中国企业走出去，必须面对以下三种选择：国内办厂还是国外办厂;自己营销还是他人营销;自创品牌还是贴牌生产。究竟哪种方式更加适合目前中国企业的现实情况呢?

　　国内办厂VS出国办厂

　　大家都知道，中国的一个优势在于丰富而廉价的劳动力资源。凡是劳动密集型产业和产品，应该尽可能利用这一优势，因而应该尽可能把工厂建在国内。但一个企业到底将工厂办在国内还是办在国外，还要考虑两个因素：一是产品的运输成本，二是市场的进入成本。

　　许多产品都有一个合理的运输半径。比如，水泥制品的合理运输半径为300公里，化肥的合理运输半径为500公里。超过合理的运输半径因运输成本上升，产品就缺乏竞争优势。这时，在空间上的选择应该是销地产，即就地办厂，就地销售。在企业是否走出去办厂的问题上，首先应该考虑的就是产品合理的运输半径问题。

　　所谓产品的进入成本，即许多国家对外国产品的进入都设置了种种关税或非关税壁垒。突破这些壁垒，必然会导致产品的成本上升。本文将这种成本称为进入成本。

　　因此，如果仅仅就单个企业的经济效益考虑，企业是否到国外办厂，应当有以下两个不等式：

　　生产成本之差≥运输成本

　　生产成本之差≥进入成本

　　劳动密集型产品在中国生产，因廉价劳动力优势，其生产成本比在发达国家生产要低，从而形成生产成本之差。但如果所有产品都在中国生产而运往全世界销售，就会产生较高的运输成本。上述第一个不等式表示，只有当生产成本之差大于或等于运输成本时，在中国生产再运往国外销售才是合理的，否则就应该就近生产。

　　上述第二个不等式则表明，只有当生产成本之差大于或等于进入成本时，生产出口产品的企业在国内生产才是合算的。福耀玻璃在受美国倾销加征11.8%关税的情况下，仍然坚持在中国国内生产，说明即使扣掉加征的11.8%的关税，其汽车玻璃在中国生产仍然合算。因为汽车玻璃是劳动密集型产品，欧美等发达国家同类企业人力成本约为中国的10—20倍，加上中国的投资成本也低于国际水平，因而国内生产成本大大低于发达国家，二者的差额比较大。

　　在国外办厂，将中国最稀缺的资源——资金拿到国外，为对方国家增加了就业，增加了税收，给中国的政府和老百姓又带来了什么?可以说什么也带不来。一不能增加国内的就业，二不能增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这些利润一般都要用于国外企业继续循环和发展。更何况，中国企业到国外多少年内也挣不到利润。

　　从统计数字看，1994年以来，我国银行存款开始大于贷款，银行出现资金过剩。2001年，银行存款大于贷款32000亿元，外汇存款大于贷款500多亿美元。这些数字似乎表明，中国已经成了一个资本过剩的国家，中国已经成了一个需要大量进行资本输出的国家。怎样看待上述存款过剩?这既有银行本身的问题，也有银行之外的问题。有多少企业想贷款，简直是难于上青天。有些企业不投资，是因为某些地方投资环境太差，政府关卡太多，摊派太多，对民间投资的限制太多。只要这些方面稍加改进，很快就会显现出中国投资的巨大缺口。中国毕竟有近两亿的失业人口，按每增加一个就业岗位投资1万元计算，就需要两万亿元投资。

　　在这里我要特别提到格兰仕模式。格兰仕不仅将工厂建在国内，而建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的做法，使自己的生产能力迅速扩张。通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司建立了这种合作关系。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到了中国，将数以千计甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。如果众多的中国企业都像格兰仕这样，则中国的就业岗位就会大幅度增加，一大批中国家庭就会因此而富起来。

