2004年11月12日，在巴西首都巴西利亚外交部礼堂，在中国国家主席胡锦涛和巴西总统卢拉等中外政要的注视下，永煤集团的董事长、总经理、党委副书记陈雪枫第一个走上台去，在永煤集团、巴西CVRD和上海宝钢三方投资合作股东协议书上签下了自己的名字。一个地处偏远、首对矿井投产不足8年的煤炭企业能够随国家主席出访巴西，这一切都起源于陈雪枫在黄淮平原上创造的奇迹。

　　作为一个1989年投入建设、1997年首对矿井投产的永煤集团，2000年是全省工业企业第二亏损大户，总投资50亿元，可净资产不足5亿元，负债高达98%以上，成为全省一大包袱，甚至濒临破产的边缘，被人兼并、吃掉只在弹指一笑间。

　　也就是短短3年时间，永煤集团实现了从追赶式到跨越式的发展，取得的成绩被誉为是煤炭工业企业的奇迹和河南国企改革的一面旗帜。

　　一是煤炭产量大幅攀升。2000年至2004年，煤炭增产幅度连续4年保持在百万吨以上。2001年突破400万吨，2002年突破500万吨，2003年756万吨，2004年超过900万吨。

　　二是国有资产大幅增值。企业总资产从36亿元增加到74亿元，比2000年翻了一番还多;企业净资产由2000年的不到5亿元，迅速增加到目前的28亿元，年增幅超过60%。国有资产保值增值率达到了119%。

　　三是资产质量明显提高。产值由原来的不到4亿元增加到40亿元以上，年增长79%;利润额由原来的亏损1.2亿元增长到盈利7亿元，年增长率最高到220%;资产负债率由2000年的98%降到了目前的67%左右，达到较为合理的水平;货币资金保持在存款余额10亿元以上。

　　四是改革改制稳步推进。与上海宝钢的合作开启了全国煤钢合作的先河，集团公司与巴西CVRD、宝钢三方合作的关键性问题绝大部分已经达成一致，相关工作已经全面展开。辅业改制取得了阶段性成果，第一批试点单位改制顺利完成，年底之前全部完成。

　　五是对外扩张势头强劲。至今在贵州已经占有6个井田的煤炭资源，储量25亿多吨，可以建一个与本部规模、能力相当的矿区;在省内的煤炭资源整合工作也取得了积极进展，前景乐观。成功重组了洛阳煤电集团，中国洛阳LYC轴承有限公司，重组河南煤气化二期工程、为特大行业间的联合重组开辟了新路。

　　六是产业链条逐渐形成。以煤炭主业快速发展为基础，拉长产业链条，发展与煤炭密切相关的多元化产业，集中精力构建起了“煤-电”、“煤-化工”两个产业链。通过自建、控股、参股，5年之内，永煤将拥有和控制300万千瓦以上的发电能力。投资50亿元，年产100万吨甲醇、30万吨醋酸、30万吨二甲醚以及同时生产其他延伸产品的煤化工项目一期工程建设已经开始。

　　七是长效机制初步建立。通过资本运营，共引入了近20个新的投资主体，组建了十多个控股或参股公司，都形成了比较完善的法人治理结构，“母—子”公司体制逐步形成，整个集团发展的长效机制初步建立。

　　八是社会贡献较为突出。企业员工13000人，3年来新增就业岗位5600多个。纳税总额不断扩大，2004年1—9月上缴税金3.4亿元，使永城市地税收入在全省109个县域地税系统中收入总量、收入增幅均居第一名。

　　九是企业形象大幅提升。公司的煤炭产品在市场上供不应求，特别是高炉喷吹煤基本掌握了华东无烟煤市场的定价权。债权银行授予永煤为AAA级信誉等级，税务机关授予永煤A级纳税信誉等级。许多企业、投资机构主动上门与永煤洽谈合作事宜。

　　十是职工状态空前高涨。公司职工收入逐年大幅度提高，今年可望突破人均3万元，是全国煤炭行业平均水平的2倍，人均住房面积达到30多平方米，位居全省企业职工的第一位。公司上下心畅气顺，形成了干事创业、你追我赶的良好氛围。

