在国内的IT产业，徐少春一直以一个激情领导者的形象在企业应用软件业内呼风唤雨。然而近一两年来，徐少春和他领导下的金蝶似乎渐渐沉静了下来。是激情消退，还是火山喷发前的沉寂?

　　近年，当徐少春带着他们精心拟定的崭新的发展战略来到北京，投下一颗颗足以在业界掀起新波澜的“重镑炸弹”的时候，出现在记者面前的仍然是那个激情迸放、野心勃勃的徐少春。

　　记者：多年来，徐总积极倡导并在金蝶实践了一种“激情管理”。那么，产生这种管理理念最初的根源是什么?

　　徐少春(以下简称“徐”)：做任何事情如果不是带着激情去做是肯定做不好的。特别是我们所处的IT行业。软件行业是个充满挑战的行业，企业发展最大的源泉来自于人的灵感，需要调动人内心的情感去思考、去创新。另外就是软件行业的特点是要求迅速反应、快速决策。而要作出快速决策，肯定要加进一定的感情因素。做决策是和决策者的价值观相关的，出发点当然是利益因素，但必须加进去感情因素。所以从创业开始，我很强调激情。这可能与我是搞技术出身有关。比如突然灵感来了，想出来一个好的算法，就一直做下去，非到做完为止，那时候我差不多一天抽两包烟。

　　记者：但是我们知道，企业的经营管理是一个非常理性化的过程，用激情去管理一个企业恐怕也会产生一些弊端，经常犯一些错误。有许多国内企业，初期发展得非常迅速，但就是由于管理和决策过于感性而最终尝到了苦果。

　　徐：应该说这些年我们一直在激情与理性之间做着调整、平衡。创业初期，主要靠的是激情。随着公司发展得越来越大，理性的成分也就越来越多。但总的来看，现在仍然是激情的成分更大一些。这是我干事业的唯一源泉。在管理企业过程中，我对这个问题也有过一些彷徨。这些年我读了不少书，我觉得最大的收获就是发现我过去的一些初始的想法是正确的。比如激情管理，国外前沿的理论也认为，人的能力有两个方面构成：一是专业能力，二是做事情的激情，而后者则是一种核心能力，两方面能力不是简单相加，最终人表现出的能力是两者的乘积，用公式来表达就是：知识资本=能力×激情。

　　在做决策时，先想好自己想要达到的目标，在操作上稍微极端一点是必要的，尤其是在要推动一项改革的时候。犯错误是不可避免的，但是绝不能因噎废食。如果说在这方面曾经有过失误的话，可能主要在用人方面。比如对一个人印象好，可能就由于感情因素的作用把人想得过于完美，完全超出了他真正的表现和能力，这样就会对公司造成损害。

　　记者：我觉得从一个企业的文化中通常可以见到企业领导者的影子，我从一些金蝶的宣传资料上看到，金蝶在企业内部倡导一种激情文化，推行的是一种“激情管理模式”，那么您是如何把个人的价值观推广为企业的核心文化，又是如何塑造您领导下的激情团队的呢?是在选才阶段就着意倾向于那些富有激情的人呢，还是通过内部的相互感染来形成这种氛围?

