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聚焦用友之创赢

企业报道  2014-08-05 16:34:51 阅读:
核心提示:在企业管理诸多领域中,营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。虽然如此,对于各个管理软件厂商来说,渠道问题却仍具有格外的意义。

  在企业管理诸多领域中,营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。虽然如此,对于各个管理软件厂商来说,渠道问题却仍具有格外的意义。因为到今天为止,可以说业内连一个成熟的渠道模式也没有形成。而各个管理软件厂商就是在这样的混沌的状态下逐鹿“渠道”。尽管许多软件厂商都强调自己特有的技术优势,但渠道正成为决胜的主战场。

  “我在农村长大。如果不是当时恢复高考,现在很可能像我那么多当年的少年伙伴一样,过了春节以后,随着民工潮,去浙江温州或其他地方打工。” 用友公司董事长王文京说。

  王文京是成功的,因为用友是成功的。而探求任何一个企业成功的奥秘,都很容易落入俗套。莎士比亚早就说过:不幸的家庭各有各的不幸,但成功的家庭却是相同的。但对用友来说,王文京始终强调的一句话“得渠道者得天下”却引起作者的莫大兴趣。

  为什么王文京对“渠道”有如此刻骨铭心的重视?

  “用友之初,日子也相当艰难,第一年的营业额才7万多元”,王文京最初的创业伙伴,后来离开用友创办联邦软件公司,专门做软件业渠道的苏启强说。“酒香也怕巷子深”,也许正是最初销售的艰难和后来渠道方面带来的快乐、带来的痛,使得王文京对渠道有了刻骨铭心的感受。

  其实既然企业要赢利,那么不仅仅是管理软件行业和用友公司,对于任何一个行业、任何一个企业而言,渠道的重要性自然无论怎么强调都不会过分。而且,在企业管理诸多领域中,营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。对于各个管理软件厂商来说,到今天为止,可以说连一个成熟的渠道模式也没有形成。毕竟,管理软件市场在全世界都可以说是一个新兴的市场。

  而不断发展变幻的中国管理软件市场可以说就像一个巨大的舞台,舞台上各个演员登场退场,往来穿梭:SSA、四班曾经风光一时;SAP、Oracle终于等到了市场的逐渐成熟,但忽然发现也面临着前所未有的竞争压力;Siebel、i2、PeopleSoft,也开始不断加大市场开发的力度;Frontstep和Scala、QAD则在不声不响地发展着中小客户群;J.D.Edwards和BAAN都曾退出中国市场,又卷土重来;而像Tibco和Brio一样刚刚崭露头角的软件新锐,也在建设市场的桥头堡。而从财务软件转型成为企业管理软件厂商的用友、金蝶,依靠自己广泛的渠道体系和客户基础迅速崛起;见证并伴随着中国管理软件市场成长的和佳、新中大、浪潮通软等,正在为不断拓展自己的发展空间而奋斗;而微软、IBM、联想和神州数码这些传统的IT业巨头,也想依靠操作系统、PC或系统集成领域的优势闯入这个利润丰厚的市场。

  市场的竞争将会越来越激烈,谁能够赢得市场?

  得渠道者得天下,谁能赢得渠道?

  各个管理软件厂商都在探索。管理软件行业的跨国巨头SAP也不例外。SAP一直在高端领域占据优势,与其产品相对应,一直采用以直销为主的渠道路线。但自从去年3月在德国汉诺威计算机产品展览会发布了Small&middle Business Solution开始,SAP向中小企业市场大举进攻。与之对应,渠道政策随之调整。SAP大中国区执行副总裁兼中小业务总监黄骁俭介绍说:“针对的用户不同,SAP也将采用不同的市场策略。高端市场以直销为主,并辅以咨询公司的管理咨询服务。而对于范围广、数量多、地域特色明显的中小应用市场,直销模式必然会使运营成本激增,所以SAP决定与渠道的合作伙伴合作,以分销方式快速覆盖中小应用市场。”

  SAP的渠道要伴随着它的战略一起转型。问题是,SAP这样从ERP高端走向中低端,渠道从直销和横向渠道体系开始走向同时强调垂直渠道,不恰恰走了一条与中国本土代表厂商的用友相反的发展路径?路径相反不要紧,也许是殊途同归,问题是用友在渠道建设方面都还在不断探索层出不穷问题的解决之道,SAP面对可能出现的渠道困难、冲突、能力缺乏等问题做好准备了吗?