　　肯定格兰仕模式，也不是完全否认在国外办厂的必要性。如重庆力帆在越南办厂，也是不得已而为之。从产业转移的规律看，某些比中国更弱的国家，将会成为中国过剩生产能力的转移地。在国外建厂过程中，海尔坚持先有市场，然后建厂，这是个很好的想法。但海尔采用“先难后易”的战略，这是一个高风险战略。在这方面我比较赞成长虹的做法，即寻找劳动力成本低、关税壁垒低的地方建厂，先从这些地方切入。

　　此外，中国企业外出建厂，对到同一个国家或地区的同一种产品，应当控制企业数量，特别是中国的大企业、国有企业、上市公司的对外投资，更应严格控制，以防止重复投资，自相残杀，甚至因为中国企业的过度投资，将某些产品的生产能力弄成世界性的严重过剩，这样最大的受害者将是中国自己。

　　自己营销VS他人营销

　　在几种营销模式中，德隆、福耀、万向、格兰仕以及义乌模式都是在国内生产，在国外销售。不同之处在于，格兰仕和义乌模式只做生产，不做销售，销售工作由国外的专业销售公司做。格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。其主要措施是，通过受让国际知名企业先进生产线的办法，不花钱就迅速获得巨大的生产能力。并且，由于不涉足流通，可以排除国外经销商的后顾之忧，他们可以放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。

　　近年来，我一直宣传一个观点，即加入WTO后，中国企业一个共同的竞争战略就是“缩身”。所谓“缩身”即三个集中：一是产业集中，即中小企业不宜涉足过多的领域，专业化为上策;二是环节集中，即对于中小企业来说，不要涉足过多的环节，在整个经营链条中，最好集中在自己最有优势的几个环节上，不要从头做到尾;三是空间集中，即不要四面开花，而应集中在一地或几地。

　　格兰仕不仅是产业集中的典范，长期以来专心做微波炉(很久以后才进入冰箱、空调等行业)，而且是环节集中的典范，只做微波炉的生产，一心一意把产品规模做大，把成本降下来，微波炉的销售让别人去做。格兰仕的这一战略选择，正好符合WTO的本质。在我看来，WTO的本质，就是国际间的深度分工。

　　与格兰仕相同，为中国小商品城供货的企业，他们与在中国小商品城采购的国际经销商之间也形成了一种深度的分工、协作关系。通过这种分工协作关系，使各自的优势得到了充分发挥。

　　将销售工作让给外国经销商做，也是一种变相的融资方式。万向集团为了实现反向OEM，投入280万美元买了一个销售网络。同样，德隆集团无论与毛瑞公司合作以控制北美的电动工具市场，还是与亨氏公司合作以控制欧洲的蕃茄酱市场，都需要投入巨额资金。正因如此，笔者将德隆的经营行为称为“买店”。既然是买，就要花钱。格兰仕和中国小商品城的经营模式，不需要建自己的经销网络，不需要将一部分资金用于流通领域，可以将所有资金都集中于生产，这就有利于生产规模的扩大。万向集团为销售2500万美元的产品，投入280万美元买“店”。如果像格兰仕一样，自己不要“店”，统统让别人销售，自己只搞生产，则万向的上述280万美元资金就可以用于扩大生产规模。

　　自创品牌VS贴牌生产

　　中国企业到国外开拓市场，在品牌方面有四种办法：一种办法是自创品牌，这就是海尔之路;另一种办法是贴牌生产，这就是格兰仕、福耀等许多企业的路子;第三种办法是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场;第四种办法就是买牌生产。如浙江嵊州有几家领带企业，生产的都是世界名牌领带，为获得品牌使用权，生产企业每年向名牌企业缴付几百万元不等的费用。交费之后，至于使用此品牌实际生产和销售了多少领带，名牌企业一般都不过问，也无法控制。

　　是自创品牌还是贴牌生产，这是两种经营战略。知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年积累起来的，它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是个漫长的过程，而且具有较大的风险。品牌的价值，实际上也就是这种品牌投入的回报。自创品牌，则是由自己进行这种品牌投入，于是，企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入。贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得自然就比较微簿。因此，是自创品牌还是贴牌生产，不是哪个高尚哪个低贱的问题，更不是有志气没志气的问题。如果将所有的资金算总帐，贴牌生产比自创品牌更有效益，而我们的企业硬要花巨额资金去创所谓的民族品牌，不仅在经济上不合算，还要冒巨大的投资风险。