　　徐：这中间也有一个反复的过程。最早我们招聘员工时很在意他们的态度，看有没有工作的激情，我们会对他讲他要从事的这个岗位有多困难，会遇到多大的挑战。有些人就会说，没问题，我能够接受这种挑战。这实际反映的就是一种态度。开始我们比较偏重选这样的人。后来我们改变了做法，更加在意人的能力方面，注重教育背景、工作经历这些方面的情况。但到后来发现，我们忽视了态度、情感这方面的因素。过去三年我们引进了不少人才，结果证明不是很成功。现在我们在选才上重又偏重于态度、激情上来。我认为每个人都是富有激情的，有些人只不过是没有激发起来，是潜在的。过去我们是靠内部氛围来激发员工的激情，当公司发展大了，再用这种方式难度越来越大了，所以我们开始强调招聘这一关，让有激情的人主动配置进来，降低公司内部发掘的成本。另外，一个激情的团队也是需要经过不断的淘汰形成的，比如搞市场营销，在这个讲求差异化、要求不断创新的市场环境下，每个人都必须工作非常投入、专注，要求对市场作出快速反应。没有激情的人根本无法胜任这样的工作。现在我觉得在金蝶内部，无论是高层团队还是整个公司，确实形成了一个激情的氛围。领导者应该善于通过自己的言行来表达公司的价值观，尽可能多说、多行动，要拼命地让员工知道他想表现什么。如果他什么也不说，神神秘秘的，总是让员工去猜测他想做什么，这是最糟糕的。

　　成为一流的产品制造商

　　记者：目前，“服务”正在成为IT业界的一个流行词语。越来越多的IT厂商向服务转型，力推自己服务品牌，大搞服务工程。而金蝶现在却提出“产品领先”的战略，将一部分服务市场让给合作伙伴去做，有点“反其道而行之”的味道，这令我们感觉有些意外。

　　徐：任何一个产品的成功，不仅仅是单方面的成功，而是整个产业链共同作用的结果。这在IT业表现得尤为明显。例如CPU，它需要操作系统、主板芯片组等等一系列产品的支持，而恰恰在这方面，英特尔有着很强的实力，它有效地整合了产业链的上游和下游，和成千上万家软件提供商、板卡生产商、PC厂商、存储器厂商等等形成了很好的共生关系，这个网络产生的合力是无可匹敌的。但是，这个共生态的基础是英特尔以前所体现出来的技术实力。没有了技术的英特尔只是无源之水，无本之木。

　　软件业在中国的发展超过10年了。中国软件企业为什么长不大?因为我们一直替国外厂商打工，我们一直在他们的平台上，用他们开发工具打造民族软件。从整个中国软件产业来看，没有明细的销售、咨询、实施服务、软件商的分工，每个环节的进入门槛都很低，没有形成一个真正的产业生态链,没有诞生掌握核心技术的龙头企业，而核心技术恰恰是中国IT业的命脉。

　　产品领先非一日之功，这和金蝶多年来重视技术，重视研发投入是分不开的。一个企业各个方面都会追求完美，但是最终的结果只会表现出一项是最强的，从战略层面来讲，在一段时间内，一定要用有限的资源，集中瞄准一个方向和重点，使这方面的战略优势得到明显的增强。与那些宣称“全面扩张、产品和服务全能”的对手相比，我们的战略更加务实和专注。我们期望2-3年内，通过实施“产品领先”战略，占领应用软件水平市场和部分垂直行业市场，在业内产品质量与技术水准绝对领先。金蝶要成为一个国际一流的产品制造商!

　　记者：刚才您谈到公司资源向产品研发倾斜，怎么倾斜，能否谈谈具体的规划?

　　徐：最重要的一点就是整合产品线，研发集成的、标准的企业应用软件。中国软件业的特点是各自为政, 大家都想当英雄,做老大, 就像大软件企业里面不同的产品线, 好像是两条腿走路，一个瞄准高端市场，一个瞄准中低端市场，但是两套班子，两种风格，互不买帐，互相竞争。这种局面有点像张开的手掌，不消说，大家都知道握紧的拳头打人更疼，更何况两条腿，一高一低地走路。

　　上世纪90年代，哈佛十大管理案例有一篇提到：日本NEC公司打败了强大的美国对手，采取的策略就是战略整合，提高核心能力。一个企业，应该在众多能力中具有竞争对手不可复制的核心能力，而其他的能力应该归属于这个核心。如果在每个领域都圈一块地，看起来似乎风险降低了，但是核心能力由于过于分散也减弱了，这在迅速变化的市场，很容易在一段时间以后，业务边界渐渐就会变得不清楚，很难界定，包括现行的分产品战略。国外一些企业的做法就是战略整合，形成一些专业很强的委员会，认可的话，就串起来，进行网络集中式的管理。上世纪80年代，一批日本公司打败美国的公司，就是在战略上战胜美国公司。

