2002年，小小的一只厦新A8手机带来了数以亿元计的盈利，而它的生产者在此之前虽不能说是局外之人，但也确实名不见经传。一个以VCD起家，并不具备所谓无线电话核心技术的企业，何以享有这个行业中令人艳羡的丰厚利润呢?

　　作为国内风光一时的VCD品牌企业——厦门厦新电子股份有限公司(ST厦新)，由于VCD产业连年不断的价格战以及相对单一的产业结构，连续两个财年亏损：2000年亏损17,647万元;2001年亏损7,824万元。上海证券交易所于2002年4月22日对其股票交易实行特别处理。但是，厦新公司2002年第三季度报表显示：盈利3,7180万元，每股净资产也由年初的1.15元一跃而为2.20元!公司前9个月主营业务收入达到了26.67亿元，其中手机业务达到22.09亿元，占总收入的82.82%。公司净利润也因此达到3.7亿元。每股收益高达1.05元。

　　人们不禁要问：是什么导致厦新公司发生如此翻天覆地的大逆转呢?所有的原因都指向一款取得了巨大市场成功的产品——厦新A8手机。

　　其实，早在2001年，倍感业绩压力的厦新总裁李晓忠就访问了韩国的一家手机专业设计公司，经过反复比较论证买下了一套方案，这就是后来的A8。此后，颇具实力的手机分销商——北京松联创新科技发展有限公司，提前在产品上市策划阶段介入厦新A8。为了加重产品上市成功的砝码，厦新公司不惜重金，请来国际知名广告公司——日本电通为A8做广告策划。

　　当然，仅仅这些工作并不足以保证厦新公司产品转型的成功。除了一款出色的产品以外，厦新出击的时机与方式引人关注。

　　厦新公司明白，产业单一和行业过度竞争是企业连年亏损的根本原因，但公司已经很难在主业上扭转颓势。即使视频产业空间足够大，即使厦新在视频技术上仍有竞争优势，单作为一家上市的公众公司，厦新却缺乏持续发展的基本资源——资金、股东的支持和时间。为此，厦新必须在有限的时间内扭转局面。

　　事后看来，厦新作了一个果断而正确的选择：将企业有限资源投向全新的手机产业领域，进行产业突围。

　　无论从利润率还是竞争激烈程度，对于视频产业中的VCD企业而言，手机行业无疑是一块诱人的蛋糕。

　　2001年之前，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三大巨头分享80%以上的一线市场。 1999年以来国产第一批手机生产牌照下放，国产手机厂家基本处于同一起点，厦新也是其中之一。国产品牌刚刚处于蓄势阶段，这意味着手机行业二线品牌竞争起点一致，远未达到充分竞争的阶段。此时，速度将是制胜的关键。

　　但是，仅仅具备销售渠道，缺乏核心技术及专业经验依然使厦新备受困扰。此时，战略联盟成为厦新产业突围的制胜之道。

　　就厦新来说，做出战略转型的决策无疑是正确的，但正确的决策依然需要成功的实践。特别是在快速成长的产业领域里，在十几家知根知底的国内竞争对手面前，谁跑得快且具备持续性，谁就会占据更大的市场份额，真正促使顾客有效购买则成为左右市场成败的关键。

　　在其他国产手机厂商中，科健采取韩国OEM生产;波导介入较早并已领先市场;TCL依托雄厚的财务实力和庞大的产能， “加速能力”谁也无法轻视，何况还拥有遍及全国的家电销售网络优势。厦新没有重复演绎科健、波导及TCL一样的策略，而是打造手机产业战略联盟，最终获得了成功。

　　从手机产业价值链角度来分析，我们不难发现，手机要经历上游技术供应商、产品款式模型供应商、国产配套技术、制造、渠道销售等环节才能最终形成到达消费者手中使用的产品。

　　对于上游技术而言，本土厂商通常购买韩国手机芯片。而国产手机之所以挤占市场，所倚重的武器就是款式等表面文章。刻意追求国产化，反而影响入市效率。对于渠道销售而言，消费者能否在最短时间内方便地买到自己满意的手机，能否享受良好的服务才是最关键的环节。

　　厦新公司从与韩国手机设计公司之间建立手机设计协作联盟，力争产品设计专业化;到提前邀请实力雄厚、熟知终端消费者的渠道销售商介入市场规划，建立销售联盟，实现产品销售专业化;再到邀请国际知名的广告公司进行品牌与广告策划，建立推广联盟，体现品牌产品的高档形象，厦新的战略联盟造就了系统的产业价值链整合优势。