年届67岁的菲尔-奈特(Phil Knight)从创建耐克到如今，经历了创建公司的无限乐趣，经历了公司成长的风风雨雨，经历了职业生涯中的无数起起落落，如今他辞去公司总裁职位，告别了自己为之奉献40年的事业，将手中的舵传给了William Perez——自1996年开始担任私人控股的S.C. Johnson & Son Inc公司总裁兼首席执行官。

　　无为而治

　　奈特总是不修边幅，时常戴着一副太阳镜，将自己隐匿在黑黑的镜片后面四处转，让人难以捉摸。

　　很少有人见过他的办公室。不用说外人，就是员工都很少看到奈特在自己的办公室办公。有位熟知奈特的行政人员说：几乎10年了，他没怎么在办公室呆过。因此没有人知道奈特每天是如何完成经营耐克的使命的。

　　多数员工觉得他是一位慈父、一位领袖。一位员工认为奈特是天才，却又无法细节地描述他是怎样一位天才。似乎在耐克的每一个重大转折点上，都会呈现出奈特的影像。但是他在哪里，在做什么呢?

　　1964年，奈特以500美元创立了曾是耐克公司前身的蓝带(Blue Ribbon Sport)公司代理业务。早些年，奈特雇用关心产品的人，让他们处理细节问题。这也奠定了他今后40年的管理风格。当年，耐克的晨会充满了粗暴气氛，员工多数是男人，他们甚至会发生争执打斗。奈特极少去阻止或打断他们。他喜欢看到激情。

　　他把员工放在该放的位置上便不再插手，让他们自己去做决定。1980年，奈特派一位管理人员去欧洲开分部，只告诉他“卖鞋!”当时耐克欧洲部的账目都是这位管理人员的妻子和妻妹记的。后来运动鞋成了时尚，耐克成了人人之所想。

　　两退两进挽救耐克

　　在40年间，奈特曾有两次隐退，但隐退之后耐克遇到了前所未有的危机，于是奈特复出，挽救了耐克，使它平稳地走出危机。

　　1983年春天奈特来中国之前，告诉员工Bob Woodell“我想让你当老总。”数月内，慢跑的狂热减退，有氧运动开始流行。耐克对这一潮流嗤之以鼻，继续把精力放在跑步和篮球上。而新兴品牌Reeboo却敏锐地抓住了新市场。结果两年内耐克在美国的收入降低了六个百分点。奈特意识到管理出了问题。1984年夏天，他重返公司，从Woodell那里将权力接管过来并开始重新建造一支新队伍。

　　这支队伍非常出色。1997年耐克成为一个巨人，控制了美国鞋类市场40%的份额。从1994年开始，长期从事产品开发的Tom Clarke成为公司总裁。于是，奈特在公司花的时间越来越少。但很快耐克又碰到了麻烦。有人指控他们在经营血汗工厂。亚洲和墨西哥工厂的儿童和妇女在不宜于身体健康的条件下超时工作却只能拿到极低的报酬。2000年耐克收入下滑至90亿美元。

　　1999年，奈特重返耐克并重新执掌耐克总裁之职。他没有挽起袖管重新设计鞋子的模型，没有设计新的广告和标语。但是他做了最棒的一件事：寻找有天赋的人，激发他们，让他们做自己的事。他起用圈外人，他让明星Mindy Grossman去经营装饰，让百事公司的Don Blair做CFO，让迪斯尼的Mary Kate Buckley做新的投资。

　　耐克矩阵

　　奈特做得最成功的还有一件事：不断变换员工的位置。奈特并没有让员工长期放任自流。他喜欢拉着他们到处走。这个习惯创造了耐克所称的“矩阵”：这种内部结构强迫人们适应多个老板。由于他总是变换员工的位置，曾经是老板的人有一天发现自己是前任下属的下属。经过这样的循环，公司不少人几乎为所有的职位服务过，他们有权力批评任何一个新上任者的执行能力。在这种组织里，员工很快就了解到做好事情的惟一方法就是不断地提出想法并联合起来。

　　这种管理风格看上去很容易导致混乱。2.5万员工自己选择工作，适应不同的老板。但事实上这种风格鼓舞所有的人向更高的目标而奋斗。

　　奈特多年来培养了一批执行者，他们将他的沉默和点头理解成一种默许，默许他们自由地做自己的事情。这种40年来嵌入公司骨髓的东西对于下一任总裁是一种挑战，没有奈特的耐克将会是怎样呢?