　　我们作通用性的软件产品，应该提炼出产品应用中最为核心的部分，如果今天给这个客户做一下，明天给那个客户做一下，那么就会非常分散，“核”也由一个分为几个，反而不能成功。如同“黑洞理论”，“核”越小，密度越大，引力越大，积聚的能量也越大。“核”越散，就如同做布朗运动，互相牵扯，耗费太大。

　　记者:整合最大的阻力来自于哪里?

　　徐：最大的阻力来自于人。每一个开发人员都有自己的观念、理想，都觉得自己的产品最好，希望自己的产品成为一个核心。如何打破个人的英雄主义，融入群体智慧中去?第一要树立小公司、小团队观念，大家更好地发展。第二个就是客观地评价产品的状况。因为未来的金蝶不会有任何一个产品属于一个人，每一个开发人员只能是产品线上的一个角色。而大的目标的实现，需要一群围绕同一个目标工作的人。

　　推而广之，在中国整个软件业的市场，很多的公司，也有这样那样的观念、理想。而整个产业要向前发展，必然要求有分工协作，形成产业生态链，这也必然要求将公司利益与产业利益结合起来，推动产业发展进步。因此可以说，金蝶此次的整合，也是整个产业整合的缩影，换句话说，金蝶一旦整合成功，其成功的经验将可推广，整个中国软件产业的成功也将指日可待。

　　记者：在研发体系上怎样确保“产品领先”?

　　徐：首先，缔造一流的产品研发管理，将集成产品开发策略IPD(Integrated Product Development)和CMM3(能力成熟度模型)两个流程结合起来，在产品规划阶段、需求形成阶段、设计阶段、实现阶段、测试阶段、技术支持阶段，强调对客户需求的深刻理解，在产品设计阶段就开始构建产品的服务优势，金蝶的研发中心就象一个以大批程序员和应用顾问组成的“软件工厂”，每个岗位的分工非常明晰，像流水线一样。第二，金蝶今年研发人员将在原有基础上增加1倍，此外，核心技术人员的储备增强，重金招募了Oracle和IBM的核心程序员。特别值得一提的是：在金蝶有支“野天鹅团队”，他们高贵、自由、个性张扬，对软件技术有着超呼寻常的狂热，白天睡觉，晚上工作(甚至在家上班)，全身心地研究探索最前沿的IT技术。

　　今年年初，我们与上海市政府签订2.6万平方米研发基地土地转让合同，在上海、北京两地举办了一个“谈笑人生，指点江山”的招聘会，招聘以首席架构设计师、首席需求分析师、软件开发项目管理、高级程序员为主的产品研发人员。并首次采取市场推广的形式，面对数百名高级人才，推广金蝶的雇主品牌形象，获得了空前热烈的响应。我们目前已经瞄准一大批世界一流的人才，我们的目标是让金蝶成为一个IT精英向往的地方。

　　记者：金蝶原有的体系是产品、销售、服务一条龙，很多客户的反馈与信息将会在这个闭环上及时地传递上来。那么一旦金蝶将服务、销售外包给合作伙伴，变成开环结构，那么各种信息是否会形成孤岛，从而影响金蝶产品的研发?