　　中国企业为国外名牌企业贴牌生产，也就是为名牌打工。落后者为先进者打工，这也是历史的必然。在国内，有打工省，有一批老板省。打工者正是通过打工积累资金，积累知识，由打工变成老板。中国与发达国家之间也有这个过程。这是不以人们的意志为转移的客观规律。在这个问题上，我赞成张维迎和樊纲的观点。张维迎认为，在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。中国企业能尽快获得的最大优势是成本优势，最大劣势是品牌劣势。因为品牌的积累所需要的时间最长，它依赖于消费者、客户对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。西方的品牌是经过上百年甚至几百年建立起来的。因此，中国企业应该把我们的成本优势与国外企业的品牌优势结合起来，而不应只凭豪言壮语去跟人家竞争。樊纲主张，在我们还没有学会那些本领之前，我们应该老老实实地先当学生，当学生就得交学费。贴牌生产的过程，就是当学生的过程。我们刚刚走向世界市场，而不像发达国家和老牌的跨国公司那样，已经在世界市场上经营了几十年、几百年，已经在多年积累的基础上形成了品牌、营销、市场份额等方面的优势。我们要达到这样的水平，还需要一段时间的学习过程。要增强市场营销能力，要创建品牌，也应当从生产开始。当今世界上的营销大国、名牌大国，又有哪个不是从生产制造起步的?

　　应当看到，在贴牌生产过程中，虽然使用的是别人的商标，但这些产品上印有“made in china”。越来越多的世界名牌与“made in china”印在一起，久而久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。到那时，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“made in china”就是名牌，就是高质量的代表。到那时，在这些产品上贴上什么牌子，它都是名牌。

　　温州皮鞋产业的发展过程足以证实上述结论。上世纪80年代，温州的企业给上海的皮鞋厂贴牌生产。在贴牌生产过程中，温州的皮鞋质量不断提高，到90年代末期，时机成熟了，温州的企业逐渐丢掉上海品牌，转用自己的品牌。至今，“奥康”等一大批温州皮鞋的品牌，其知名度和美誉度已经超过了上海皮鞋。

　　先做OEM，把中国企业的实力做强，把技术水平做上来，把工人的素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来。这样经过10年、20年左右的时间，中国经济逐步实业化、实体化，而众多外国公司只做品牌，只做销售，这些国家的经济就会逐渐虚拟化，甚至空心化。他们手里只有品牌和营销网络，真正的实业已经转到了中国。随着互联网的发展，网络中介将逐步取代传统的营销中介——因为互联网本身就是一个最能干、最廉价的营销网络，羽翼丰满的中国企业(比如格兰仕)，就可以将现在看来必要、但在网络时代则是多余的东西——传统的营销体系逐步丢掉，以其出厂价加上少量的营销费用，直接把产品销售给全球的最终用户。这时中国就变成了真正的经济大国。

　　在上述局面形成之前，中国的生产企业与外国的经销商、品牌提供商之间将有一个谈判力变化的过程。同一种产品，随着中国企业生产量的扩大，生产能力的提高，成本优势更加明显，中国生产企业的谈判力就会逐步提高，在利润总额中，生产企业所得的比重就会不断提高。因此，我们不能用静态的眼光来看OEM的薄利，不要以为中国企业做OEM永远是薄利，而有销售网络、有品牌的外国经销商永远赚大头。

　　根据以上分析，我国政府不应鼓励更多的中国企业用中国最稀缺的资源——巨额资金到国外去建工厂，特别是到发达国家去建工厂，而应创造更好的投资环境，通过综合环境的改善，使中国的制造成本进一步降低，在全球更具竞争力，使更多的产品在中国生产，然后销往世界各地。也正因为如此，在中国企业如何走出去方面，更应该向格兰仕和福耀这样的企业学习。