据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司(Dell)在台式计算机市场占据15.8%的市场份额，排名全球第一，这是戴尔首季超过竞争对手惠普·康柏公司，成为台式电脑的领头羊。戴尔公司的成功很大程度上得益于被推崇备至的直销模式。该模式由公司CEO迈克尔·戴尔一手创立，一经推出便在业界引起很大反响。在国内，直销方式也越来越受欢迎

　　戴尔公司终于攀上了业界老大的宝座，其所采用的直销方式为用户提供电话定购一对一咨询服务，帮助用户明确用途，选择最适合机型，并为用户设立详细档案，价格完全公开化，用户购买可通过网站或免费电话下单，产品直接出厂，质量能够得到完全保证。戴尔公司的“客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，通过电话解决客户技术问题成功率达75%以上，为直销的快捷与便利提供了有力保障。

　　直销模式的诞生

　　戴尔公司的创始人戴尔1965年出生于休斯顿，他进入了得克萨斯大学后，仔细研究了当时的PC市场，发现：一方面顾客希望能以最低的价格买到配置最好的PC;另一方面与此相应的是由于PC业的特殊性(更新换代速度极快)，电脑经销商那里经常性地积压了大量的过时的PC。戴尔决定由此入手，他从当地的电脑零售商那里以低价买来了过时的IBM品牌的PC机，自己改装升级后转手卖出。这样他靠电脑赚得了第一笔收入，不久，戴尔正式成立Dell电脑公司。

　　在公司成立9年后，戴尔发现——公司还处在一种小公司的管理模式上，即靠直觉管理。戴尔决心改变这种状况，从“追求最大的生产量”的误区中解脱出来。取而代之的是新的经营策略——“流动性、利润和增长”。

　　在公司步入正轨之后，销售便成了另外一个问题。PC市场的销售一向是由转销商来进行的，有不可避免的弊端——销售环节过多，造成电脑售价过高;顾客的建议和需求不能及时地反馈到制造商那里。许多PC制造商都曾经尝试进行直销，可惜的是，都无功而返，但戴尔的出现使得这种情况得到了根本性的改变。

　　戴尔之所以采用这种销售策略，主要是因为伴随着科技的巨大进步，PC的工作性能虽然仍有些复杂，但是内核已没有什么秘密可言，完全可以做到根据用户的需要使用最好的工业标准和技术对PC进行加工定做。这使得顾客可以使用最少的钱而得到了最想得到的服务。戴尔说：“人们一般只注意到了公司的直销模式，并认为这是公司与众不同的标志。但直销只不过是最后阶段的一种手段，真正的目标是建立‘零库存运行模式’。”

　　直销模式的精华

　　——按需定制

　　戴尔电脑在全球出货量节节攀升，全球出货量18%的增幅使之成为电脑业领域为数不多的亮点之一，可见“直销”魔力几乎无人可挡，具有强大生命力。戴尔直接通过互联网、邮购目录以及电话来销售电脑，直接同消费者保持联系，还可以定期估测消费者对价格变化的敏感性。戴尔还定期对消费者进行市场调查，了解他们对新技术的价格承受程度。

　　戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

　　直销模式使公司在供应商、戴尔及客户之间构筑了一个“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。由于戴尔的直销模式，公司可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力便更是显而易见。

　　传统做法一般是先估计销售量，随后拟订生产计划，同供应商洽谈长期供货合同，而销售主要还是通过经销商，且双方从不分享成本信息。在戴尔公司，来自供应商和戴尔工厂的信息被汇总成一张名为“成本一览”的表格，销售经理们可以利用该表来精确了解每种戴尔产品的实际成本，并且预测6个月后的成本。戴尔现在正打算在共同规划的基础上再前进一步，与供应商共同进行产品设计，利用互联网在各方的工程师之间交换信息。

　　在不断完善供应链系统的过程中，戴尔还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。

　　在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

　　由于随时可以调阅成本信息，戴尔的销售代表就能够根据数量、利润目标和议定的发货日期调整PC价格。戴尔还考虑了电脑买家之间的竞争程度，因此即使在同一天内，戴尔也许会以一种价格向政府出售PC，而对于医疗服务公司等等又是另一个价格。

　　直销模式的原则

　　——先出售，后生产

　　“先出售，后生产”是戴尔直销模式的原则，遵循这个原则，戴尔公司不折不扣地贯彻大规模定制方针。

　　戴尔的最大魅力在于“让用户尽情地选择”，购买电脑的顾客从一系列的性能、元件、价格和送货方式中进行选择。根据这种选择向供货商的制造系统发出指令，制造系统开始启动采购、装配和送货的过程。戴尔将上述系统称之为“选择板”，也是戴尔很引以为骄傲的地方。

　　“选择板”直接受益于当今的信息技术。顾客可利用它来实现网上在线配置系统，在微处理器、存储能力、硬盘能力、调制解调器等方面进行多种选择，可以最多获得1600万种搭配。每种搭配都会显示出价格及优缺点，所以能赢得顾客的好评，也是戴尔迄今手头上库存不会超过6天用量的根本原因。

　　戴尔说，互联网的使用不仅仅是通过网页进行产品销售和提供技术支持，而是探索更深层次的开发。互联网可以加速和简化公司信息传递的每一个环节，而信息则是公司在现如今竞争激烈的市场上最强大的武器。得克萨斯大学对1200家公司的调查发现，公司的财务状况与投入大笔资金使用新技术重新设计业务流程、培育与供应商电子业务联系有密切关系。调查发现，只有1/7的公司在网上与供应商共享生产数据，但是多数公司还未采用戴尔公司的业务模式。对迈克尔·戴尔来说，这无疑是好消息。

