近年，潍坊柴油机厂(以下简称潍柴)，实现销售收入52亿元，跃居国内内燃机行业第一位。潍柴动力(2338)在香港联交所成功上市，走向了国际资本市场的大舞台，成为内地第一家在香港上市的内燃机企业。近日，笔者深入潍柴探秘董事长兼首席执行官谭旭光管理、经营企业的“法宝”。通过几天的走访，笔者深刻领略到了一位国际化大企业家的良好风范，也深刻地感受到潍柴全体职工拼搏奉献、改革创新、敢为人先的精神。正是在优秀企业家的领导下、在优秀企业文化的支撑下，潍柴从濒临倒闭的边缘走出了一条豪情之旅、奋进之旅、辉煌之旅，实现了企业的再生和辉煌。

　　观念的陈旧必然带来工作模式的落后，潍柴面临的困难，就是传统观念和管理体制的弊端形成的“国企综合症”。作为搞活企业的第一步，谭旭光厂长首先从调动人的积极性上进行了用人机制的改革——

　　改革机制激发活力

　　1998年6月19日，年仅37岁的谭旭光临危受命，担任潍坊柴油机厂厂长。1996年至1998年，在市场经济的冲击下，潍柴产品积压，欠税、欠息、欠费、欠债已达3亿元，亏损8000多万元，全厂人心涣散，企业滑到了崩溃的边缘。面对昔日曾经辉煌、如今没入低谷的潍柴，谭旭光知难而进，他和新上任的领导班子成员一起深入车间、工厂加强调查研究，分析问题症结，探讨企业出路。在此基础上，谭旭光给濒临倒闭的潍柴一个充满希望的定性，他认为，“潍柴是一个有希望的困难企业。”所谓希望，就是潍柴经过几十年的技术改造，已经确立了企业的产品方向;所谓困难，就是潍柴作为一个典型的国有企业，存在着国有企业的种种弊端。在困难和压力面前，以谭旭光为首的新领导班子展现出了他们重铸辉煌的决心和魄力。在就任后的第8天，谭旭光代表新上任领导班子成员与员工约法三章：1.坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官;2.铺下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事;3.坚持以身作则，清政廉洁，要求干部职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。抱着敢为天下先和不做太平官的思想，谭旭光团结全体干部职工一道，对企业用人、用工、分配制度等进行了深入改革。

　　一是人事机制改革，建立能上能下、能进能出的干部管理机制。6年来，潍柴按照公平、公开、公正、透明的原则，因事设人、竞争上岗，采取一推双选(民主推荐;个人选岗、组织选聘)、公开招聘等方式，在人事管理制度上进行了大胆改革，对管理人员和领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制，“能者上，平者让，庸者下”。原来全厂34个管理部室被削减掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，700多名管理干部减到只剩下200多名。

　　二是用工制度改革，建立双向选择、全员竞聘的用工机制。按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度，进行定编、定岗、定员，实行公开聘用，双向选择，全员竞争上岗。通过考核，对一些不适应岗位要求的职工，安排离岗培训或下岗，同时通过竞争把管理、技术和辅助人员中素质较高的人员充实到一线岗位中去，形成了一套新的机制，如今职工的就业观已经发生了根本性转变。

　　三是分配制度改革，建立岗位工资、经费包干和绩效奖惩的待遇机制。彻底打破平均主义的桎梏，根据职工的岗位、技能和贡献确定不同的计薪方式和工资标准，充分调动职工的积极性和体现人才的价值。

　　四是职称改革，建立评聘分开、动态管理的评聘机制。对管理和工程技术人员实行技术职称评聘分开，这是潍柴在职称管理中采取的新创举。谁出的成果转化为商品、转化为效益，谁就有聘任资格。

　　始终以市场为中心，坚持客户满意为标准，依靠科技创新、过硬质量、优质服务形成企业的品牌，掌握市场竞争的主动权，是企业制胜的关键。谭旭光经营战略改革的成功，使潍柴始终走在了市场的前沿——

