创造竞争优势不能只考虑自己的企业，还要把供应商和经销商拉进来一起考虑，通过与生产商深度合作，以更加协调的方式为消费者创造价值，赢得更大优势。

　　河南省正龙食品有限公司(以下简称正龙公司)是一家集科研、生产、销售为一体的大型食品制造企业，主要生产“白象牌”方便面。

　　1996年5月,通过对产品和市场的深入分析，正龙公司认识到，在中国市场上，方便面已进入产品的成熟期，市场份额大致稳定在年销售200亿元左右，在这样稳定的市场上，企业竞争优势的来源不能仅依靠对自身价值活动的管理，还必须把供应商和经销商的价值活动也纳入企业价值管理的范畴，通过与供应商和经销商的深度合作，以更加协调的生产方式为消费者创造价值，只有这样才能建立起自身的竞争优势。因此，公司提出并实施了“制造企业与供应商和经销商的整合管理”，这种管理方式的内涵是，价值系统各个活动主体在相互信任、相互依赖和维护共同利益的基础上，以市场为导向，以寻求整个价值创造系统的效率最大化和累计成本低于竞争对手为目的，通过制造企业、供应商、经销商各方的协同合作，相互参与对方的价值活动，不断调整自身不适应对方价值活动的环节，从而建立起相对于竞争对手较低的成本竞争优势。

　　实施整合管理后，经销商、供应商的积极性被充分调动，经销和供应队伍相对稳定，公司与经销商、供应商建立了良好的合作关系，实现了厂商双赢，共同发展。

　　用价值链“拴住”共同利益

　　制造企业与供应商和经销商之间有着共同的利益，但各方不可能每一时、每一处都利益一致。供应商的价格承受能力与正龙公司成本承受能力之间的矛盾，经销商追求短期利润与正龙公司追求长期市场占有率之间的矛盾，是价值链整合管理中需要处理的两大主要矛盾。为此，公司明确了处理这些矛盾的原则：

　　1.消费者需求导向原则

　　正龙与供应商和经销商相整合的价值链系统起于消费者，终于消费者，因此，必须坚持消费者需求导向原则，站在消费者的立场上，从各个不同角度满足消费者的需求，保持市场对正龙产品应有的牵拉力，使整个价值链系统的各个主体的价值活动能力得到很好发挥。

　　2.三者互利共赢原则

　　实施整合管理的目的是实现整个价值链系统的最优化，使价值链系统的累计成本低于竞争对手，以建立起低成本的竞争优势。所以，处理三者之间的矛盾必须有整体的眼光，坚持互利共赢原则。

　　3.生产厂主导地位原则

　　方便面行业的特性决定了必须以生产厂为主，因此，要保持价值链系统的有效性就必须坚持生产厂主导地位原则。

　　挖掘营销网络的价值

　　正龙公司通过调研了解到，在城市市场，高阶层消费者关注产品的品位、休闲性，而低阶层消费者关注产品的价格、口味、知名度;在农村市场，消费者关注的是价格与分量的实惠。“康师傅”、“统一”两大品牌在大中城市、高阶层消费者中占有绝对的优势，而广大农村市场和中低阶层消费者对中低档方便食品又有着巨大的需求。根据这一市场状况，正龙公司确定了自身的市场定位，那就是避开与高端市场强势竞争对手的正面冲突，把“白象”产品定位在中低档次，重点面向广阔的农村市场和中低阶层消费者。产品结构以功能性食品为主，走产品多元化道路。

　　1.构筑主体销售网络

　　明确了产品定位，就确定了构筑企业主体营销网络的方式。正龙公司瞄准农村市场和中低阶层消费者，从业务员上门推销开始，领导班子成员分片推销，带领业务员骑着三轮车，到每一个可能到达的居住小区推销。一包两包可以卖，一箱两箱有优惠。在这种积极推销的影响下，各地消费者慢慢了解了“白象”产品，市场逐步开启。这时正龙公司开始选择一些零售商进行销售，小的零售商给它两三箱，实行卖不完可以退货的政策，这样零售商再一次充当了公司的推销员的角色，使“白象”产品的品牌逐渐显现出来。零售商销售完了，到二级批发商那里去询问，刺激了二级批发商，他们又跑到一级批发商那里去问，原来疑惑的、观望的甚至流失的经销商重新主动来联系，要求经销“白象”产品。新的销售政策适时地在各级经销商中开始实行。通过几年的努力，逐渐形成了600多个以县级经销商为主的经销网络，构筑了以此为主线的主体销售网络框架。

