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　　如果我们再仔细观察一下，就会发现在软件业巨鳄微软公司在开发著名的Windows 95时，应用的基本模式居然和我们身上的小小电话的商业模式有着惊人的相似。

　　微软公司把Windows 95的工作版本尽早拼凑在一起，为它成千上万的消费者制作测试版。这些消费者形成一个群体，帮助微软公司的开发公司创建对他们最具价值的操作系统。这些Windows的测试用户直接向开发人员发电子邮件来告知其在使用这个电子产品时的意见。换句话说，就是微软公司在感测消费者的需求。微软公司通过向消费者提供他们最需要和最想要的产品而获得最大的收益，因为这些产品在正式发布以前就已经被消费者在心理上接受了。

　　这样的模式叫“感测与响应”(sense-and-respond)，依靠实时传感器(例如互联网、手机或其他技术工具)持续不断地探测到个性化的需求(有时甚至预见到未说明的需求)，最大限度进行了市场细分，然后通过定制产品的形式很快满足这些需求。

　　在今天这样需求和技术都在不断变化的动态环境中，这种能力和速度构成了强大的竞争优势。但是，这种模式却对于服务提供商提出了更高的要求。因为个性化需求间的差异巨大，即所谓“众口难调”，而且这些需求处于变化之中，这样，整个市场就显得模糊化了。所以在这样优质的服务和强大的优势背后，是需要组织后台运作，特别是组织结构以及相应的决策方式给予支撑的。

　　伴随着感测需求的需要，企业的组织开始扁平化，更多的权力开始向一线经理和员工转移，因为他们直接接触客户、感测客户的需求。这样，有了企业的授权，这些一线人员就可以在感测到需求时迅速决策，即“响应”市场需求。因此，在当今流行的管理著作中几乎都会强调组织扁平化和充分授权的重要性。

　　但是，实施充分授权的公司很快就会发现一个问题：这些有着高度授权的单元(比如，战略业务单元)做出的决策有着一致性吗?这些决策能有力地支持公司的总体目标吗?最高层(如董事会)做出的指导性、战略性意见能得到现场决策各层行政人员的解释、支持并监督组织行为吗?特别当公司很复杂、很庞大时，这个问题将特别突出。难怪，有人最近对两家世界上最大公司的高级执行官进行访谈时，这些高级经理所表达的看法，充满着“缺乏信任感”、“意图太多”、“缺乏协同”和“不充分的执行”等不满的情绪。

　　可以想象，当遍布全世界的经理们被授权做出自己的重大决策并依照自己的理解和意图来解释并执行这些决策时，在决策的一致性上出现的问题、误差甚至是失败不是一件令人吃惊的事。这是复杂的一面，而在网络时代，我们要为千变万化的客户需求定制产品，我们会面临急剧变化的环境、模糊的环境，更加要求我们聚焦——寻求决策上的一致性来实现战略意图。所以，解决授权后进行决策的一致性问题，是想要充分授权的组织的一项重要工作。主要是要解决三个问题：领导者的角色、承诺与信任、通信技术基础。只有这三者紧密联系并整合为一个整体，现代企业才能在充分授权的条件下实现决策的一致与协同。

　　塑造领导者的角色

　　提起网络时代的领袖人物，人们自然会想到微软的比尔·盖茨、戴尔的迈克尔·戴尔、思科的约翰·钱伯斯这样的风云人物。领导者必要的能力包括两个方面：一个是战略上的设想，包括制定远景规划和团体的目标;另一个是运作的能力，即使实现目标的具体任务能够顺利实现。但是，在急剧变化的环境下，当战略和计划都难以跟上变化速度时，网络时代的领导者还需要领导组织，特别是在分权决策上，在模糊的世界中聚焦。包括：

　　1.提出组织存在的理由

　　清晰的组织存在的理由规定了所有组织成员对目标的认同，因为只有领导者的权威可以规定企业的基本目的，从而使组织的各个单元向同一个目标前进，而不会产生重大的偏差。

　　工业时代的伟大公司——美国通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆的领导下将通用汽车的存在理由定义为：通用汽车通过制造汽车赚钱而存在。这个基本目的就将通用汽车限定在赚取利润的范围内，将股东利益放在了根本的地位上。当通用汽车在全美国乃至全世界的区域经理要根据当地情况做出决策的时候，就会充分地考虑决策对盈利力的影响，然后再考虑其他利益主体的问题。显然，组织明确的存在理由为决策的协同性提供了本质性的基础。

　　2.制定组织的治理原则

　　治理原则建立了组织中不可逾越的行动限制，包括其成员需要总是要做什么，总是不能做什么。这些原则通过清晰的陈述来加以表达，这样使决策的主体能理解被授权的边界和行动的边界。必须要强调的是，这些规则被定为企业的“基础规则”，就是企业的法律，谁违反了都要受到惩罚，强制力保证了治理原则的实施。比如，在上面提到的阿尔弗雷德·斯隆对通用汽车的存在理由的描述中就规定了只能涉及汽车制造的领域。并且斯隆还对治理原则进行了详细的规定：

　　* 如果一项业务的长期回报率不能令人满意，你们放弃它。

　　* 在最有益于通用汽车公司作为一个整体的方面配置投资和运行。

　　* 对于项目或服务，如果通用汽车公司不能做得最好，那么就向别人购买。

　　* …………

　　类似还有通用电器公司的韦尔奇为这个企业定下的治理原则：当GE要进入一个新细分市场时，要数一数二，但是市场不要过于狭窄。当整个GE都按照这个治理原则决策和行动时，显然就具有一致性和协同性了。

