青岛造就了许多中国知名的大企业，同时也成就了些许知名企业家，王玉科就是其中之一。譬如讲数字，他领导的青岛钢铁控股集团有限责任公司利润额在青岛市国有企业中坐头一把交椅。

　　很多亲历者都不会忘记1995年和1996年，作为地方钢铁企业的青钢，由于无焦无铁、生产工艺不配套、技术装备水平落后、设备老化、产品单一、管理混乱、机制不活等种种原因，陷于高负债、高成本、无积累的窘境，2年亏损额达1.2亿元运营资金负债2.4亿元，对外欠款15亿元，成为中国钢铁业第二、山东省第一亏损大户，甚至到了破产的边缘。

　　而从1997年生产经营难以为继企业面临破产职工面临失业，这家国字号企业出现了戏剧性变化：

　　经济效益每年以200%的幅度递增成为中国钢铁行业一匹强健的黑马，一个洋溢着传奇色彩的新青钢也以全新形象呈现于世人面前，一串串从量变到质变的辉煌数字也如奇迹出现;

　　在企业产能上铁、钢、材的年产量分别由1996年的112000吨、705895吨和489358吨提高到2004年的217万吨、225万吨和216万吨;

　　在销售收入上由1996年的117189万元提高到2004年的190亿元;

　　在利润总额上由1995和1996年的亏损1.2亿元提高到2004年盈利5.5亿元;

　　在资产总额上由1996年的204827万元提高到2004年的118亿元。

　　手持以人为本金钥匙

　　普通话带点儿东北口音，身材修长，长方脸上架副眼镜，脚步稳，言语缓——这就是王玉科。与钢铁打了大半辈子交道的他，对钢铁有着特别的感情。

　　1997年初，王玉科和他的新领导班子上任后，冷静地分析企业的现状和面临的形势发现，从企业内部看，工艺装备落后、产品单一、技术含量低、导致销售不畅;从企业外部看，处于全国冶金行业众多的大小企业的夹缝之中，无论是竞争能力、应变能力还是自我发展能力都十分脆弱，已处于内外交迫的艰难境地。他们清醒地认识到，千亏万亏实质是亏在人上，尤其是亏在干部队伍上。企业要扭亏发展，首先要解决领导班子和干部队伍的问题，只要领导班子励精图治、率先垂范、把职工队伍的积极性调动起来，什么奇迹都可以创造，就一定能扼制亏损，求得发展。于是，他横下一条心把以人为本作为企业发展的金钥匙，开始了前所未有的拨乱反正：

　　转变观念，理清思路。面对相当一部分干部思想观念老化、改革意识市场意识淡薄、在严重困难的情况下一味等待、怨天尤人，王玉科在干部大会上提出：“不能墨守成规，不能等、靠、要，必须用我们的辛勤劳动再造青钢”，并提出了“三年三大步”的发展思路。就是主体企业当年扭亏为盈，第二年全集团扭亏为盈，第三年大发展的思路。总结了企业的经验教训后，他指出：“守旧者亡、仿效者衰、创新者兴”。拨正了企业发展航向后，干部职工人心振奋。

　　企业干部队伍的软、散、懒严重影响了职工的积极性，是扭亏发展的最大障碍。王玉科向干部坦言：“我决不当亏损的总经理，领导班子也不做亏损的领导班子”，“在其位，就要舍命以赴，做不到宁可让贤”，并要求干部“要从骨子里转变作风”，提出了艰苦奋斗、廉洁勤政、政绩突出、关心职工的十六字要求，他本人率先垂范。自任总经理以来，每天工作十几个小时，夜以继日地为企业工作，他经常深入现场，调查研究，落实措施，帮助基层解决问题。全体干部在他的带领下，普遍深入生产第一线，“早七晚八、星期天白搭”，与职工一起滚打摸爬，以舍命以赴的状态投入到工作中。领导干部队伍的作风深深教育和影响了广大职工，得到了职工的支持与拥护，全公司出现一片热火朝天抓扭亏的局面。

　　脱胎换骨之术

　　舍命以赴在青钢已形成为一种气势、一种骨气、一种意志、一种象征：

　　加强各级领导班子建设。王玉科的“用能人者无敌于天下”用人理念，成为公司实施全新的人才资源配置机制的行动纲领。在关键技术岗位，使用了一批老知识分子和老技术骨干，在主要生产厂和管理处室培养使用了一批三、四十岁的年轻干部，成为一支懂技术会管理具有活力的生力军。譬如1983年进厂的郭长波，本来在大学里打下的专业底子就好，工作中又善于钻研，比别人更能吃苦，很快他被王玉科认为是可造之才，只可惜太年轻。当他培养郭长波的动议一提出，很多人就以年纪轻、资历浅为由，提出反对意见，“怎么轮，也轮不到他呀!”但王玉科打定主意，以此为突破口，摒弃论资排辈，代之任人唯贤。几年里，他顶住压力，让郭长波在各个关键岗位上摸爬滚打。如今，四十出头的郭长波在青钢总经理的位置上出色展示了驾驭全局的能力和潜质;另一方面，加紧人才聚集，从全国各地引进了一批管理、资本运营和科技领域的高层次人才，像炼钢专家邢书通、黄肇信以及融资专家沙洪山等一批优秀专业人才自愿来到青钢。他的精神境界还感动了韩国浦项集团的老总，决定跟青钢联手，在青岛建造我国北方最大的不锈钢生产基地。