  用友秉承一贯大而全的稳重风格,渠道建设走了一条“代理商——联营公司+代理商——分公司+多元合作伙伴”这样一个渠道发展的历程;而另一家国内ERP厂商金蝶公司的渠道建设,却走了一条“分公司——代理商”这样一个从“集权到分权”的渠道路线,2003年初,金蝶公司徐少春更是声称要在未来把主要服务和销售完全外包出去。

  加强渠道的目标一样,但渠道策略看起来竟然恰恰相反。管理软件市场的渠道谜团真让人眼花缭乱。

  “得渠道者得天下”,各个厂商无疑都在千方百计想得渠道,但问题是,从最核心的产品、服务、战略,到必备的企业文化、各种资源和渠道策略,到底怎样才能得渠道?到底怎样才能真正让渠道成员们高度认同和紧密相随?

  印象中台湾人的身材都比较“苗条”,但何经华却让人感到非常饱满、结实,又总是充满力量。出身于销售,在市场上16年打拼是不是其中的一个原因?对何经华的采访是通过电话进行的,106分钟时间里,电话线的那端不时发出爽朗的笑声。包括用友公司员工在内的很多人曾对我讲过何是演讲家,但通话之后,却让人觉得那实在未必是一个准确的描述。他也许更是一位出色的思想者。

  记者:按照您从前的一个说法,企业客户服务方式的变迁是当今世界市场环境变化的一个重要方面。这种变化的背后毫无疑问是信息化。而在管理信息化领域,以SAP、oracle为代表的跨国品牌一直可以说占有绝对优势。但2002中可以说是中国ERP市场的转折点,因为CCID报告显示,2002年用友在ERP市场以21.6%占有率出乎意料竟然首次超过SAP成为中国ERP厂商第一名。您认为用友迅速崛起的原因在哪里?

  何经华(以下简称何):任何一个国家的市场,其本土厂商肯定是最强的。SAP在德国,Oracle在美国,肯定都是最强大的。中国市场最强大的肯定也不是他们,是中国的本土厂商。用友超过SAP、Oracle一点也不奇怪。2002年以前没有超过,只是因为SAP、Oracle等已经发展了二三十年,中国本土厂商起步较晚,需要给一段时间。

  为什么本土厂商在本土必然会是最大的?关键是渠道和服务。用友在中国的渠道网络是SAP、Oracle永远做不到的。这正如Oracle在美国的渠道网络是SAP永远做不到的一样。除了渠道之外,本土厂商对用户的理解、对市场的适应,都是国外厂商无法比拟的,再加上我们也同样采取国际最前沿的技术。

  不仅如此,是否本土厂商对客户的重视程度也有很大的差别。Oracle最重视的客户肯定是诸如GE和华尔街里的那些美国大客户。我常常说,用友公司的源代码就在北京,我们可以做到“更改源代码或量身定制”式的服务。而对SAP、Oracle来说,这简直难以想象,几乎没有可能。中国客户对用友来说是最最重要的,而对SAP和Oracle来说,再重要都不那么重要。

  我一年要见几百个企业老总,他们采用的用友的ERP系统如果出了问题,可以随时给我打电话,我随时安排解决。但如果他们采用的是SAP或者Oracle 的,出了关键问题想解决的话,老总拿起电话,SAP的老总是谁?Oracle 的老总是谁?他们连名字也不知道!(笑)我当年在Oracle做销售,GE是大客户,GE说:“做不好就给你们老总打电话。”我们能不诚惶诚恐地做好?后来我负责台湾市场,台湾的大客户出了问题需要支持,我是叫天天不应啊。现在在用友,接到客户的电话,我马上告诉相关部门:“这是可以直接给我打手机的客户。” 就这一句话,问题很快就会解决了。

  去年用友取得突破,另外一个很重要的地方是用友公司推出了高端的NC产品。NC产品的推出使用友公司的ERP产品走向高端。产品能力是很重要的。2003年用友强调五大工程,其中第一个就是产品工程。其他几个是售前、销售、渠道和人才工程。

  记者:您说您很赞同王文京先生“得渠道者得天下”这句话,为什么要这样说?用友公司渠道方面目前的思路是什么?