　　围绕市场 打造品牌

　　谭旭光在担任潍柴厂长之前，曾任山东潍柴进出口公司总经理，积累了长期从事开拓海外市场的经验，培养了谭旭光敏锐的市场眼光和准确的判断力。他认为，企业生存的关键是要适应市场，用市场的观念抓住企业发展的龙头，才能根本使企业发展起来。为此，以谭旭光为首的潍柴领导班子在经营思想上紧紧围绕市场和客户做文章，确立了“五个一”的经营战略：即“坚持一个标准——坚持用户满意为最高标准;围绕一个中心——围绕市场这个中心;完善一个功能——完善服务网络功能;实现一个升华——实现从被动型服务向主动型服务的升华;达到一个目的——达到以服务促销售的目的”。围绕这一战略，谭旭光带领企业进行了深入的改革。

　　加强技术改造，开发新产品。“没有一个好的产品，就没有市场;没有市场，就没有企业的发展”。潍柴把技术创新作为提升产品质量、档次和水平的重要手段，加大产品的技术含量，优化产品零部件的匹配，不断开发适销对路的新产品、新品种，提高产品的“先进性、适用性、经济性”，满足用户现实和潜在的需求。从1998年至今，企业研发投入所占比重逐年增长，每年开发的新产品达100多个，新产品产值已经达到总产值的40%以上。他们的WD615、WD618发动机全部达到欧Ⅱ排放标准，使产品技术保持了国内同行业领先水平。他们开发的斯太尔重型汽车发动机，在零下40度、海拔高度3000米的条件下仍能正常启动，较好地满足了西部地区和高寒地区市场的需求。他们与世界著名的AVL公司联合设立了欧洲研发中心，走向了世界内燃机技术最前沿。企业设立了博士后工作站。满足欧Ⅲ排放要求的新产品即将投放市场。

　　加强检验管理，提高产品质量。潍柴本着“用户满意是我们的宗旨，用户是检验质量的惟一标准”的质量理念，对内采取“倒推硬逼”、“现场管理”、“双轨检验”等措施，按照ISO9000和TS16949质量体系标准要求，加强产品质量管理。对外，加强对外协件供货的管理。完善了供应商业绩评价体系，细化了评价条款，建立质量索赔制度。同时，适时调整对外协厂的选点、布局，按照国际化、高配置的原则，将外协件的采购逐步向外资独资、中外合资、行业龙头企业等高水平的企业转移。斯太尔柴油机在采用中外合资公司生产的燃油系统后，不但提高了质量，还能降低油耗5%。

　　加强费用控制，降低产品成本。企业实施了“一把手抓费用”的责任制，通过合理制定采购计划，实施比价进货，公开招标采购，每年降低采购成本1亿多元;采用先进技术，改进产品设计及工艺，仅从2000年至今，就采取改进措施100多项，降低设计成本近3000万元;加强动能管理，严格控制消耗，年均降低动能成本近600万元;引入第三方物流，使全部零部件实现了零库存。成本的降低，使潍柴的同类产品在市场上始终保持了价格上的优势，最终维护了客户的利益，也为潍柴产品赢得了市场。

　　实施营销战略，引导培育市场。谭旭光强调“一切围绕销售转”是“企业真正转向市场的标志”。6年来，潍柴在市场经营工作中，适时而变，根据市场形势和特征，分阶段实施了“重新构建市场销售网络，市场销售重点转移，外贸出口带动”三大战略，实现了“从过去单纯抓销量、抓收入到管理市场、经营市场，从等市场到找市场、从创汇型到效益型”的三大转变。潍柴的营销工作从过去的单纯抓销售、抓收入转到了引导市场上来，变守市场为造市场。1998年—2000年，国内发动机市场需求不足，许多企业靠降低价格争夺有限的市场，而潍柴却另辟蹊径，积极实施了外贸出口带动战略，在增加产品出口附加值上做文章，以加速国际化步伐，他们以东南亚这一稳定的传统市场为跳板，将产品打入欧洲及南美市场，然后集中力量占据中东、南亚及非洲市场。目前，他们已建立国外销售网点12个，产品销往40多个国家和地区。

　　实施服务产业化工程，健全服务网络体系。6年来，潍柴围绕“理念、速度、信誉”六字服务方针开展服务工作。在他们的理念中，把产品卖出去，只是营销工作中的一部分，更看重的是产品在用户中的声誉和影响力，他们不只盯着现实的市场，更盯着潜在的市场，让用户在使用潍柴产品的过程中留下美好的印象，对潍柴产品产生认同感，进而影响周围的人群。