　　建立严格的干部管理机制。按照“用人也管人，善用人亦善责人”的干部管理理念，从严管束、考核干部。1997年以来，免去中层领导干部近30名，降级使用10多名。由于这些严厉的举措损害了一些人的个人利益，有的人写小报诋毁他，有的人打碎他家的窗户玻璃恐吓他，有的人打电话威胁他。他说：“我大东北、大西北闯过来的，不怕邪气，什么样的行为也阻挡不住我搞好青钢的决心。”

　　渐渐地，青钢干部队伍发生了脱胎换骨的变化。一位国家领导人在青钢考察后，对青钢的领导班子给予很高的评价：“关键是有一个好班子，一个好一把手，精神状态非常好，敢抓敢管;取得的成绩是惊人的，是非常有希望的。”

　　力推“三座大山”

　　昔日的旧中国曾经有“三座大山”压在中国人民的头上。而王玉科执掌青钢后也曾经说有“三座大山”——保守、愚昧、习惯势力。因此，他提出要以求新、求异、求变的“三求”方式来推倒挡在发展道路上的“三座大山”。要有突破旧观念的胆识，运用新的思维进行自我观念的扬弃和更新。如“进厂者请放弃一切自治”、“亏损的总经理我不当”等，这种求新的精神成为青钢人的自觉行动;在求异中做到决策超前，王玉科的“用10年时间打造中国的、乃至世界的强势钢铁企业”的目标，让干部职工振奋起精神，看到了未来的希望。如今，青钢的各项指标大都处于全国行业前列。90年代后期，王玉科敏锐地发现国内紧缺焊条钢、焊丝钢，市场缺口达上百万吨，而其时生产能力也不过20万吨。就是在这样的背景下，他们用了3个月的时间，并采取拿来主义运作，充分利用自身资源为其它企业服务，先后吸引了十几名特钢专家相继开发出一个又一个新产品。目前，焊条钢在国内销量200万吨，而青钢就达到130万吨，成为公司经济效益最大的增长点。对此，王玉科颇为自豪地说：这就是真正意义上的求异。

　　王玉科的求变定理就是“因情而制”，他说认同这些观点：变化是惟一不变的真理，知己知彼方能百战不殆，学习创新方能另辟蹊径，享受变化方能稳操胜券成大业。青钢人因他的求变定理悟出了思维、观念、作风和工作方式之变诀窍，于是，在自身求变的过程中，公司也一天天发生着质的变化，不仅一举摘掉了亏损的帽子，而且成为青岛市国企最大利润大户、中国钢铁业盈利能力7强。

　　“五个日”变革大戏

　　其实，早在十几年前王玉科就博学群书、将东西方文化及其管理融会贯通，尝试创造了“四个日”(也就是现在的“五个日”)全控联动管理模式——坚持时时管理、事事管理、在时间和空间上不留死角、进而在企业管理的不同层面都形成相对完整的闭路循环的全控联动管理模式，给青钢来了一场管理上的革命。1988年，青钢从英国引进的二手高速线材轧机，设计能力年产25万吨。由于管理不到位，产量长期徘徊在八、九万吨。1993年王玉科担任第一线材厂厂长后，当年产量达到27万吨，最终年产高达46万吨以上。而且线材的成材率达到92.58%，创造了全国第二名的好成绩。外国专家几年前到青钢发现后感到十分惊讶。1995年5月8日，王玉科率领公司降低成本领导小组成员又进驻第一炼钢厂，使成本居高不下的局面迅速扭转，当年钢铁料耗由1208千克/吨降到1070千克/吨。钢的年产量由56.2万吨增至63.1万吨1996年达到67.6万吨。

　　众所周知，管理是现代企业一切工作的支撑点，是以最佳的方法去完成各项任务的艺术和科学。当王玉科走马上任后，就将该做法移植到青钢所有领域中，由于是成熟经验，王玉科“五个日”全控联动管理模式的改革没有在企业上下引发大的阵痛，一切如同瓜熟蒂落。他解释称，管理必须与个人利益紧密结合，建立起尽可能具体的激励机制，才能真正实现职工个人目标与企业目标的高度一致，实现企业价值的最大化。“五个日”全控联动管理模式是日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，最具独创性的是“日工资”，即每个岗位根据“日目标”完成情况，确定每个人每天的收入，使各项指标始终处于最佳状态，职工每天都有新目标和沉甸甸的收获。2002年中国国际钢铁大会上，他应邀作了《实施“五个日”全控联动管理创新，打造可持续发展新青钢》的演讲，被国内外钢铁界誉为“管理的一场革命”。“五个日”全控联动管理模式在去年获得全国企业管理一等奖时，权威专家的评论是，“日工资”与“日目标、日反馈、日分析、日考核”一起，构成了一个近乎完美的企业管理闭路循环。