  何:管理软件行业和其他任何一个行业一样,渠道都是关键成功因素之一。15年来,用友的成功可以说很大程度上在于有一个正确的渠道策略。

  今天的管理信息化已经进入ERP时代。ERP时代的渠道与财务软件时代的渠道名字一样,但内容和做法很不一样。从前的财务软件渠道很简单,主要是销售,再作一点服务。现在的ERP要复杂得多,咨询、行业解决方案、产品伙伴、系统集成商、二次开发、实施服务、培训等等都是其中重要内容。我们不可能把咨询、实施、二次开发等这一条龙服务全都自己做,这样做我们其实也做不好。怎么办?我们大力发展渠道,大力发展合作伙伴。产品合作伙伴、咨询合作伙伴、实施服务商,这些都是以前没有的新概念。

  根据目前ERP产品和市场的成熟程度,我们眼前还无法只作产品,而把服务等都让出去。毕竟,只有自己最理解自己的产品。连SAP、Oracle都无法将服务完全切出去,国内的一些软件厂商更不容易做到。把服务这一块切出去,软件厂商本身利益很难保证,服务商的利益更难保证,最后是当然是客户的利益无法保证。

  我们今年成立了一个渠道与合作伙伴部,专门来负责渠道的布局,并直接向我汇报。ERP时代的渠道与从前有很大的差别,我们和渠道成员有明确的分工。我们目前还在全国范围大力发展渠道,在销售、培训、认证、市场等方面我们全力给他们提供支持。提供支持的最关键一点,支持他们能赚钱。赚钱靠什么?靠他们的能力。这种能力是有明确定义的。他们自己提升能力有困难,怎么办?由我们大力协助他们提升。

  我们目前的渠道政策是清晰的,也是非常现实可行的。

  记者:用友公司的渠道战略关键要解决一个什么样的问题?

  何:协助用友完成大业。用友的事业是中国民族软件产业的重要组成部分。用友的事业不能靠一个人、靠一个公司,需要大家一起来做,一起把饼做大。具体来说,用友给渠道一个非常透明、公平的游戏规则。渠道也解决用友一些不去涉及的领域,譬如五大咨询公司涉及的领域,软件产品的前后台,系统集成领域及一些特别的行业解决方案等等。大家一起来发展。

  记者:从一定时期的主导作用上看,用友渠道建设可以说走了一条代理商——联营公司——分公司分别发挥主导作用的历程。这个历程可以说是一条“分权”走向“中央集权”的过程。这样的路线有没有风险?

  何:用友渠道实际的发展路径是“代理商——联营公司+代理商——分公司+多元合作伙伴”。

  渠道的发展不能脱离历史因素。最初用友没有办法一下成立30个分公司,因为没有这样的能力和必要。在那个时候,只能那样选择。我们现在有31家分公司,回过头来看,当时的渠道策略非常正确。

  有没有风险?当然有。买个房子、买个股票还有风险呢!用友的能力已经百倍于从前。我们今年已经决定成立香港和温州分公司,再把佛山的联营企业也进行收购。其实成立分公司也为了能更好地为代理商等渠道成员提供最有力的支持。

  我要特别说明的一点是,尽管用友在一些地区加强了分公司的发展,但不是说我们的合作伙伴,包括代理商就不要了,不发展了,相反,我们还在继续发展合作伙伴,我们是在新的渠道架构下,促进合作伙伴的更大发展。除继续加强支持原有的代理合作伙伴外,我们还要发展一批新型合作伙伴,如产品合作伙伴、系统集成商伙伴、咨询商伙伴等。

  记者:那么从您的角度看,用友公司渠道体系当前的主要问题是什么?

  何:渠道的能力。目前的渠道还不具有做高端ERP的能力。与分公司相比,代理商的能力有一定的差距。渠道工程的一个重点就是提升他们的能力。另外,我们也需要一个更加清晰的渠道政策。

  记者:用友渠道变革的方向是什么?

  何:把渠道做大。用友自己会努力,也会最大可能调动渠道成员的积极性,一起把事业做大。新的事业,需要新的能力。我们会积极帮助渠道成员提升能力。在这个过程中,用友自身也会提升自己的能力。我的部门经理和分公司总经理们对我说最近在和合作伙伴的合作中,都学到了很多东西,也更能体会国外公司的伙伴策略的精髓了。

  我们努力追求的不仅是双赢,我们还将努力实现三赢:伙伴、客户和我们自己。

  记者:用友公司的产品组合既越来越宽,又越来越深,用友的规模越来越大而且还在不断收购和兼并。渠道管理的复杂性也越来越高。这样的情况下,如何保持效率和活力?用友公司会不会像联想那样,分拆自己最终变成一个控股公司?

  何:变成一个控股公司?目前我们没有考虑过。用友的规模确实越来越大,产品也越来越丰富,因为用友在快速地发展。但我们的方向是很单一的,就是ERP和管理软件。我们也很清晰地知道我们要做什么和不做什么。具体讲用友会专注于软件,而且是只作管理软件,不会去做中间件等,也不会进入一些特定行业去做很深的系统。这些领域我们会寻求合作伙伴,与合作伙伴一道,使用友成为一个全产品公司。在这个过程中,伙伴的价值也会凸显。

  记者:一个题外的问题,从2002年4月到现在,您到用友公司已经超过一年了。何总之前可以说从未在国内企业工作过,这一年来有什么特别的感受?