　　谭旭光大刀阔斧地实施“五个一”战略，使潍柴真正走上了市场之路，“一切围绕市场转、一切跟着市场变、一切盯着市场干”，完全按照市场化运作的潍柴动力，已不仅仅是一个企业的名称，在企业领导班子和全体员工的共同努力和用心经营下，“潍柴动力”已经成为一块响亮的品牌，是质量、服务和信誉的象征，是顾客心中至高至上，无怨无悔的选择。

　　建立现代企业制度，挺进国际资本市场，谭旭光以一个国际优秀大企业家的风范高瞻远瞩，为企业的长远发展和稳定繁荣提供了持久的动力支持和规范的制度保障——

　　产权改制 挺进资本市场

　　谭旭光从1998年上任到2002年，通过4年改革，使潍柴的面貌焕然一新。2002年，潍柴在全国中速船用发动机市场占有率达到62%，大功率重型汽车发动机市场占有率达71%，工程机械发动机市场占有率达73%，同时产品还远销东南亚以及欧美等地区。昔日濒临破产的潍柴此时又显现出强盛的生机活力，其斐然成绩令同行瞩目，谭旭光本人也赢得了社会的承认和职工的信任。然而，作为一个有着长远眼光和雄伟目标的优秀企业家，谭旭光并不满足已取得的成绩，此刻，他保持着异常清醒的头脑，他拒绝了潍柴职工多次自发组织的奖励。谭旭光以一个优秀企业家的深谋远虑和远见卓识认为，在加入WTO和市场竞争日趋激烈的今天，企业只有完全市场化、完全按照市场规则运营，才能保持长久的生机活力;要让国企脱蛹化蝶，实现新的自我，必须要实现产权关系的变革，建立现代企业制度。为此，他统一班子成员思想，带领广大干部职工走上了一条产权改制、进军国际资本市场、建立现代企业制度的征程。

　　2002年12月23日，潍柴以WD615、WD618产品的相关资产出资，引进境内外策略性股东，发起成立了产权投资主体多元化的潍柴动力股份有限公司。公司成立后，谭旭光认为，大企业走到今天，早进入国际资本市场要比晚进入好，通过实现资本国际化，可以为企业进入国际市场铺平道路。当然，进入国际资本市场就意味着管理上的更加规范、企业制度和财务更加透明。作为一个源于老国企改制而来的企业，许多人包括管理层的干部对这一做法也心存疑虑，担心会因此受到种种约束，产生诸多不适应。面对各种思潮，谭旭光表现出了一个大企业家的果断和坚定，他认为，通过上市可以解决几大问题：一是让经营者不能想干什么就干什么，必须按科学规范原则管理企业;二是可以进行体制、机制的创新，过去解决不了的问题通过新的产权结构、制度得到解决;三是通过资本国际化，观念得到彻底更新，最重要的是解决机制问题，如果光想上市圈钱，企业的经营很快会失败。

　　2004年2月18日到28日，谭旭光带领公司班子成员到新加坡、英国、我国香港开展公司上市路演。10天时间行程3万多公里，面对记者的提问，谭旭光侃侃而谈，展现了一个国际化大企业家的良好风范。潍柴企业产品的质量和声誉，潍柴的管理经营战略，潍柴职工改革奉献的精神，潍柴领导人运筹帷幄的市场艺术，无不让在场的记者、投资者折服，国际著名的基金公司等都对潍柴动力的股票追捧有加。2004年3月11日，潍柴动力股份有限公司股票在香港联交所挂牌交易。至此，公司上市工作顺利完成了其历时一年的历程。潍柴动力成为内地第一家在香港上市的内燃机企业。

　　潍柴动力的上市成功，给香港资本市场带来诸多惊喜：股权结构科学合理，第一大股东处在相对控股地位;IPO公开认购倍数为928倍，为1998年香港主板市场最高纪录;国际配售机构投资者认购倍数超52倍，为香港H股市场历史最高纪录，这充分证明了潍柴动力几年来改革、重组、改制工作的正确性和前瞻性。

