从4P到4C再到4R，是一种水到渠成的努力，还是一种生搬硬套的模拟?是一次营销革命的洗礼，还是一出怎么看都不过瘾的把戏?盲人摸象，囫囵吞枣，东施效颦……这些耳熟能详的拿来批评种种愚昧行为的典故，却正在成为本土营销史上一道独特的景观被演绎。

　　产品：做什么?怎么做?

　　海尔靠电冰箱起家，联想靠科工贸发家，王石靠倒饲料赚得第一桶金，李书福靠收购废电机走上致富路……在转轨时代，在满地都是钱的时候，一些企业和企业家脱颖而出，并出类拔萃了。

　　而到了大家都红着眼睛盯在买卖上之后，“干点啥好呢?”就像一道世纪难题一下子难倒了很多人。

　　海尔愈干愈大，已经开始了它的金融梦，正在向“金融寡头”挑战;联想一分为二，在PC和IT两条战线上试图“左右逢源”;李书福正在“改写中国汽车工业史”。

　　没有人去指责这些现在做的和将要做的。但是，回过头来审视他们的来时路，他们放弃的和放置的，只是“老本行”这么简单吗?

　　李书福，就像是来自南方水乡的一头犟牛。当初，他拆开废电机发现那里面的铜很值钱，后来拆开摩托车发现那玩艺儿挺好做，最后拆开汽车后发现那里的名堂也没啥。于是，“吉利”不仅要造中国老百姓买得起的汽车，甚至要造新新人类最喜欢而且买得起的跑车了。

　　做汽车，没毛病。问题是怎么做?李书福的路，就是中国汽车工业的振兴之路和强大之旅吗?

　　做什么，很重要!

　　宝洁做了166年的洗化用品，做得天衣无缝，做得如日中天;诺基亚放弃造纸而改做手机，做得多姿多彩，做得如鱼得水;柯达一手抓传统产业，一手上数码技术，做得游刃有余，做得如虎添翼……

　　环顾我们周围，丢了西瓜捡了芝麻的、拿了手套换了兜子的、瞎猫撞上死耗子的、打草惊蛇的、捕风捉影的、亡羊补牢的……怎么就这么多，而且那么“酷”，甚至那么“神”呢?跑市场，忙论证，上项目，谈资金。然后是彩旗飘扬，鼓号嘹亮，门庭若市和大功告成时，老板又开始了新一轮的“忙”。神经都绷在一个念头上——下一把玩点儿啥好?这样的老板，多么像童话里那个见什么追什么而就是钓不到鱼儿的小猫?

　　其实，这时的老板只不过是完成了决策第一阶段的任务，即“做什么”?如果不深入一步研究“怎么做”的问题，就不可能走向成功。而大家一窝蜂似地寻找来钱快、效益好的来做，这其实是市场经济中最低级的一种状态。眼力好、下手快的总是“捞一把就走”。跟着做的、膘着干的，感叹“怎么总是我倒霉”。这种机会主义企业的作为，其实不是市场经济的升华，而是将市场经济逼上穷途末路——低水平重复和资源的极大浪费。

　　在慕尼黑世界博览会上，中国和日本产的螺丝刀被放在邻近的展台上。日本的8美元，中国的8美分。时隔多年，这种反差被缩小了吗?有谁想到要缩小了吗?即使有谁曾经想到，后来真的付诸实施了吗?

　　于是，在这样的时代里与时俱进，怎么做，更重要!

　　日本电器元器件的废品率已经降低到了一百万分之一，他们还在追求“零缺点”，向一千万分之一努力。瑞典航空公司的顾客满意率已经是99%，他们却把目光紧紧盯在那1%上。

　　IBM总裁在参观北京的故宫后，对中国同行这样说：“如果你们的产品都能做到故宫里的那样，现在世界第一的不是日本，而是你们。”

　　朱 基同志在一次会议上，面对台下二轻工业企业的厂长们拿出了一个台湾产的指甲钳说：“我长到这么大岁数，用过咱们自己产的好多指甲钳，但都不如我现在用的这只，不仅钢口好，咬合好，它的下面还有一个小口袋，能接住剪掉的指甲，你们有谁考虑得这么周到吗?我们的产品设计和开发是这样的细致和认真吗?”