　　徐：“产品领先，伙伴至上”是我们对外的一种战略，而如何实现这种战略?“快速反应，能力为先”是保障。首先我们的战略要求必须能够快速反映客户的需求，理解客户的需求。“产品领先”不是远离客户而是与客户贴得更近，建立“大客户”观念：客户不仅包含产品的使用者，我们的合作伙伴也可纳入其中。因为他们也有自己的需求，我们要把他们的需求同样反映到我们的产品里面去。这样大家都可以在一个共同的利益共同体下进行共生共荣，互利互惠。

　　此外，虽然表面上看起来是一个开环，但实际上我们采取了种种措施，让信息反馈更快更及时地传到研发系统。比如说，首先，我们基于互联网建立了“网上需求反馈系统”，客户和合作伙伴可以在任何时间、任何地点在网上登陆该系统，进行需求反馈，整个流程组，客户、合作伙伴到金蝶研发系统，三天之内就能反馈回来，未来产品的组件化，还能够让我们的合作伙伴和技术支持人员在网上定制客户的个性化需求。

　　另外，在产品研发的人员设置上，采用1：1：1原则：即1个研发人员配备1个需求分析人员和1个测试人员，而且需求人员大多来自于企业，对于企业的现实需求非常了解，这样将确保与客户实际需求紧密结合。

　　记者：SAP的产品领先，业界公认，而金蝶目前又打“产品领先”的旗号，金蝶定义的“产品”是什么,是不是单纯的软件包，和竞争对手相比，金蝶的领先体现在哪?产品领先是不是 “技术至上”?

　　徐：评价“产品领先”一直有一个误区，即国外的软件就有先进的管理思想，就比国产软件先进。我认为这是不对的。我觉得软件产品最本质的应该是：是不是能够有弹性，能不能够适用客户千变万化的需求。

　　而怎么样使软件结构富有弹性?支撑它的是一种先进的技术，一种创造甚至发明，这才是企业的核心能力的体现。例如：金蝶自主研发的K/3.net产品就是完全是可重构的，就好比一套组合家具，我们能将它按照我们的意愿任意拆装，每次都能保证紧密吻合。技术是产品的灵魂，也是金蝶过去、现在、未来的命根子，所以金蝶将把技术提到一个很高的角度来看待。不过在应用上，我们也将和联盟伙伴以及客户一起，保证产品研究的方向性。但是归根结底，金蝶的核心竞争力在技术和产品。我们所谓的“产品领先”就是要让客户实施信息化时把更多的成功希望寄托在一个好产品上，才是“正本清源”，否则只能是“先天不足，后天补”。

　　让出服务价值市场

　　记者：金蝶过去的模式是研发、销售、服务一条龙，使客户享受“一站式”待遇?在合作伙伴生态链中，是如何考虑客户非常关心的实施与服务的?

　　徐：我们现在服务的收入差不多是20%，国内同行业也不过是12%-15%左右。这说明我们服务线做得很不错。我们希望在未来三年能超过30%，国外同行业一般是50%、60%这样一个水准。

　　尽管如此，由于客户应用需求的复杂化和快速变化，我们应当清醒地认识到，仅靠一个或几个IT公司已难以完整满足客户需求不断升化的需要。并且，按传统的方式，有使客户总体交易成本过高的问题。如何应对这些变化?金蝶公司适时地提出了“合作伙伴生态链”计划，发展咨询、实施、服务、培训、技术等联盟伙伴，将为客户提供全方位、全过程的集成化服务，即实现从管理咨询到IT系统规划、系统平台建设、应用系统实施、客户化开发、售后服务与应用改进咨询等全过程的应用服务，从而将传统的实施与服务提升到一个全新的，更高级的层次。由于联盟具有虚拟专业化项目团队来实现分布式项目管理运作，仍然可以保障具有“一站式”的优越性。

　　记者：目前在国内，管理软件的销售、服务还是一个相当诱人的市场，把这一部分市场让出去，对金蝶来说是不是一个比较难作出的决策?