　　潍柴动力的上市成功，谭旭光把潍柴引向了一条健康、规范、科学发展的康庄大道。在国际化竞争日趋激烈的今天，谭旭光带领潍柴干部职工正向着更高、更远的目标阔步前进，他们要在国内市场中始终保持高占有率，在国际市场中更好地发挥自己的优势，从而把潍柴打造成中国民族动力知名品牌，把潍柴动力做成一个品牌国际化的现代型大企业。

　　文化是企业的灵魂，企业间的竞争发展到一定层次更多地表现为文化的较量。谭旭光重视企业文化建设，企业扭亏为盈的新生、股份制改造的成功、现代企业制度的建立，潍柴的每一步发展都伴随着企业文化和理念的提升——

　　培育特色文化 提高核心竞争力

　　21世纪，企业文化成为核心竞争力，优秀的企业必须赋予员工以先进的文化。通过建设先进的企业文化，激励、鼓舞员工发挥个人聪明才智，引导、团结广大员工与企业一起前进，才能实现企业的长久繁荣和可持续发展。6年来，谭旭光领导潍柴干部职工大力开展文化建设，培育形成了“以人为本，协作竞争，责任奉献，创新诚信”的特色文化，增强了企业的凝聚力和竞争力。

　　“以人为本”是潍柴企业文化之本。这一理念贯穿在潍柴管理、经营、服务的各个环节和方面，是潍柴企业文化的根基。在内部管理上，“以人为本”体现在对员工的关心、尊重、培养和引导上。潍柴的高层管理者把管理分为三个阶段：强制性管理—自我管理—人格化管理。在实践中，公司重大决策认真听取群众的意见和建议，建立了领导对特困家庭、长期驻外职工三必访制度。随着企业效益的增长，逐步提高职工收入，这些做法，无不渗透着“以人为本”文化理念的内核。在对外市场上，“以人为本”体现为在产品设计、质量、营销和服务上，以客户需求为出发点、以客户满意为最高标准的经营理念。一位工程技术人员在外出考察时发现柴油机手柄设计不合理，虽然这一点小问题并不影响潍柴产品的竞争力，但潍柴立即对手柄进行了改进，事件虽小，却体现了潍柴人对客户的关心和负责。

　　“协作竞争”是潍柴团队精神的文化体现。潍柴讲求的团队精神不同于过去的“大锅饭”，他们追求“在协作基础上的竞争，在竞争氛围下的协作”。

　　“责任奉献”是潍柴传统文化的延伸。作为一个国有企业，潍柴文化一直有“无私奉献”的浓厚色彩，以谭旭光为首的新任领导班子上任以后，把这一传统文化进一步发扬光大，他们不但弘扬奉献的思想，更教育员工要有奉献的行动，找准“奉献点”，奉献只有和责任联系在一起，才会从口号变成为实实在在的行动。

　　“创新诚信”是潍柴企业文化的核心。企业发展迅速与迟缓的差距说到底是思想解放程度的差距、是创新意识的差距。追求创新，是潍柴鲜明的企业文化特色之一。6年来，潍柴人秉承着“潍柴动力，追求卓越”的精神，用心实践着“四个创新”理念：“用创新思维推进改革，用创新理念开拓市场，用创新精神开创局面，用创新实践成就未来”。与创新一样同样被潍柴人奉为“至圣”的理念是“诚信”，以诚信处理内部关系，就是增强信任。坚持“四提倡，四反对，”即“提倡阐明观点，反对掩盖矛盾;提倡身体力行，反对只说不干;提倡胸怀坦荡，反对相互猜疑;提倡表里如一，反对做小动作”。以诚信处理协作关系，就是加强沟通，相互理解，严格要求，保证质量，共拓市场，双向共赢。以诚信处理市场关系，就是企业的每一项经营活动，都坚持依法办事，遵守市场游戏规则，诚实无欺。

　　事业无止境，奋斗无穷期。谭旭光并不满足已取得的成就，在成功上市以后，谭旭光领导潍柴干部职工正向着“创国际一流水平的内燃机制造基地”和“资本国际化、产品国际化、经营国际化”的宏伟目标阔步前进。我们相信，有科学的制度作保证、有先进的经营战略为指导、有优良的品牌为保障、有优秀的文化为支撑，潍柴不仅会在国内市场也会在国际市场舞台上赢得新的发展和辉煌，潍柴的明天一定会更美好。