　　可口可乐、吉列刀片、柯达胶卷、米老鼠、蜡笔小新……不在于做什么，还在于怎么做?

　　浮躁，看谁的眼快，比谁玩得转，拼消耗，抢地盘，大炮打苍蝇，当然总是脱靶;浮夸，比谁的堆儿大，看谁的胆儿肥，不动真章、不干实事和不甘寂寞，哪有曙光在前头?打擦边球，靠概念牌，走炒作路，就是一棵棵怎么都长不大的小草。

　　价格：天价?地价?心理价?

　　洋式牛肉面的毛利是280%，一听可乐的成本才2角8，麦当劳的一只面包夹肉卖到10元钱。

　　杭州市有一种特别好卖的大肉包子，1元钱1个，山西刀削面如果能达到28%的利润，就是它的天价了。国内企业销售500万台彩电所带来的利润，索尼只有50万台就能实现。

　　大饼子，小窝头，水豆腐，糖葫芦，作坊式生产，小打小闹地经营，当然就上不了大台面儿，成不了大气候，当然地赚不来什么大钱，当然就没有可能去打造品牌更不要说什么百年老店了。

　　电冰箱、空调器、洗衣机、电视机，即使上了档次，追上了国际，甚至也智能化了，纳米了，人机对话了，那价格也还是上不去，真是没道理。

　　差在哪儿呢?

　　除了收入水平低，消费能力差和城乡差距大等等我们都知道的原因，有一点必须弄清楚——如果所有企业的所有产品都始终卖不上“天价”，最后都是要“跳楼价”的“地价”，这企业的进步和产品的更新换代，怎么办?

　　为了卖个“天价”，厦新搞了个能16合弦的手机，刚刚吃了个热乎劲就遭遇了冷不防，老外把36合弦的推出了。

　　真的要卖个“天价”，在空调上加个“变频”，例如海信;把脑白金加个“送礼”的概念例如史玉柱，将房子造出来“不卖”的，例如潘石屹——“花活儿”太多，“水分”太大，看着都得慌。

　　心理价位，情感消费，精神财富，“天价”，“地价”，不如消费者的心理价。于是，打心理战成为时髦——

　　9角8分，比1元好;9999，比1万好。大家都这么想，也这么做。累坏了找零钱的服务生，谁手头上都是零钱少，只剩下银行点钞忙。

　　瓶装水都是透明的，我来一种黑色的外包装，以“包装革命”带动价位提升?如果带不动，那就带动销量大增，卖得多了自然就获利多了;而如果卖多了获利也不多多少，但是却把对手打败了，还是赢啊!几乎谁都是这样的推理，但似乎谁也没有发现概念不准确，判断不正确，因而违背了逻辑。

　　杂志上贴上块手帕，牛奶袋上搭块毛巾，酱油瓶上捆根火腿肠，网球拍上系根油笔，好费胶带纸啊!而买电脑送打印机，购手机送话费，买电字儿中奖，或明降暗升或明升暗降，全就是那么点“猫腻儿”，透着那么点儿“出息”。

　　这就是“体验经济”?

　　有一些企业，专门以降价为核心竞争力，总是能将“降价”进行到底。

　　有一些企业，专门靠打概念牌频繁出招儿，总是将“眼球经济”玩到你心跳。

　　价格是个体系。一个老板，首先要守住“本钱”，然后才能获得“赚头”。可以先赔后赚，亦可以小赔大赚，但不能总是大赔小赚，更不能只赔不赚。MBA将“企业守护神”作为经理人的一个要求，说的就是要守住“基业”，处理好“本”和“利”的辩证关系。

　　价格，要有政策。一个企业的一种产品，要根据其生命周期的变化进行价格政策的制订与调整，不能跟风，不能赶潮，要有自己的依据，要有独特的道理。似我们这样倾家荡产的、妻离子散的、无力回天的、折戟沉沙的……当初怎么赚的?稀里糊涂; 后来怎么赔的?不知所以。“一场游戏一场梦”，“别提了，全是眼泪”，这哪里是商业文明应有的状态?

　　不在状态——是很可怕的一种状态。

　　渠道：是流通还是流失?