  何:4月中旬用友原本有一个全国大会,本来是准备在北京现场召开,后来临时改为网络视频会议。一个全国性的会议几天前取消,改为通过网络在公司会议室开会,效果又很不错,这说明我们今天自身的信息化和内部的管理已经提升到一个新的层次。用友在不断地超越和创新,不仅是销售,收入、利润只是一个结果,一个表象,还有更多的东西。一年来,用友很多员工也觉得找到了感觉。一个分公司经理对我说,他们开始接一些从未接过的单子,经历一些从未经历过的谈判、售前、服务过程。我们现在的任务是把找到的感觉固化起来,然后进行复制。

  2003年4月16日上午,山东省济宁市经贸委举办的“济宁市制造业信息化高层论坛——东岳汽车ERP项目交流会”在当地最高级别的酒店——香港大厦举行。

  令笔者奇怪的却是,这样一个预计200人实际规模接近300人的大会,众多的会务组工作人员中笔者却没有碰到一位是济宁市经贸委的公务员。笔者遇到的大部分会务人员来自一个济宁市当地的一个只有20多人的小企业——济宁市金网电子商务有限公司。

  笔者打听:金网公司是怎么回事?

  得到的回答是:金网公司是用友公司的代理,东岳公司的ERP项目就是金网公司自己拿下定单并直接进行实施和提供服务的。

  笔者问金网公司总经理孟良:“这个会议到底是济宁市经贸委发起的还是金网发起的?”孟良犹豫一下却十分肯定地说:“是市经贸委,我们只是协助。”

  虽然孟良斩钉截铁,但从会议的服务和安排方面看笔者还是不能不怀疑金网公司于这次会议的成功主办有着“千丝万缕”的贡献。当进一步了解金网公司具有济宁市经济贸易委员会的背景后,笔者恍然大悟,更加相信自己的判断了。但既然了解到了金网的政府背景,就不能不让人想知道金网在东岳ERP这个项目中的真正作用。东岳实施的是用友ERP产品,既然如此,难道不可以直接向用友购买吗?金网在这个过程中到底发挥了一个什么样的作用?对用友和东岳来说,它仅仅是销售二传手的作用吗?

  人很容易这样想。

  但笔者发现自己错了。

  东岳公司董事长、总经理张养训说:“我们很早就用了用友的财务软件,而ERP的应用是金网把我们与用友联系起来了。当然,除用友外,我们自己也对比了一些其他公司的产品。对用友,我们非常熟悉的是财务软件,而管理软件的实力,我们确实进行了长时间的考查。” “为什么选择金网公司作为我们的伙伴?因为金网公司有不少企业实施信息化的经验,又了解我的企业和行业特点,它能结合我的行业特点和企业特点做二次开发,因为它就在济宁市,所以翻来覆去沟通的时间能保证,另外,他们对政府的政策也更了解,譬如财政贴息贷款方面的情况,他们比我们了解得多。”

  营销管理理论中有所谓“增值服务商”的概念,讲的是渠道成员发挥的不仅仅是分配的作用,而且在分配的过程中给客户提供了新增的价值。

  从张养训的体会出发我们再来审视金网公司,这样的代理商难道不是一个增值服务商?

  而如果把用友这样的软件提供商比作“龙”,而把金网公司这样的增值服务商比作“蛇”,那么岂不是用户获得高满意服务,“强龙”也高兴,“地头蛇”(毫无贬义)也高兴,大家岂不皆大欢喜?

  问题是:

  (1) 代理商是增值服务商,这是不是软件行业渠道的一个特点?代理商等渠道成员的作用在对软件厂商来说到底有多大?

  (2) 一个软件公司能找到多少这样高质量的增值服务商和自己合作?而各地各行业的高质量的增值服务商有多少能选择这个软件厂商而不是选择其竞争对手合作?

  (3) 渠道成员之间可能的冲突如何解决?软件公司和其渠道成员之间在合作的同时,有没有竞争?如果有,这种竞争在一定时候会不会变成威胁甚至取而代之或“龙变蛇”、“蛇变龙”互相转变角色?

  (4) 当渠道成员这些“割据”势力羽翼渐丰、日益强大时,作为渠道体系“中央”的软件厂商如何确保有能力进行控制?

  (5) 在一个渠道体系初步形成后,如何保持足够的弹性以及时适应变化的环境?