　　3.高层企业设计

　　从组织系统的角度对组织内外部因素相互作用关系进行设计和限制，规定了各部分对相互和客户负责的结果。高层企业设计起始于企业存在的理由，系统各个部分的决策和行为都为取得组织存在的理由而进行，其所有结果都适用于这个大目标。

　　将以上三个方面有机结合到一起，就形成了急剧变化环境下领导者要做的事。因为只有领导者才有权威来制定企业为什么存在，组织行为的边界以及系统中各部分相互作用的基本方式。领导者要将这三个部分整合为一个整体，它们一起告诉组织中有责任、有授权的人，组织将向什么方向前进，他们的行动边界以及他们的行动如何与别人的行动相互作用和发生关系。这个整合的整体就将为在模糊的环境中感测需求的组织提供决策一致与协同的基本框架，在充分取得授权的灵活性的同时，对环境的响应实现统一的战略意图。而领导者的角色就在这样的行动中得以实现。

　　建立严格的承诺协定管理

　　但是要真正实现决策的协同和一致，只强调领导者的职能和作用还不够，在组织中的各个决策主体还需要相互承诺，并进行真诚的行为，才能使整个系统真正协调起来。

　　为什么需要承诺呢?组织对急剧变动环境的响应来源于各个决策者，他们自由行动，根据实际情况用特别的方式对不可预测的环境做出反应，所以一线的决策者比最高层的领导者更能理解环境以及应该怎样做出反应。所以，领导者只是为整个组织建立了基本的背景——存在的理由、行动的边界以及相互作用的基本方式，也就是领导者搭建了整个系统的框架，而不会去具体影响决策者之间行动的优先顺序以及方式。在这种情况下，在这样的感测——响应的组织中，要达到决策协同，承诺与真诚的行动就非常重要了。

　　1.从结果来定义职能

　　传统的用工作过程来定义和描述一个职能在动荡的环境中是不合适的。否则，大多数人遇到的“不在我的工作范围内”的情况就会使职能毫无意义，而这对于决策的协同性是致命的。例如1993年IBM高级企业研究所供给所有者角色的工作描述就对活动进行列举，结果很明显：不可避免地在组织中导致了各个角色之间关系的模糊性。这种关系上的模糊性当然无法使各个决策产生协同。所以，在急剧变化的环境中应用结果来定义职能对于决策的一致性很必要。

　　2.具体步骤

　　要取得决策一致性，就要有严格的承诺管理协定(提供者和客户之间)来澄清决策中的模糊性和误解，在动态的过程中达到协同。这个过程中包含了大量的谈判互动，包括要求和接受或拒绝。只有通过严格的承诺管理协定才能使各个决策主体在目标上真正达成一致，而不是被动决策的过程，因为领导者为了在模糊的环境中保持响应能力，而只能为组织提供一个决策的框架和结果上的评估。

　　3.相互信任

　　这里的信任不仅包括最高管理层对授权主体的信任，而且包括决策者之间的相互信任。因为在决策者非做不可的事和他被授权的界限之间是有可以支配的空间的。如果在授权的决策中各个决策者认为对方可以这么做也可以那么做的可能性很大，那么对所有人来说组织的决策系统都是模糊的。这种情况下，无论有多么合理的框架有多么严格的承诺协定都无法消除模糊性风险以致模糊条件下决策导致的非协同性。所以，在达成协议之后，信任提供者的交付结果以及信任合理的评估对于整个系统的稳定和绩效都是非常重要的。

　　协同的基础：通用的技术应用

　　1.感测——响应环境

　　Charles Handy把政治学上的“联邦制”应用到充分授权和分散决策的企业组织结构中。各个部分的决策者不仅需要把相关信息送到一个中心点，而且需要送给所有分散的决策者。

　　这些决策者，例如各个事业部经理、地区经理或结盟供应商，需要在动荡的环境中感测变化的需求并做出响应，而且要达到决策的正确和一致。他们要将自己局部自主决策与计算机网络的全局连接起来，建立实时通信。这些在一定信息量下的决策协同无疑需要技术平台的支持。

　　例如，在爱德华·D·琼斯公司，他的所有3100名销售代表直接向全国销售经理报告。利用便携电脑连接到总部的数据库，下载相关产品和客户的资料，就客户的需求频繁地与总部交换信息;而且他们还要和自己的同事充分通信，比较各个地区的情况并以免争夺同一个客户。

　　2.协同内部治理机构

　　在急剧变化环境中的企业中一旦适用了严格的承诺协定管理，就一定需要信息技术来支撑这种管理方式。实现组织各授权部分决策的协同，需要协调成千上万个承诺，当然需要标准的语言和网络来迅速交换信息。当信息系统建立起来后，技术就能自动将企业的治理原则加载到每个承诺要满足的条件中，这就保证了所有的承诺行动都限定在组织的行动范围内。所以，信息技术对于领导者角色和承诺协定管理的实现都是相当重要的技术条件支持。

　　在因这个急剧变化而显得模糊不可预测的商业世界中，授权可能是现代企业中非常时髦的术语，也是非常必然的趋势。但是，如何解决授权带来的不一致来解决效率的问题却是无法回避的。因为所有的企业都需要一个统一的目标，而这个目标需要授权决策的协同来得以支撑，进而在模糊的世界中聚焦成一个有竞争力的点。