　　徐：我希望以一种生态的观点来看待这个社会，看待我们的同行，看待我们的合作伙伴，我觉得金蝶的商业意识可以帮助我们成功，这个意识就是帮助我的顾客，运用我们的产品，提升他们在产业中的竞争力。合作伙伴也是我们的顾客，供应商也是我们的顾客。在一种生态的环境里面，首先需要彼此进行合作，需要有一个良性的竞争，而不是一个恶性竞争。

　　其实，在金蝶整个营销服务体系当中，已经有了成功的案例，特别是在华东地区。富达电器股份有限公司就是由我们代理商实施服务的，这个单子的总金额数百万，但是我们的代理商与我们的产品结算款才几十万， 大部分的实施服务利润金蝶都让出去了， 而那家代理商是交钱参加金蝶各类培训班的积极分子。

　　记者：一个形象的说法是，软件厂商与客户实行的是“一夫多妻”制，老婆越娶越多，越来越应酬不过来，稍有闪失就会怨声载道。金蝶未来的做法是组建服务联盟，这对企业客户有什么好处?

　　徐：客户希望“一站式服务”，这是一个理想化的要求，但是依照一个公司在竞争优势来看，不可能面面都强，只可能是某一个方面特别强，因为金蝶的核心竞争力在于产品和技术，所以将专注于这一领域，为客户提供更好的产品和实施方法。培训、服务等未来可以交给专业的合作伙伴去做。因为合作伙伴要靠服务来创造新的价值，因此他们一定会做得很好。因此对于客户来讲，最根本的还是得到更多的价值，而由分工明晰的专业公司同时为其服务，这是最理想的。所以从生态的角度讲，这是一个好的、理想的模式。但是这个模式的建立需要时间，不是一蹴而就的。

　　记者：国外的产品在国内找服务代理，是在产品相对成熟的前提下的战略选择。金蝶怎样证明自己产品的成熟度足以支撑去尝试服务外包?金蝶具有这样的能力吗?可能很多人对此会持有一定的怀疑态度。

　　徐：管理应用软件产品成熟与否，是建立在某种技术上来说的。近几年来，IT技术的快速发展和应用相关理论的不断更新变化，使国内外企业管理软件提供商应接不暇，不断地打破平衡状态。为什么有老牌的ERP厂商悄然退出市场或被收购?其根本原因，就是跟不上技术和客户需求的变化。

　　正因为我们看到了产品已经具备了这样一种能力，所以今年提出了产品领先战略，因为我们的产品是一个可重构的产品，就像组合家具，因为我们各地的合作伙伴可以拿出产品安装书，拿着我们产品的套件，到客户那里随意的组装。而且产品的稳定性完全能够符合客户的要求。当然，稳定也是一个相对的状态，我们可以不断地进行完善。

　　记者：联盟双方没有资产关系，怎样产生巨大的向心力，把这些联盟伙伴紧紧维系在金蝶周围?有没有具体的计划?

　　徐：没有资产关系，并不能说就不能产生紧密关系，产生巨大的向心力。我们有三年的行动计划：今年重点是发展一些咨询联盟，加强技术联盟。咨询联盟，因为现在中国很需要企业管理的咨询师，所以今年重点是发展咨询联盟。另外一点，是发展技术合作联盟，有两块：一个是系统平台方面的，如微软;还有一块是行业的合作伙伴，他们也有研发能力。因为金蝶产品，更多的是面向通用市场，有些面向医药、电子等行业，所以在这方面，会发展一些合作。

　　联盟是很难管理的，需要技术，所以要构建一整套管理的方法，还有重点培养各种合作伙伴。因为实施咨询目前在中国，还没有形成一种行业，从专业角度来讲，实施方法本身是有一个通行的方法，但是会随着产品的不同而有很大区别。所以在中国，大多数的实施伙伴、咨询伙伴，是需要厂商来培训。因而今年我们会把对合作伙伴的支持和培训，作为重点。另外，强调管理先行，基本上对于每一领域的联盟，都要形成相应的管理模式，然后在管理体系上继续保持合作。