  (6) 管理软件企业对渠道到底应该做出一个什么样的决策?到底该选择一个什么样的渠道模式?

  软件是个新行业,管理软件更新,与西方国家比,中国的管理软件市场可以说刚刚起步。在这样的情况下,管理软件行业的渠道问题如何解决?上面提到的几个问题答案何在?

  我们选择了用友公司,希望这个管理软件行业的领导厂商能把他们的一些真实情况——当然主要在渠道方面——能够告诉读者,当然我们对一些更深层次的东西即现象背后的本质、决策背后的原因更为关注。我们专门采访了蒋蜀革——用友公司渠道与合作伙伴总监;高少义——用友渠道部原总经理,现用友公司副总裁兼U8事业部总经理;何经华——用友公司总裁。

  我们并不打算得出什么权威的结论,所以也就没必要对问题一一刻意寻求回答——所以,我们只是对几位对主题还算集中的内容却离散的采访如实记录,并尽可能保持原汁原味奉献给读者——在还远没有定论情况下,读者在看似纷乱的事实中寻找到的自己的答案也许更加深刻。

  针对记者的提问,这位中国科大毕业的博士,专门搬来他的笔记本电脑,结合文档进行介绍。蒋蜀革先生制作的一系列图表给记者留下了深刻的印象,那些图表那样优美--不仅是形式,更是内容,折射出作者思路的系统和清晰。

  记者:济宁市政府以东岳公司实施用友ERP为契机,召开了济宁市的制造业信息化高层论坛。用友专业人员和总裁何经华的演讲在这次活动中也给企业留下了深刻的印象。能不能简单介绍一下相关的情况?

  蒋蜀革(以下简称蒋):自用友2001年发布其业务转型战略开始,我们就在积极地探索新的渠道和合作伙伴模式。

  基于相同的业务理念和真诚的合作意向,用友和金网公司在一年多前就开始了合作,确定了金网公司作为用友集团在鲁西南地区制造业信息化领域的合作伙伴。而从合作的一开始,就得到了当地政府和各级经贸委主管机构的大力支持。就在2002年的4月,由济宁市政府、用友公司与金网公司联合在济宁召开了济宁市企业信息化高层论坛,用友集团的王文京董事长和资深专家亲临会场,和当地的企业家直接对话,“济宁模式”正式启动。用友集团随即对金网公司的业务人员开展产品培训、实施培训、二次开发培训和项目支持。一年后的4月,我们再度在济宁召开高层论坛,展示应用成果,也是合作成果。

  合作取得了多赢的局面:客户方通过实施用友ERP系统,实现了业务的整合,而且还能得到及时的本地专业服务。金网公司和用友公司通过该项目的成功实施,更加奠定了合作体在推进当地企业信息化方面的重要地位;而且还形成了比较完整的汽车专用车辆厂的应用方案,为在该行业进行推广提供了可能。

  因此,济宁会议不仅仅是一家企业成功地实施了用友ERP系统的验收和经验推广会,它有着更多层次和更为深远的意义。就我们的渠道和合作伙伴业务而言,它代表着用友集团的业务转型战略在新型渠道合作伙伴发展方面的一次成功的探索,我们内部称其为“济宁模式”,通过对该模式的经验总结和推广必将有利于用友渠道和合作伙伴体系的优化。

  记者:目前用友公司的渠道体系格局如何,今年的重点是什么?

  蒋:目前用友公司由30家分公司和全资子公司、20多家联营公司和数百家代理商构成了渠道营销和服务的主体,同时我们还与国际知名的IT厂商诸如微软、SUN、IBM等建立了良好的合作关系,与国内一些知名的管理咨询公司、系统集成商建立了伙伴关系。用友公司经过十几年的发展取得了巨大的成就,其中一个重要的因素就是成功地建立了一个强大的渠道销售和服务体系。用友公司是国内最早建立专业化的代理渠道的软件公司之一。其渠道营销和服务体系的建设始终以适应当前公司业务模式为目标而不断演变,因而我们看到了用友的渠道体系经历了代理模式、联营公司+代理模式、分公司+联营公司+代理模式等几个十分显著的阶段。随着用友集团从财务软件的供应商转向全面的企业管理系统提供商,客户在获得用友的企业管理软件的同时,需要得到诸如企业管理咨询、业务解决方案、企业信息系统集成、应用二次开发、系统实施、运营服务、培训教育等一条龙式的服务,用友公司及现有的渠道体系不可能将所有的服务都做好,许多服务必须通过合作伙伴来提供。因此,“渠道工程”作为五大工程之一列入2003年用友公司的重要任务,用一句话来概括就是:大力发展新型的合作伙伴、提升现有渠道成员的能力,建立一个适合ERP应用时代的渠道及合作伙伴体系。