　　管理上的创新有效地降低了企业成本。近几年青钢成本降低率每年保持在5%以上。1997年，青钢降低成本1.07亿元;1998年降低成本1.3亿元;1999年降低成本1.5亿元。2000年至今，青钢每年降低成本都在2亿元左右成本指标进入全国同类企业先进水平。与此同时管理效益指标也进入全国同行业前列。

　　炼钢必须先炼人

　　“管理为头”被王玉科奉为公司经营的源头，正是这种潜意识的涌动，他才在实践中创造并成就了科学而又高效的“五个日”全控联动管理模式。

　　对于科技为先、市场为家、用户为王这三个“为”是与育人为本紧密联系在一起的，因为只有以育人为本培育出的德才兼备的人才，才能提高企业的科技水平，才能不断拓展市场的疆域，才能使广大用户建立牢固的关系。王玉科有这样的观点：一个想有所作为的青钢，炼钢必须先炼人，没有干部的增长点，就没有事业的增长点。他对干部的解释是：常人不能做的事，你得做;常人不能吃的苦，你得吃;常人不能管的事你得能管。自1997年至今，崇尚松下幸之助的王玉科把舍命以赴写进了其大大小小的报告。在当时的背景下，要取信于职工、要救活青钢，没有它途，只能舍命以赴。1998年初，没几天就要过春节了，可炼铁烧结项目还没跑下来。在北京的王玉科一筹莫展，站在一位在银行工作的老领导家门口，好长时间才硬着头皮把手伸向门铃。老领导盯着疲惫的王玉科说：“青钢没有救，你治不了，谁也治不了，钱投上等于打水漂，谁也不会那么傻，回去吧。”

　　“我觉得能治……”他如数家珍地软磨硬说着青钢的未来发展前景，到项目跑下来他迈进家门的时候已是初一的凌晨。他往床上一躺就迷糊过去了，不一会儿，他又一骨碌爬起来，出门打的去公司向一线坚持生产的职工拜年去了。

　　曾经有这么一天，记者亲历了他半天的忙碌日程：早晨6时从家出发，不到7时赶到公司直奔车间;7时40分走进办公室看日程安排及案上的一摞文件;8时30分召开生产调度会;9时40分召开干部职工代表迎新年座谈会，下午1时10分结束会议;在去食堂的路上，还与集团其他领导边走边讨论第二年青钢各项任务指标事宜……榜样的力量是无穷的，在青钢万余名干部职工中，没休息过星期天、节假日的大有人在，他们以舍命以赴的精神成就了今天的青钢。

　　“1357=1377”——从数学的角度看这是一个等式的不等式，但对王玉科来说却是相等的——因为青钢的“1357”模式是王玉科发明创造的，而“1377”是王玉科工作用车的车牌号。这种巧合也接近完美。

　　王玉科档案

　　王玉科，1965年毕业于鞍山钢铁学院;1965年8月至1991年7月任本溪钢厂技术员、车间主任、技术处处长;1991年8月至1997年1月先后任中型轧钢厂厂长、技术处处长、第一线材厂厂长、公司副总经理、常务副总经理兼党委副书记;1997年2月至2000年8月任青岛钢铁总公司总经理、党委副书记;2003年8月至今任青岛钢铁控股集团有限责任公司董事长、党委书记、首席执行官。

　　荣获山东省富民兴鲁劳动奖章;青岛市十大功勋人物荣誉称号;山东省优秀企业家、青岛市优秀企业家;山东省劳模、青岛市劳模;新世纪中国改革10大新闻人物;全国第二届中华管理英才、中国创业企业家。

　　王玉科精彩言论

　　我觉得中国的钢铁企业应该有几十家、上百家，百舸争流，只要有好机制，中国的钢铁工业很快有几家就会成为世界级企业。

　　青钢千亏万亏，最根本的是亏在人上。我绝不当亏损总经理领导班子也不做亏损领导班子。

　　在其位，就要舍命以赴，做不到宁可让贤。

　　职工信任咱，咱不这样干，良心上过不去啊!

　　“五个日”全控联动管理实施过程中，各级管理者是最大的经济增长点，是彻底实行全控联动管理的基本条件和保证。

　　管理是一门科学和艺术，就和导演有声有色的戏剧一样;钢铁行业说过热也不过热，说调控也是及时，以前发展是正常的，未来发展和调控也都是正常的。

　　任何企业，它都能够做好;如果好企业不好好做，它也会失败。钢铁企业和其他企业都一样，想在世界上立足，想在中国立足，那只有用科学的管理来实现它的价值，除此之外没有别的办法。

　　钢铁的航母是非常重要的。比如说汽车制造业所用的钢板，桑塔纳或者是一般的轿车用还可以，但是大部分比较好的轿车还都是靠进口。我国的军用钢板、潜艇和舰艇这些钢板，放在水里面后到陆上来一年就生锈了，而国外的钢板几年都不生锈。因此，打造中国钢铁行业的航空母舰是一个非常艰苦的过程。

　　“厚德载物、积贤为道”。