　　2.培训经销商

　　为加强对各级经销商的培训与交流，强化经销商对公司各项政策、措施的理解和支持。正龙公司派出骨干业务人员说服、影响经销商，使其逐步了解掌握产品、定价、保销、通路网络的拓展及管理等业务知识，明确企业发展方向和经销商的经营方向;每年召开全国经销商年会，通过企业与经销商、各级经销商之间的交流，使之充分了解政策，不断使自身的经营方向朝公司远景目标靠齐。帮助经销商培养自己的销售队伍，提高经销商员工对“白象”产品的忠诚度，增强他们的服务意识及其为最终消费者服务的能力;采用“三表一站”(即市场反馈表、尚未解决问题表、公司政策宣导表和客户服务工作站)的方式加强与客户的沟通和交流，督促经销商积极开展市场调研，提高对市场问题的敏感性;同时设立客户投诉热线，直接受理各级经销商的反映意见。

　　3.建立有效的经销商激励机制

　　在制定合理的经销价格政策、最大限度地让利于经销商的基础上，正龙公司制定促销奖以及销售返利政策，即对市场开发程度高的经销商采用促销奖给予一定的物质奖励，鼓励他们在稳固现有市场的同时积极开拓新市场;对销售大户(销售额达到一定水平)采用销售返利的方式给予物质奖励，同时这些激励措施又与执行价格政策、加强窜货管理等有机地联系起来，形成既有激励、又有约束的管理机制。除了物质激励外还设立了月度、季度、年度的三区七大奖项，其中包括市场开发奖、市场管理奖、地区销售状元奖、投入产出奖、优秀建议奖、新产品开发奖等，在每年的全国经销商年会上予以表彰，给予经销商精神上的鼓励。

　　挤干物流成本，实施双赢采购

　　1. 建立良好的伙伴关系

　　正龙公司不仅树立“没有供应商就难以生存”的思想，同时还制定了供应商开发、选择、淘汰管理办法，加强信息交流、建立互访制度。通过一系列的措施和办法，使企业与供应商之间建立了起良好的伙伴关系。

　　2.加强供应物资信息管理

　　企业和供应商要建立一个良好的合作环境，主要因素取决于供应物资信息的真实与准确。因此，加强物资供应信息管理成为实现企业、供应商共赢的基础。正龙公司把加强供应物资信息管理作为双方良好合作的前提，提出以库管部门为中心，用科学的方法进行物资信息的预测分析，把传统的库管以收发物资为主改变为以库存控制和制定需求计划(包括何时购进、购进数量等) 为主，进行物资分类管理、分类预测，制定合理安全的库存并随销售进行供需调节，进而做到使库房物资既不影响生产使用又不造成积压，使供应商能够及时准备原材料、准时交货又不亏量。从而既降低了供应商费用，又增强了双方长期合作的信心。

　　3.实施双赢采购

　　(1)制定合理的原材料验收标准。在满足生产要求的基础上力争做到质量不过剩，价值最大化。

　　(2)促使供应商参与到企业的产品设计和生产中来。通过供应商的参与，使他们了解企业的基本要求是什么、重点是什么，以利于提高供应商自身产品的合格率，实现其最大价值。

　　(3)同供应商一同优化采购。供应商的上位供应商是两者合作和开发的共同目标，对供应商生产所需的原材料，公司主动为其联系开发供货渠道，发挥集中采购的优势，这样既降低了供应商的采购成本，也利于公司产品质量的保证和成本的降低。

　　(4)减少中间环节。尽量同直接制造商或农户打交道，以利于信息的快速交流和问题的解决。

　　(5)帮助供应商加强内部管理。对供应商的产品进行成本核算，给予供应商一定的利润空间。

　　双赢的采购成本管理，降低了企业与供应商之间的物流费用，增大了可分享的利润空间，实现了采购的双赢。

　　4.强化对供应商的管理

　　几年来，为使供应商能够同企业一道长期稳定发展，正龙公司同供应商进行了多次研讨，共同制定了《供应商管理规定》，采用公开招标和分层评价的方式，使供应商始终处于动态的管理之中。

　　(1)通过招标的方式公开选择与淘汰供应商。为体现公正、公开、公平的原则，防止暗箱操作，始终通过公开招标的方式对供应商进行优化。

　　(2)通过分层评价的方式确定供应商。对供应商产品的服务、质量、交货期以及价格等主要指标进行分层次的综合评价，由相关部门组成评价小组选出优秀的供应商合作。

　　采用分级管理的方式，强化对供应商的管理。对供应商每次交货都进行评价，评价由相关部门综合进行，防止出现单一部门一言堂和暗箱操作。评价的内容主要有交货期、产品质量、服务等，并规定3个月评审一次，以打分的形式记录存档。根据评审结果将供应商分为A、B、C三个等级，分级管理。对评审较差的C级和有重大问题的供应商重新进行资格认定，不符合要求的坚决予以淘汰，取消其供货资格，且一票否决。对评审较好的A级供应商，公司给予一定的优先供货条件，并在年底给予一定的物质和精神奖励。

　　同时，建立了“交货期质量服务交流会议”、“企业标准研讨会”、“供应商满意度调查”等制度，让供应商的意见得到充分的发表和解决;强化对供应商的培训，不断提高供应商的管理素质和价值理念;还邀请了部分供应商参与企业内部管理，帮助企业提升管理水平，参与重大问题的决策，从而使双方共同受训、共同受益。