  用友的渠道与合作伙伴策略是一个多赢的策略:用友公司的高端ERP应用日趋成熟,屡屡在高端项目中力挫群雄,其中不少是与国内外管理咨询公司和系统集成商合作的成果;用友公司始终专注于企业管理软件的开发和营销服务,产品种类多且应用成熟、有较广泛的行业适应性、而且有遍布全国的软件服务机构,因而是系统集成商的最佳排档。用友的软件设计理念先进、充分考虑到企业应用的集成、提供了丰富的与第三方应用的集成方案,是从事行业或专业软件开发商的理想合作对象。用友的业务多年来始终保持两位数值的增长、拥有数十万用户基础、每年有数万个新增和升级的客户,必将为合作伙伴带来巨大的商业机会。

  记者:用友将如何来实施渠道工程并如何对这样庞大复杂的渠道体系进行管理?

  蒋:用友公司建立了由集团总部渠道与伙伴部、大区渠道部和区域渠道授权管理中心构成的三级管理体系,实行业务按照区域管理,同时也支持跨区域的业务。为了完成渠道工程的目标并实现对渠道的管理,我们主要的方法有三个:一是渠道规划和执行,二是业务标准化,三是渠道管理信息化。

  渠道与伙伴部的一个重要职责就是做好规划。我们根据目标客户群、应用产品类型、增值服务内容、营销模式和盈利模式等方面对每条业务线进行了系统的分析,明确了各条业务线的渠道及伙伴的结构和数量关系、清晰地定义了渠道成员和伙伴应具备的能力要求。以此作为渠道伙伴工作的行动指南,进而制定相应的伙伴发展计划,实施能力提升培训和推进认证体系的建立。

  我们希望通过科学的渠道规划来明确业务发展的目标,充分发挥各类渠道成员的优势,促使渠道成员和合作伙伴开展差异化经营,减少渠道冲突。“区隔”是实现差异化经营的一种重要的手段,渠道成员专业能力的“区隔”是纵向区隔的依据;行业或业务领域的区隔是横向区隔的依据。另外还有产品区隔等。区隔的结果不是限定渠道成员的发展,相反可能更大地发挥渠道成员的真正潜力。譬如,上海地区在金融软件应用方面实力比较强,那么发展的结果可能是上海的渠道机构由区域中心变做一个金融产品全国的行业中心。

  对各个层次的渠道成员和各个行业的伙伴成员实现了“区隔”,我们的庞大的渠道机构就形成了一个体系。但要保障渠道业务在如此庞大的体系中顺畅地开展,我们必须使日常业务流程化和标准化。这方面的工作包括渠道伙伴的资格申请和认证流程、大项目售前支持申请流程、市场活动资源申请流程、渠道大项目注册及锁定保护流程等等。

  我们自己本身很强调信息化,一方面我们渠道总部目前只有10个人,庞大的业务量使我们必须寻求IT系统的支持,另一方面必须及时准确地收集渠道信息,因为准确地了解渠道状况是正确决策的前提。我们将继续推行大项目销售漏斗的管理、渠道销售数据分析、签约客户信息的收集等工作,推进集团CRM项目,并根据渠道成员上报的信息来配备集团的支持资源。同时,我们也将及时向渠道伙伴通报集团的各项业务计划、营销、培训教育活动的信息。所有的信息将通过集团内部网、外部网等的渠道子网或电子邮件来向各类渠道伙伴及时地发布,并通过网站与渠道成员建立便捷的沟通通道。

  记者:渠道总部只有10人,而用友的渠道体系不仅庞大而且又处在一个不断发展变化的状态之中,人力资源够用吗?您如何具体进行人员管理?

  蒋:人员确实感到紧张。渠道总部成员之所以能够承担较多的工作,一个重要的原因是有其他部门很好的支持和协作。具体到我们内部,我们采用了矩阵式的管理办法。在横向区域管理上,我们有四个大区、咨询/产品伙伴单元、SI/行业伙伴单元等等;在纵向业务管理上,我们有销售管理、市场宣传、渠道业务、合作伙伴、客户管理等。这些众多的横向的单元和纵向的业务构成了一个矩阵,目前我们渠道总部的每一个人都既负责一个横向的单元,又负责一个纵向的项目。我们称之外渠道总部内部分工的矩阵式管理。这样的管理模式对交流协作的要求很高。这也是我们强调必须建立相应的内部管理信息系统支持的原因。

  高少义先生在用友公司工作时间已经超过了11年,先后任用友北京分公司总经理、用友U8产品事业部总经理和用友公司副总裁。对这位用友公司 “老人”的采访更像是一种愉快的交流和探讨。由于时间紧张,他把采访时间确定在晚上的一个会议之后。由于之前一直缺少休息,他的眼睛有点红,所以在精力充沛的他和记者兴致勃勃交流的时候,仍会偶尔无意识地揉揉眼睛。如果不是考虑到他从四川飞回来需要休息,这次采访的时间也许会更长--即使如此,当采访结束时,记者一看表,时间竟然是凌晨1:47。

  记者:渠道方面用友最近有什么新的问题?