　　“国有企业要想做好很难，国有煤炭企业要想做好更难，永煤集团走到今天这一步，创造了这样的高速发展奇迹，关键就是有一个好带头人。陈雪枫在永煤集团的一些发展理念、管理思路，很多已经超出了煤炭的范畴，对全国的国有企业改革都具有示范引路作用。”一位经济专家在考察永煤后留下了这样一句话。

　　“敢想才能敢做，敢做才能成功。不努力突破自我就不是实事求是。”

　　2000年7月，陈雪枫调任永煤集团总经理、副董事长、党委副书记。那时的永煤集团正处在风雨飘摇、前途未卜之时。自1997年首对矿井投产后，由于煤炭市场低迷，内部产量低，思想观念滞后，管理基础薄弱，连年严重亏损，经济形势极度恶化，债务负担高达98%以上，职工队伍人心涣散。

　　而产量效益差的背后是：井下工作面按现代化高产高效矿井的总体规划全部设计成综采工作面，但投产后实际地质情况复杂，每平方公里内落差3米以上断层高达20多条，大部分地区有范围广泛的火成岩侵入，受底板灰岩水严重威胁，2001年以前曾发生12次淹面事故，厚层复合顶板难以支护，在这种恶劣的地质条件下，投资几个亿的综采工作面有劲使不上，成本高、产量低，年产量一直徘徊在一二百万吨左右，大大制约了企业发展。但又没有人对此提出质疑，只是抱怨生不逢时，市场形势不好。

　　对此，上任伊始的陈雪枫在生产工作会议上一针见血地指出：“产量的高低是制约煤炭主业发展的关键，没有产量，作为煤炭企业你凭什么发展?永煤集团的实际地质条件既然不适合综采为什么不上炮采?以这样的地质条件上现代化综采设备，是把奔驰小轿车开到了山间小路上，有劲使不上。”

　　为了论证上炮采在技术上的可行性，陈雪枫亲自到外地高校和科研院所请专家教授来矿区实地论证，详细分析各方面的技术参数，为上炮采提供了科学依据。在多方论证分析的基础上，陈雪枫大胆突破矿区原有思维定式的束缚，果断做出了“宜综则综、宜炮则炮、综炮并举”的决策，大胆改革井下采煤工艺，一举解放了矿区生产力，公司煤炭产量每年以百万吨的幅度上升。

　　块煤市场一直很看好，价格也高，但永煤集团的块煤率却一直不高。许多人还坚持认为，永煤煤质松软，块煤率最高也不能达到15%。陈雪枫就不信这个邪。为了让职工懂得提高块煤率的重要性，他亲自来到矿采煤队班前会上，拿着一大块煤，对工人说，“这是多好的一块煤，现在市场价格一吨500多元。”接着他把这块煤摔在了地上，又说，“现在这块煤碎了，市场价格也就是200元一吨。”当时他越讲越激动，还引用了鲁迅的一句话“把美好的东西撕破就是悲剧”，我们现在把这么一块好煤给破坏了，就是在制造悲剧，制造罪过，这种悲剧的结果就是导致我们企业的块煤率不高、经济效益差、职工收入不高。一席生动形象的话语一下子抓住了采煤工的心，使大家的块煤意识大大提高。

　　在转变思想认识的同时，陈雪枫又创造性地提出了“标煤”这个概念，在内部核算时抛开煤炭行业延续多年的以重量计量的办法，提出了以发热量为核算单位的标煤计量。公司接着出台了一系列配套的方法措施，并把发热量和块煤率的高低直接与职工的工资奖金挂钩，块煤吨工资可达50元，末煤却可能只有8角钱。利用经济杠杆拉开块煤与其它煤种的价格，发热量和块煤率越高公司收购价越高，基层单位多增效益。公司综合块煤率由原来的4%—5%提高到了现在的18%，最高时突破了20%，如按此比例，仅从2003年完成煤炭756万吨计算可多创造效益2.268亿元。“标煤”概念被煤炭专家誉为是“煤炭计量史上的革命”。

　　“思路决定出路，创新决定发展。不会创造性地开展工作就干不好工作。”