　　中国的商业体制落后，但是“好使”。我们的配送系统不发达，但不先进的分、代销机制也有诸多的长处。

　　于是，本来是抱守残缺，却说是本土特色;本来是土得掉渣儿，却被看成是略胜一筹。

　　先是国美和苏宁另起炉灶，打了家电企业的“七寸”，使其辛辛苦苦惨淡经营的渠道黯然失色;一头掐住厂家，一头掐住顾客，靠一纸定单而将家电企业玩得好苦——挟价格以令厂家!

　　于是，乐华倒在渠道坍塌的死亡之旅上;于是，海尔、TCL和长虹等正在进行包括流程再造在内的渠道革命。

　　受制于迅速崛起的新型物流配送体系，这是外患;受制于自己家里的市场销售队伍，这是内忧——多少企业因为自己培养的销售状元和业务骨干的“反叛”和“跳槽”而陷入空前的危机?又有多少营销精英与老板和决策层同床异梦甚至反目成仇?

　　在这样的内忧外患中，本土企业的营销渠道和市场网络，常常反过来成为扼杀自己的绞索。

　　联想，通过长期在中国PC市场上的摔打，建立了一套具有本土特色的渠道策略，特别是建立了一套适合中国家庭采购的方式。联想设立了300多家家用电脑专卖店，还有3000多家代理商，目前占领了30%左右的PC市场份额。

　　首先，星罗棋布的设置，使得大街小巷里的中国百姓能够在看得见摸得着的情况下选购他们钟爱的产品; 其次，那些与联想在互利互惠中捆绑在一起的代理商和分销商们，既可以分享联想的品牌优势，又可以与联想一道共同做大做强;最后，因为看得见和摸得着而形成的亲和力，因为服务周到与便捷形成的产品覆盖率和品牌辐射力，因为本土制造的文化穿透力，这所有的一切加在一起，就形成了联想电脑的先天优势——合乎本土实际的销售设计。

　　但是，这仍然是一种“落后”的、必须改进的、而且要不断地改进才能与国际接轨的渠道设计。其根本原因是，它的成本太高，它不是在整合了企业和社会资源之后的新型营销渠道，而是计划体制的复制品和畸形儿，尽管它符合眼下本土市场的实际，但是，这种实际也是要不断提升和发展的实际。

　　于是，自己出产品，自己做销售，自己跑运输，自己做零售，跑断腿，累断肠，还是力不从心，总是欲罢不能。

　　于是，层层批发，环环代理，却总是节节败退，防不胜防。因为渠道的本质是“链条”，“掉链子”的事儿就总是发生。

　　于是，看上去，在这初始化的市场上我们是“适应”的和“适合”的，而10年、20年和50年后，可口可乐、惠普和戴尔的渠道设计将大行其道，特别是在未来的电子商务格局下。

　　我们将被彻底“格式化”，这就是流通所面临的最大威胁。

　　先是流通领域被沃尔玛等逼上梁山，被迫进行超市化改造，以为那就是大趋势和总趋势，就总是那么先进和可取——超市大跃进此起彼伏;

　　再是本土的成功的流通渠道设计被宝洁等牵着牛鼻子上华山论剑。窜红的拉芳，钻的是市场的空档。宝洁等外资品牌价位偏高，杂牌给人的印象太劣质，中间价位的品牌较少。拉芳就是瞄准了这个空档，定价比杂牌贵些，比外资牌子便宜些，其它本土小品牌走的也是这条路线。

　　而舒蕾的走俏，拼的是市场终端。它抓住了宝洁、联合利华等跨国公司的最大弱点，重视消费者利益，忽视经销商、批发商、中小终端利益，以较高的利润空间和强大的终端陈列支持，最终塑造起了自己在二、三级市场的强势地位。

　　像拉芳和舒蕾这样的战术，无论怎么说，也是“小胜”，因为它们还没有建立一种符合国际惯例的整合营销模式。打的是快拳，用的是花招，使的是蛮劲——形散神更散。

　　而一旦宝洁们回过神儿来，来一个“包饺子”，既照顾经销商又取悦于消费者，既做终端又占高端，无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Price to value)，那些洗发水小品牌如何招架?谁急功近利，谁就富不过五载; 谁好大喜功，谁就好不上三代。

　　促销：营销就是促销?