  高少义(以下简称高):渠道方面各项工作进展顺利。说到问题,一是新的合作伙伴的寻找;二是渠道模式的建立。

  我们中、高端这一块,主要是NC,也包括U8系列一部分,如何更好地满足用户的需求?从国际经验看,主要依靠咨询伙伴。那么咨询合作伙伴的发展对我们来说现在就是一个难题。为什么说是难题?因为国内成熟的咨询公司还不多。

  关于渠道模式的建立,我们还在尝试。我自己觉得好像有悖于基本的管理常识。按照一般的管理理论,企业的核心竞争力要么是成本优势,要么是品质优势。前者主要通过规模化来实现低价格;后者主要通过走高端策略与低端和中低端的产品和服务差异化。前者譬如戴尔公司,后者譬如IBM。在管理软件领域,后者譬如SAP。但我们用友呢?我们用友两个层面的产品都有,高端的主要是NC系列,中端和中低端的主要是U8。

  这样,我们用友一方面就得既要做高端,又要做中低端和中端。两种路线在产品层面容易实现,但在经营策略特别是在渠道方面的实现就存在一些问题就是一个挑战。我们还在尝试,尝试建立一种新的商业模式。如果我们成功了,那将是不可比拟的。

  记者:渠道部是今年新成立的?

  高:1993年以后,用友拥有了一个非常强大的渠道。我们自己开玩笑:即使把砖头包装一下,通过这个渠道,也能卖上个像金子一样的好价钱。

  2003年1月1日,公司新成立了一个渠道管理部门,正式的名字叫“渠道和合作伙伴管理部”。类似的部门其实从前也有,那时候叫“渠道管理部”。原来的渠道管理部2002年1月1日被撤销。今年又恢复并赋予了新的职责。

  记者: 2002年取消渠道管理部门,一年后却又恢复并加强了这个部门,为什么会出现这样的情况?

  高:首先是因为战略上的考虑,譬如促使渠道提升,再如合作伙伴这一块,包括咨询合作伙伴、行业合作伙伴和产品合作伙伴,需要从战略上加强,当然需要在组织层面上体现,所以就有了“渠道和合作伙伴管理部”合作伙伴这样一个内容。

  除了战略上的考虑外,主要是认识上的原因。截至2001年,我们收购了26家代理或联营伙伴,使他们成了用友的全资分公司。这26家分公司覆盖了绝大部分地区,分别负担起本区域的销售和渠道管理任务。分公司的组建,使我们当时认为应把总部一级的原有的渠道管理部职责分散由各分公司承担,使销售和渠道管理尽可能地接近顾客,这样也有助于提高效率和改善服务,当然在成本运作上也有好处。

  记者:刚才提到了渠道提升,2003年初,用友曾经有一个说法叫做实施“五大工程”,其中就有一个是“渠道工程”。那么,渠道提升的主要内容是什么?

  高:一个关键是提升渠道成员的收入和能力。从前各地的代理,绝大部分代理年收入是50万元左右,上千万的不多。个别地区的代理,甚至好几年都是50、60万元。如何使大部分代理的收入,由从前的50万元上升为100万元?我们给他们提供了一套很具体的方案:你需要招聘一个什么样的人,这个人不再是1000块钱月薪的水平,而是3000块钱以上的水平,否则可能招不来;你需要每年搞一次什么样的活动;你需要重点推广哪些产品。我们还提供了四个样板。我们说,你只要这样做,不想收入100万也很难。为什么?因为从前主要是财务软件,一个可能只卖1万元,而现在主要是管理软件,一个你可能卖10万元。用友在U8等知识体系方面已经完善,可以对渠道成员和用户提供强大支持。这对我们的渠道成员诱惑非常大,我看到的情况,他们很多都在招人,在找新的办公地点。“百万群英”计划解决渠道成员的收入问题。我们很明确,解决用户问题首先需要解决渠道问题。因为产品问题我们自己可以通过精密的客户研究解决,但销售和客户服务等必须通过大规模的渠道。

  记者:渠道的发展史可以说就是用友的发展史。用友渠道最初可以说是在北京设立门市,后来发展到在外地发展代理商,代理商为用友的发展立下了汗马功劳。之后是用友参股的联营公司发挥重要作用。再后来,用友采用收购的方式使最主要的联营公司变成了分公司。这样的收购动作很大,但只是渠道成员的收购,也只是渠道各级格局内部的调整。但是前不久对安易公司的收购,却必然使用友的渠道管理更趋复杂。因为安易公司本身在全国的排名就比较靠前,它自己也有一个全国范围的渠道体系。用友如何解决并购安易后所产生的渠道问题?

