任公司，使其真正成为适应市场经济的法人实体和竞争主体。在完成上述改革改制工作后，该公司于1998年11月25日组建了青岛公交集团。至此，这个由多法人组成，具有核心层、紧密层、半紧密层、松散层多层次组织结构的经济联合体形成，并确立了跨地区、跨行业、跨所有制形式的宽领域发展思路和经营战略目标。

　　2002年10月，青岛公交集团又借助品牌优势，将引进外埠资金的力度扩大到深圳、杭州、上海、南宁等地，以青岛公交集团有限责任公司为主发起人，组建了总股本1亿股的宏达巴士股份有限公司。

　　2004年3月，青岛公交集团还与赫赫有名的上汽集团实现资本联合，在北京钓鱼台国宾馆签订了合资生产城市客车的合作意向书，标志着青岛公交和上汽集团在资金、技术、产品以及市场等资源共享上实现了新突破。目前，占地30万平方米、年生产能力3000辆的青岛公交客车工业园将在胶州竣工，由此，将翻开青岛客车产业的新篇章。

　　学习知名品牌

　　徐金龙对企业品牌有着深刻的理解。他说：“品牌是市场经济下企业赖以生存的支柱，是企业发展到一定阶段的产物，品牌本身就是潜在的效益，品牌的创建不仅使企业内部形成有效的竞争，更重要的是对青岛城市形象的一种提升。”

　　2001年4月27日，由徐金龙亲自命名、向社会郑重推出了预示着青岛公交天天进步，年年创新的服务品牌———“日新巴士”，这也是青岛公交近10年来改革发展的真实写照。其寓意是：穿梭于城市百余条线路上的公交车，迎着初升的太阳，每天都有新的气象;乘客乘车，每天都有新的感受;万名公交员工，在各自的工作岗位上，每天都有新的风貌;企业在“两为”方针的指引下，天天有进步，年年有创新。“日新巴士”体现了公交员工“服务乘客、奉献社会”的服务宗旨和“让每一位乘客满意”的温馨与真诚，展现了公交员工向往幸福生活，追求美好事物的进取精神。为了把“日新巴士”核心理念融汇到公交每个员工的工作中，公交集团举行了隆重的实施“日新巴士”工作启动仪式，在广大员工中深入开展“日新巴士”服务品牌的创建活动，发动全集团上下共创名牌线路、名牌车组、建文明车站，并推出“主动服务、超前服务、导游服务、换位服务、延伸服务、知识服务”等举措。这些服务品牌不仅树立起了青岛公交的品牌形象，而且还为青岛市精神文明创建活动、提升城市整体形象增添了新的内容。

　　新文化新生机

　　在企业文化建设中，公交集团还导入了企业国际化的通用战略———CIS，以规范员工行为，塑造企业整体形象。集团将公交多年来逐渐形成的、被全体员工普遍接受并认同的公交价值观、公交管理理念、经营理念和不同岗位人员行为规范等编印成册，并成立了由集团总经理、党委书记亲自挂帅的企业文化建设推进工作委员会，全面推导和实施企业CIS系统工程工作。导入CIS系统工程给公交集团注入了新的生机和活力，通过对管理人员、驾、乘、调、修和后勤服务人员等思想素质和道德准则方面的规范以及对公交车辆、车场、办公室等统一企业标志、企业规范用字、公交车门徽、公交旗、公交吉祥物等标识，对1.4万余名员工统一工作服饰等，更突出了青岛公交鲜明的企业特色和企业文化内涵，进一步体现了企业整体形象水平;广大员工通过系统学习《CIS———企业文化手册》，认知企业精神的氛围更加浓厚。在企业精神的感召下，集团三级领导干部节庆假日必到一线、重大活动必到一线、恶劣天气必到一线、突发事件必到一线、征求意见必到一线的“五个必到一线”在职工中传为佳话，并直接影响着广大一线员工。工作中，广大员工爱岗敬业、诚实守信，倡导文明新风，维护公交形象，表现出了良好的团队精神和精神风貌，司乘人员拾金不昧、见义勇为、抢救危急病人、帮助乘客解决困难的好人好事层出不穷，受到了社会的齐声称赞，以实际行动实践着“在青岛人面前，我代表着公交;在外地人面前，我代表着青岛;在外国人面前，我代表着中国”的承诺。

　　水到渠成的成果

　　2004年3月7日晚，北京钓鱼台国宾馆芳菲苑VIPA厅里灯火辉煌。徐金龙与上海申沃客车有限公司总经理GunnarBjerde先生郑重地签订了双方合资生产城市客车合作意向书。这标志着一种有关汽车产业发展的长期战略性合作伙伴关系的确立和上海申沃这个在客车界闻名遐迩、具有巨大先进客车制造技术、雄厚的资本和一统中国北方市场的客车生产基地将在青岛崛起，成为青岛汽车工业链条中的重要环节。由此，辖属青岛公交集团的青岛公交客车制修股份有限公司真正升级成为一个拥有自己产品品牌的大型客车制造厂。