　　此外，还要探索如何与合作伙伴在利益共享的价值体系下，进行合理的价值分配。当然，这需要有一个过程，不是一蹴而就的。例如IBM，从PC到RS6000，再到大型T390，IBM是怎么样做的呢?他一定要让出一块。PC作为低端产品，与长城集团合作;以前在AS400没有外包，但是逐渐将所有的营销、服务都让出来了;至于核心的T390，目前还是自己做。由此我们可以看出，一旦产品线拉长，联盟合作就是一个趋势，但是应该有阶段性：一步步开拓新的业务，尤其是最新的尖端的核心的产品，在市场化时，还是要先自己做。而对于那些市场化程度已经很高的产品，就可以通过联盟的外援，实现产品市场的最大化。

　　记者：产业链的成功模式可以复制，可不可以说合作伙伴生态链成功的关键还是软件厂商的核心竞争力?

　　徐：任何一种联盟，必有一个或两个核心成员，并拥有自己的核心能力。就像武侠小说里讲的，少林派之所以能联盟武林各派，其根本还在于少林绝学，独步天下。如果少林派是这里拿一点招式，那里借一套剑法，能联盟武林各派吗?没有可供持续分享的技术和知识，既使是已经联盟，也仅仅是简单的市场联盟，难以长相守。所以说，金蝶合作伙伴生态链的根基还应是“产品领先”，有了产品领先，才能实现共生、共赢。

　　徐少春的野心

　　记者：不断的创新和融合使产业链充满了稍纵即逝的市场机会。近年来，很多业界公司通过收购、兼并、合作的方式对产品进行整合，如神码与鼎新、金蝶并购开思，这不失为低成本高速度提高产品竞争力的一条捷径，您怎么评价这种方式?

　　徐：我想我们未来的并购，一定是在我们产品战略领先的前提下，来做这种并购的。我们并购的条件是这个公司的产品能够显著加强我们产品的能力和优势，或者能够补充我们产品的某一部分功能，或者能够强化我们产品的核心，我觉得这是我们优先要考虑的并购对象。

　　我们要把投资的内涵扩大，不仅要收购、兼并与我们产品有互补性的公司，而且要在我们已有的产品上面，技术的核心能力上面去增强，如果是有这样产品、有这样人才的公司，也是我们重要的并购方向。

　　记者：有人评价您是一个很有野心的人，您怎么看这个问题?

　　徐：我听到过这种说法，我很高兴别人对我这样评价，这至少说明我的激情和干劲还没有泯灭。野心大压力就大，人在这种压力下才能干出出色的工作。

　　现在可以说我们赶上了中国软件业发展最好的机会。去年我们业务增长的幅度大约是50%，在未来几年还会保持这个幅度。我们制定的企业目标是打造中国软件产业航空母舰。短期目标是到2005年成为中国最强大的国际性软件厂商和供应商。长期目标，到2010年跻身世界应用软件十强。

　　记者：产品领先是金蝶未来2-3年的战略，您能预言一下2-3年后的企业应用软件市场么?

　　徐：在未来2-3年内，这一领域的世界级厂商将进一步整合，数量减少并全面进入高、中、低端市场;国内主要厂商减至2—3家，竞争者之间距离拉大，咨询、集成、软件厂商的专业化分工进一步明确，在每一个环节均出现领导性企业及品牌;企业间应用需求开始大于企业内部需求;企业应用集成成为主流需求;产品的质量决定生存。

　　产品领先型一个很重要的思想就是让出我们的服务市场，要与更多的合作伙伴结盟，我们要建立销售伙伴，金蝶的社区培训伙伴、咨询服务伙伴、技术伙伴、政府专家伙伴，组成围绕着金蝶周围的一个广阔、扎实的这样一个生态链。所以当我们不断扩大我们联盟的阵营，我想我们金蝶战略的目标就不难实现。

　　产品领先战略，是未来金蝶公司坚定不移的战略。我们要从战略上战胜对手，而且我也相信，我们的战略一定会成功，而且成功的关键是：JUST DO IT!