　　煤炭行业一直被业内人士认为是“夕阳产业”。但陈雪枫却使永煤集团这个“夕阳产业”走出了一条“朝阳”发展之路。他说：企业要发展必须要有与时俱进的发展思路。思路决定出路，创新决定发展。思路不仅要清晰，而且要创新，要做到人无我有，人有我精。

　　陈雪枫来永煤后，根据矿区实际，深入调研，理清思路，迅速作出了三步走的战略构想：第一步，调整产品结构。从基础抓起，加强生产管理，扩大生产规模，加强质量管理，优化新产品结构，实现由规模型向质量效益型转变;第二步，调整产业结构。拉长产业链条，扩大经营范围，开展资本运营，把企业做大做强。第三步，调整产权结构。推进国有企业改革，改变国有独资的单一形式，形成适合市场经济的投资主体多元化、股权结构多元、产业结构多元化企业。

　　为了实现第一步发展战略目标，他到永煤集团之后就立即着手开始企业管理流程再造，在全公司倡导推行模拟市场化管理，改变出工不出力这一国有企业多年来的通病。他由点到面，不搞“一刀切”，先示范后推广，在公司全面推行了以“制度化、规范化、市场化”为核心内容的适合永煤实际、具有永煤特点的“三化”管理。变各单位、区队、班组及个人之间过去的行政命令、行政协作关系为现在的公平市场交易、有偿服务关系，单独核算，分灶吃饭，一律按市场规律办事，从而大大提高了职工工作积极性，激发了企业活力。通过创新采煤工艺，推行市场化管理，打造企业品牌，提升企业素质，短短不到3年时间，永煤实现了从数量规模型向质量效益型的转变。各项经济指标居全国同行业一流。陈雪枫完成了他的第一步战略构想。

　　陈雪枫从事煤炭企业工作已有20多年时间，他深深地懂得，虽然这几年公司产量提高了、效益增加了、日子好过了，但煤炭市场三年河东、三年河西，不抓住几个大的战略伙伴，要做大做强煤炭主业，建成中国第一无烟煤基地，打造百年名企，实现基业常青是不可能的，必须要有大的动作、大的手笔。随着永煤集团几年来盈利能力的持续增强和战略合作伙伴到位资金及上市筹措资金，公司将面临着一个资金急剧膨胀时期，这为公司拉长煤炭产业链条提供坚实的经济后盾。必须把改制后公司的持续发展和产业调整摆上重要议事日程。他的第二步战略构想开始积极实施。

　　为了增强企业的可持续发展能力，他一方面强调大力提升现有生产规模，最大限度地发挥现有生产能力，进一步稳固本地矿区的煤炭资源，另一方面带人积极到外地开办新矿，进行资源扩张。到山西、陕西、甘肃、新疆等地考察开矿或参与办矿项目。2003年8月份，与平煤集团签订合作协议书，随后成立合资公司联合开发汝州煤田，计划建成年生产能力1500万吨的特大矿区。2004年2月，重组贵州黔金煤矿，打响了进军贵州的第一仗，目前，在贵州已经具备建立一个新永煤的基础。预计到2006年后，公司生产能力要达到1600万吨以上，2010年后，年产量也要达到2500万吨以上。

　　有了稳固的煤炭资源，他又及时提出了“以煤为主，壮大主业，适度发展相关多元化，形成若干个产业链”的战略设想，目前，投资近50亿元的煤化工项目即将开工建设，2×13.5万千瓦的煤矸石电厂、水泥粉磨站项目近期要投产，还有成功重组了洛阳煤电集团、河南煤气化二期工程、洛轴集团。

　　第三步同时迈出。党的十六大之后，陈雪枫敏锐地意识到，新一轮国企改革发展的热潮来了，这就是要抓住机遇，加快发展，积极推进企业改革改制步伐，变国有煤炭企业“一股独大”为引入多个投资主体，实现投资主体多元化、产权多元化、股权结构多元化，打造全新的永煤集团。