　　上海申沃与青岛公交双方的合作有着深厚的基础，用徐金龙一句最简单的话来说，那就是“水到渠成”。

　　早在1996年，作为公交总公司辖属的一个以修车为主的青岛公交客车修理厂迫于市场的压力，转变经营思路，开始了“以修为主”到“修造并举”的艰苦探索。他们主动找到上海客车制造有限公司，要求与其合作，首次引进并开发生产出SK6102A3QD型无人售票车，使青岛历史上拥有了大批量的新型客车。公交客车修理厂以敏锐的市场洞察力及主动出击参与市场竞争的成功之举，引起了国内大型客车制造厂的注意，引来了客车生产技术转让者关注的目光。

　　1998年，按照市场经济规律运作的青岛公交客车修理厂再次与上汽合作开发SK6105A3QD型客车和SK5105GP型无轨电车，提高了自身的制造技术和制造能力，取得了良好的经济效益。同年，公交客车修理厂募集到社会资金和职工资金850万元，成立了客车制修股份公司，效益明显增长，受到上汽的青睐。上汽决定向客车制修股份公司注入现金216万元，参股200万股，开始了双方第一次真正意义上的经济合作伙伴关系。至2001年，双方合作关系再度加强，丰厚的利润使上海申沃尝到了甜头，高达16%的高回报率使上汽集团再次投资300万股，以参股500万股，占总资本29.4%的比例成为该公司第二大股东。上汽集团派人进入董事会，投入技术，参与管理，提升了客车制造的技术含金量与管理水平。客车制修股份有限公司充分利用上汽集团的资金、品牌、技术及市场销售等优势，成为10米级公交大客车的生产基地，实现了由客车修理业向客车制造业历史性的跨越，由改革前的每年亏损200万元，达到股份制改制后的每年实现盈利500余万元。

　　自1999年起，青岛公交集团客车制修股份有限公司与上海汽车集团公司所属的上海申沃客车有限公司合作经营，利用其生产技术品牌及瑞典VOLVO(沃尔沃)车身制造工艺等技术共同生产、销售城市公交客车，其车身制造工艺达到了VOLVO产品技术标准。现已具备制造5个系列、多个品种的公交客车能力，年产车辆400多辆，企业先后荣获“青岛市高新技术企业”、“青岛市AAA级信誉企业”称号。

　　2003年7月29日，客车制修股份有限公司申报的客车产品顺利通过国家3C质量认证，从而跻身于全国客车制造业行列，标志着客车制造标准完全符合国家标准的要求。

　　2003年8月18日，公交集团在调整产业结构、加快资本扩张的经营思路引导下，公交集团客车工业园签约及奠基仪式在胶州市隆重举行，占地30万平方米的该项目工程正式奠基开工，从而为青岛市客车制造业的规模化生产与发展奠定了坚实的基础。目前，一期工程年产1000辆客车的生产规模正在建设中;二期工程建成投产后，2008年至2009年将达到3000辆至5000辆客车的生产规模，填补了青岛市目前无规模化客车生产基地的空白。

　　标准就是责任心

　　青岛公交集团历经10年三个阶段的改革发展辉煌，徐金龙是功不可没的。

　　首先，三次改革的指导思路明确，目标清晰，展现了一个企业家求真务实，勇于担当风险，大胆改革，敢为人先的胆量和精神。“三制”改革以票制改革为突破口，一开始就抓住了企业的命脉、抓住了问题的症结所在，既消除了卡式月票一卡在手，乘客多次乘车不受限制，且企业内无法进行单车经济核算等存在的弊端，又解决了职工积极性的问题，也为改革管理体制、改革经营机制，实行单车核算打下了坚实的基础。

　　其次是体现在其科学的预见性和前瞻性上。90年代中期，伴随着城市的建设和发展，青岛公交集团发展迅速。于是，徐金龙提出了“小区建到哪儿，公交车就通到哪儿;建国以来还没有通上公交车的地方，都要想办法通上公交车”的目标。仅1997年一年，集团就新开辟了26条线路，随后又陆续开辟了七八十条线路，投入的新型、美观、舒适的高档车全部都是靠银行贷款。开始的几个月里，收入指标下滑，天天亏损，职工很担心，就连公用事业局领导都替他捏了一把汗。但他却胸有成竹，几次召开会议，跟大家讲为什么要开通这么多线路，上这么多车，讲这么做的意义、讲可以做到不亏损的办法等等，终于赢到了大家的理解和信任。作为一个经营着城市公交资源的企业的最高决策者，既要考虑为企业创造经济效益，更要考虑为这个城市创造社会效益，这双重的考核决定了他身上要担负比普通企业家更多的责任。当全国公交都在研究怎样才能走出困境，如何才能把公益性和效益性相结合，哪里才是最佳的切入点，二者之间有没有一个标准可以遵循的时候，徐金龙的回答却超出了一般规律性的思维，即：没有标准，如果有的话，标准就是你的责任心。