　　直销模式的背后

　　——追求效率

　　戴尔公司得克萨斯州奥斯汀的PLN新厂是全球最先进的电脑生产厂之一，50%多的定单通过互联网从客户端直接进入处理采购、装配和发货业务的“空中交通控制室”。戴尔公司的台式电脑生产线OptiPlex就建在PLN厂。该生产线的生产与配送主管约翰·伊根说：“我们的指导思想就是定单、联络、时间……和高速度。”43岁的伊根说：“在IBM，我得弄清楚是否有足够的配件来组织生产。在戴尔，我用不着关心产量，电脑都是按客户的定单要求生产的，顾客已经支付了货款。而IBM则担心产生存货。”从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。戴尔平均每天生产25000台PC，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。戴尔本人说：“戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有”。

　　尽管工厂的目标之一是尽量减少人与系统的接触，事实上，戴尔在这家工厂雇用了1500至1600名工人，他们分两班工作，每周工作5天。装配线工人的工作看上去劳动强度最大，节奏最快。他们不停地装卡和处理器、贴标签和紧螺丝。工人们在8小时的工作日内休息15分钟，还有45分钟的午饭时间。

　　伊根先生拒绝预测5年后公司还需要多少工人。5年以后，PLN可能早已关门或转为他用。公司不停地建设新厂，淘汰效率低的旧厂。迈克尔·戴尔说：“我们拥有最新的工厂，新工厂的开张就意味着效率的提高。”

　　由于戴尔采用了“内部”与“外部”配合的团队销售模式，避免了传统销售体系中“销售”与“售后服务”的脱节，这种方式保证了客户系统的效率并降低了总体拥有成本。对大中型企业，戴尔采用的则是“单一联络人责任制”，较之传统的送修和上门服务，这种独特的服务模式颇受用户欢迎。有时追求效率也能改善服务，尤其是在服务成为驱动购买“第四驱动力 ”时(另外3个是品牌、价格和质量)。以中国市场为例，戴尔的电话服务的最长响应时间为40秒左右，但在中国，戴尔改成了不能超过20秒，因为一超过40秒，中国的用户就会觉得非常不耐烦。

　　直销模式的后盾

　　——服务创新

　　戴尔公司自1992年以来平均每年的销售额增长率为54%，因此可以被定义为“超增长的企业”(超增长通常被解释为销售额及盈利持续每年至少增长30%)。超增长企业的生存依赖于迅速适应的能力。以前生产商曾进行过一些市场调查，随后开发了勉强满足顾客需求的产品，但在某些行业，顾客并不满意。他们希望更多地参与，而不只是加入聚焦人群或者填写需求调查表。在科学仪器制造工业，顾客早已积极参与产品设计。在某些情况下，他们制造样机交给供应商，使之商业化。这是消费者希望更积极地参与设计他们购买的产品的一个早期例子。

　　起初，戴尔公司基本上根据硬件错误的多少来确定产品质量。但逐渐地，戴尔也把研究满足甚至超出顾客期望的解决办法纳入公司的定义。戴尔引入了两个额外的方案：供货和期望。聚焦供货包括审查供货的所有阶段并使之合理化。关注顾客的期望则意味着注意影响顾客购买经历的所有方面。这当然应该算作是服务创新。

　　直销模式的变异

　　——开设专卖店

　　以直销立身的戴尔公司也不是只有直销一种“武器”，今年1月与Sears百货公司启动了一项试验性计划，在德克萨斯州的奥斯汀开了其第一家店中店。戴尔公司还计划在商业区内开设专卖店，让客户在决定购买前能够亲眼看到要购买的产品，然后在店中通过互联网下订单或在家中通过电话下订单。

　　不过，Best Buy和CompUSA这两大零售巨头拒绝了戴尔公司在它们的连锁店中销售其计算机的提议。直销是戴尔公司的法宝之一，它不会轻易改变这一策略，因此开店中店更大的目的可能是为了提高自己的品牌知名度。

　　直销之外的又一秘诀

　　——标准化

　　在PC业的竞争中，所有厂商都不得不直接面对戴尔模式的三个铁律：压缩库存、倾听顾客意见和直接销售。这三个铁律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在市场上都屡战屡胜。如果不能从成本和收益上拿出赶走戴尔的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是IBM、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。

　　其实戴尔还有一个“鲜为人知”的成功秘诀：标准化。

　　戴尔是如何选择产品进入市场的时机的?这是众多希望拷贝戴尔模式的企业希望知道的“秘密”。戴尔的产品进入市场的时间就是产品被客户使用到比较成熟的时间。这就像以前的手机都非常大，而且刚开始时手机有很多专利。当竞争激烈的时候，很多厂家开始往标准化方向做，因为他们要节省成本，整个零部件都要标准化，所以量上去，价格开始下降。在竞争最激烈的时候，价格到底就是量最多的时候。

　　戴尔的做法是，首先在第一个阶段观察技术，做一些评估。到第二阶段，戴尔公司开始做整合的工作。到最后一部分，戴尔公司将用最高效的方式运作，以节省成本。

　　标准化使戴尔在全球获得发展商机，并以很快的速度进入国际市场。今年初IDC的调查发现，70%以上的IT经理提出会采用标准化的产品，因为这样会大幅度降低用户的总体成本。同样，标准化也是戴尔节约成本的方法之一。戴尔的研发费控制在销售额的1.5%的平均水平(惠普为6.3%)，因此它一般是通过“标准化”的手段，将研发工作转嫁给供应商。