　　这一决策经过领导班子一致通过后，他便开始了寻求战略投资者的艰苦历程。要做就做最好。他敢为人先，敢于和强者对话。他直接把合作的目光投向了“国企航母”上海宝钢。与上海宝钢为期8个月的谈判是经过多轮反复的，但最后也是卓有成效。2003年3月1日，永煤集团与上海宝钢成功实现合作，这是全国首例煤钢合作项目。永煤与宝钢的成功合作极大地提高了集团公司的知名度，在国内外产生了良好影响。被列为“沪豫合作”重点项目，受到河南省委、省政府的高度重视。

　　永煤与宝钢的成功合作立刻就产生了很好的示范效应。武钢、马钢、沙钢、莱钢、北京国利公司、商丘天宇电力等国内外知名企业纷纷加盟永煤集团，成为永煤的战略合作伙伴，有的协议一签就是20年，共同联合进行煤炭生产、煤炭化工和电力生产等项目的建设，然而，对于陈雪枫来说，与上海宝钢合作只是永煤发展的关键一步，这并不是他所追求的最终目标。他只是要为永煤集团寻找一个平台，创造一个提升自我的机会，借势发力，借船出海，为企业更大的战略发展目标打下坚实基础。永煤又作出了更大的决策，联合了世界的钢铁巨头——CVRD公司，在剥离辅业的基础上，引入上海宝钢、巴西CVRD等国际一流的战略投资者，加快打造新的永煤集团有限责任公司的步伐。

　　“领导意味责任，责任意味奉献，不在有限的领导任职时间内把事情做好就不是称职的领导。”

　　陈雪枫经常说一句话：“一个人在主要领导岗位的时间很短，如果不在有限的时间内把事情做好就不是称职的领导，要特别珍惜自己的岗位奉献期，在岗期间多做对企业、对职工、对发展有利的事。”

　　2003年9月12日，为了能和上海宝钢、巴西CVRD顺利签订合作备忘录，他在家连续开会3天召集专业人员准备各种资料。9月15日，迅速赶到郑州向省领导汇报有关准备工作情况。之后，马不停蹄直飞宝钢进行谈判。9月22日，终于与上海宝钢、巴西CVRD顺利签订《合作备忘录》，推动永煤集团在走向国际化的道路上迈出了关键的一步，拉开了我国目前首例中外合资开发经营煤炭企业的序幕。

　　2003年3月1日与宝钢合作后，永煤集团连续与北京国利能源、平煤集团、商丘天宇、武钢、沙钢、马钢、中国矿大结成战略合作伙伴，成立了正龙煤业、天龙公司、龙宇股份、永平煤电、永贵公司等多家公司。拓宽了经营领域、拉长了产业链条，在不到一年的时间里，永煤集团共完成重组联合、改革改制和对外扩张等重大项目10几个，资本金比3年前翻了两番，其步伐之快、效率之高可以说是惊人的。而这里面不知包含了陈雪枫的多少心血和汗水。

　　他把权力看作责任，在他的日程表上，除了企业，就是企业的员工。在多种场合，他都强调：群众利益无小事。企业的效益好了，一定要在职工的收入上体现出来，要在职工的生活中体现出来。他时刻把关心职工生活、为职工解决实际困难放在头等重要位置。不管他工作再忙，每逢节日期间，他都要抽出时间去一线慰问职工，亲自到困难职工家里送钱送物，把党的温暖、企业的温暖送到每一个家庭。永煤的职工家家配有防盗电话，户户用上声控门铃，职工的收入也一年上一个台阶，2002年职工人均收入1.6万元，2003年突破2万元，2004年突破3万元。

　　这就是陈雪枫，一个国有企业的领导者。他以他的实际行动和真实业绩打动了许多人，他的副职们说，从内心里说，不好好工作都对不起陈总。他的职工说，跟着这样的领导干活再累也心甘。他的上级说，国有企业的老总要都像陈雪枫一样，改革的进程要加快很多。陈雪枫董事长开拓创新、锐意改革，全力打造一个全新的永煤集团，2004年被评为“最受关注企业家”。在永煤期间，他还被授予全国煤炭系统优秀企业家、河南省劳动模范、河南省“五一劳动奖章”等荣誉称号。