　　零利润目标

　　当企业都在追求利润最大化时，徐金龙却提出了青岛公交集团追求“零利润”的目标。所谓“零利润”其实就是兼顾到各方面利益的一个很好的平衡点。而徐金龙更是将其通俗地解释为，买的车从买那天起到10年以后报废，1分钱不挣但求保本、但求养活职工就是很大的成绩。

　　他说，既然公共交通是一个为老百姓服务的窗口，就要首先明白，挣了钱干什么。工业企业在这方面比较单纯一些，因为企业追求利润最大化，但公共交通不能去追求利润最大化，如果公共交通去追求利润最大化，社会效益就要偏离，就没有今天的结果。比如有很多城市，花10万元买一辆公交车，青岛公交集团买的是20万元以上的车，外表差距不大，但是档次、舒适程度就差别很大。徐金龙说，通过这种做法，他把挣的钱又返还给老百姓了，除了保证职工的收入能调动劳动积极性以更好地服务之外，剩下的钱干什么?用于返还社会、惠及市民、提高公益性。所以就时常有很多路线车的档次提高了，票价却降了。

　　正是由于徐金龙高度重视高科技技术的投入，他倡议同广告公司搞置换运作，把车身作为广告公司载体，由广告公司免费安装GPS定位系统。GPS是全球卫星定位系统，由美国太空航天局开通，共24个频道，谁接收应用是要拿钱的。但通过置换的形式，公交集团做到一文不花而又提高了技术含量与管理水平，实则是利企、利民的好办法。届时，通过集团公司内总调度室的闭路电视大屏幕，可以看到每辆车运行的位置及发生的情况，并由调度指挥中心的工作人员通过鼠标操作，可迅速地调出行驶车辆的车号、发车时间、行驶速度、在每个站点的停靠时间等数据，以判断出车辆及道路运行状况等，及时提醒驾驶员注意行车间隔，并可有效避免拖时压点、超速行驶、驶离线路等违章行为和塞车等道路情况的出现。同时，如果遇到车辆故障、行车事故、乘客需急救、偷窃等意外情况，驾驶员还可通过车载信息终端与调度中心或110、120等系统及时联系，从而有效保证行车的安全性和便捷性。

　　公生明廉生威

　　徐金龙求真务实，勇于担当风险，大胆改革，敢为人先的胆量和精神，还表现在他对工作执着的态度上。他从1983年开始担任公交公司经理至今，20多年时间内，始终一步一个脚印，脚踏实地走过来的。1998年他担任青岛市公共事业局副局长兼公交总公司总经理，按说在副局长的位置上进入仕途是顺理成章的，但他却喜爱自己的事业，热爱公交行业，甘愿辞去副局长的职务、放弃公务员身份到企业。

　　一年四季、春夏秋冬，他总是日复一日、年复一年辛勤地工作着，每天早7点至晚6点风雨无阻，敬业达到了痴迷的程度。40多年，除了担任驾驶员的10年中如果碰巧上早班，尚能在家过春节吃顿年夜饭外，自担任领导干部后20多年来，从未在家过过春节，从未看过年三十春节联欢电视晚会，这样的人格魅力，赢得了职工高度的信任与崇敬。在生活上他的严以律己令人难以置信，曾十几年住在面积仅35平方米的房子里。员工们看在眼里、记在心里，一时传为佳话，直到此事引起局领导的关注，在局领导的直接干预下，徐金龙才迁入新居。徐金龙不抽烟、不喝酒、不会跳舞、不搓麻将，甚至连保龄球也没玩过，更不用说高尔夫球那些高级娱乐了。他年轻时非常爱好文艺，会打扬琴，参加过文艺宣传队，当了领导后全舍弃了，他把整个身心全部扑在工作上，把整个心思用在事业上。

　　公生明，廉生威。

　　近年来，他共走访困难职工家庭3500余次，为特困职工捐款和发放救济款近百万元。而且，集团1.4万余名职工的各种养老、医疗、失业、生育、工伤保险均能足额上缴;人身伤害、意外保险、家庭财产、独生子女备用金等齐全，解除了职工的后顾之忧，因而博得员工的高度赞誉。徐金龙以其自身的人格力量，使整个集团形成了上下一致的凝聚力和向心力，取得了一个阶段又一个阶段的胜利。