　　把鸡蛋煮熟，吆喝着叫卖，是促销。卖不出去，降价，也是促销。降价也不好使，搭配点什么一起卖，还是促销……

　　对于今天的消费者来说，促销，无论再使出多少花样，花样翻新到什么程度，他们都能一眼识破其中的“诡计”和那后面的“野心”。

　　真正的促销是要从鸡蛋煮熟之前、鸡蛋没生之前、母鸡没养大之前……做认真的市场调查、详细的消费者分析和目标市场以及目标顾客的论证，那样才主动，才有时间差，才有文化味儿，才能超越消费者甚至走在消费者的前面——建立在大营销战略之上的“大促销”。

　　以汽车工业令人眼花缭乱的技术进步的现状为例，它的下一个发展将朝向哪里?

　　而做汽车的，能不能像戴尔那样，根据顾客的个性化需求，装配出一辆绝无仅有的汽车呢?

　　按顾客的要求去配置，是一种方式; 干脆将他们请进车间，自己动手来装配，是另一种方式。反正，终于有一天，他们会在生产者提供的条件下，变被动为主动地DIY，而这样做的目的只有一个：一个人造出一辆体现和属于一个人的汽车。

　　“造一台令消费者满意的汽车”，制定这个目标的企业，与上述的顾客诉求相比，可能还是如坠雾里。但是，大众已经“分众”和“小众”了，独特的个性就一定是大众的。因为个性和共性是统一的。特别是全球的未来消费，将在更注重个性化的层面上进行——没有哪件衣服谁穿都好看，没有哪种产品谁都用得上!

　　一句话，在你自己的领域里把自己的产品做到世界一流，就会有人来买;将这买你东西的人群“锁定”，你的“产品”就成了“名牌”;实施名牌战略，你就占有了市场甚至世界性市场，你就可能财源滚滚。

　　“企业跟着市场走”，不错。但是如果你总是慢半拍、差几步地跟着市场走，你也能赚很多钱吗?走在市场的前头，抓住市场的苗头，看准消费的势头，再多摔几个跟头，你就准备数钱吧!

　　而假如你正处在事业巅峰，如果你的产品红得发紫，如果你的钱袋急速膨胀，你一定要想到——产品即将滞销，市场就要饱和，要保住那刚刚鼓起的钱袋，唯有让营销上规模，上档次。

　　而愈是到了顶级状态，愈是有每上一步都难的困难。而难者不会，会者不难，说的就是营销和促销是——两重天。

　　机器制造业，取代了手工业。但是，就在自动化程度非常高的意大利，繁华的商业街里，到处是手工匠人缝制皮鞋、加工皮带的小作坊。生活在“皮具王国”里的意大利人，已经很少有人穿机器的制成品了。无独有偶，美国的一个老太太在自己家里制作了圣诞蜡烛，由于“工艺”独特，前来购买的人很多，于是，她复辟了“过时”的家庭工厂。

　　一方面，当“中国制造”成为一道亮丽的风景时，展示出这个还没有完成工业化的国家甚至要将优质高效农业与世界同步的雄心;另一方面，在高新技术产业里，我们紧跟着IBM、HP和SONY的脚后跟，“就快要蹭破那脚上的冻疮了”(哈姆雷特语)，预示着一场真正的马拉松刚刚进入赛程。

　　我们需要一张“绿卡”，它不是WTO那么的刚性，也不是MBA那么的柔性，不是6个西格玛管理箴言，也不是科特勒营销宝典。我们真正需要的是，一个刚刚学会数人民币的孩子，怎样一下子成为“炒外汇”的高手?我们迫切地要解决的是，凭我们的基础，靠我们的实力，以我们的能力，我们第一是能走多远?我们第二是要走多久?我们第三是走向哪里?

　　因此，没有营销的促销，是无本之木的喧哗与骚乱;没有营销战略框架下的促销战术，是疲于奔命的折腾; 没有大型的即全球化的促销，表现出来的势必是一种短期行为而使已有的营销战略搁浅; 而没有长期的营销战略即打造百年老店的营销，会把促销葬送…