  高:按照合作协议,用友安易主要面向非盈利组织,业务定位在电子政务,是GRP(Government Recourse Management)。因此,理论上渠道方面不应该是问题。应该是加强了渠道力量,渠道代理也很高兴,可做的事、可选择的范围都扩大了。目前我们正在按照合作协议进行渠道整合,但过渡期确实会出现一些问题,因为之前用友本身也涉及到政府用户,而原安易也涉及到一些企业用户。我们已经采取了相应的对策。

  记者:仔细揣摩一下用友渠道变革的历史,最让人感兴趣的可能是收购部分联营公司那一阶段。用友收购联营公司当然会在经济上考虑和补偿各创业老板的利益。但并购毕竟不仅仅是经济问题。并购前,各地的联营公司虽然基本上都没有用友公司那样的规模,但其老板可以说都是和王文京平起平坐的人。并购后,不仅都变成了王文京的下属,而且还受当时作为渠道管理部总经理的您的领导。作为整个过程的亲历者和操作者之一,这期间有哪些难忘的人?有哪些难忘的故事?

  高:联营公司同意收购,一方面是用友的压力,另一方面确实也是市场的压力。在对部分联营公司收购的过程中,也确实有个别联营公司离开。这其中我最感到惋惜的是用友陕西的联营公司,他们的总经理是一位非常优秀的女经理。她也许早就把自己作为用友体系和事业的一部分,但她还有自己的老板。她的老板因为公司还有其他业务而不同意我们收购。我们后来在西安直接成立了分公司。

  再比如大连,比较顺利地实现了从联营分公司到全资分公司的购并。他的老板当时也不是没有一些想法。但“满大街的人都已经认为我是用友的代言人,我不做用友做什么”。人其实还是很在意自己在周围人心中的看法。当社会形象已被定格的时候,不论是否有情绪,也不管是否嫌给的报酬不够多,自己可能有些不情愿,但家人和周围的人会不愿意你离开用友。这真是一种文化的存在。

  像用友这样规模的企业,有哪一个企业能做到老板和员工直接沟通、直接探讨问题?如果用友也像大多数国有企业那样,那才真正是巨大的损失。对用友和代理商来说,长期的合作已经使他们离不开共同的文化。联营公司顺利被收购成为用友的分公司,“句号”都在文化上,而不是在经济利益上,也不在其他方面。

  厦门用友的总经理从前就是我们厦门合作伙伴的老板。现在他在上MBA。课堂上,老师问他:“做老板总是想越做越大,你怎么愿意自己职务越做越小?”他说:“我本来可以继续做我的‘土财主’,但在用友,我可能成为华东的总经理,甚至成为全中国的总经理。”

  真正有气魄的人,不会只愿意做一个“军阀”。现在华东区兼上海用友的总经理何锦宵,从前只是苏州分公司的副总。现在负责业务的收入是以亿计算的,从前只有几百万元;从前的队伍一共20来个人,现在有几百个,而时间不过3年。个人的才华、品牌等个人价值在这个过程中得到了更广泛的认同。

  记者:无论是做北京分公司的总经理,还是在总部负责U8事业部做副总裁,您一直负责与市场销售紧密相关的工作,平常的压力可想而知,为什么您好像看起来总是很有兴致?

  高:其实我最大的特点不是“敬业”,有时自己开玩笑,说我从来不“敬业”,但是特别“乐业”,特别会享受压力。为什么不在压力之中享受快乐呢?(笑)我1991年4月进入用友,到现在12年了,用友公司是我生活的一部分。享受工作的压力对我来说就是享受生活。

  有一次我和王文京董事长开玩笑,等65岁退休了,我要开个饭馆。王总问我为什么?我说想有一个地方,专门请从前的各个代理商的老总,还有那么多为用友做出贡献的老朋友们,能不时聚一聚。或者做一家以王总名字命名的学校的校长或老师也行,一方面培养人才,另一方面在管理当然包括渠道管理方面也做一些深入的研究。

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