一个曾经在业界出尽风头，风光无限的品牌，短短三年的时间就盛极而衰，从波峰跌落谷底，其兴也忽焉，其衰也速矣。

　　1998年夏借助法国世界杯的有奖竞猜活动，乐华在短短的时间内扬名白山黑水、南广北蒙，获得了极高的知名度，成为彩电业界的一匹黑马：一年内市场综合排名进入十强，先后被中国消费者协会、国家统计局授予“推荐产品”和“98全国畅销彩电品牌”称号。之后在广告“国际产品，回到中国，当然更受欢迎”的宣传下，乐华以极低的价格冲击市场，成为赫赫有名的“价格杀手”。借助价格利器，乐华一度成为二线品牌中最活跃的一员，是价格敏感消费者的首选品牌。乐华公司在不到两年的时间内便已完成了其他企业需要更长时间才能完成的名牌之路，成为了中国彩电业成长速度最快的企业。

　　价格战引火烧身

　　2002年5月，以西单、蓝岛、长安为代表的10家大型商场和北京地区的一级代理商新船经贸责任有限公司以1799元的跳楼价贱卖乐华KFR-32GW/BY2空调，苏宁、国美等大电器连锁商业不甘示弱立即打出1780元的超低价。为了救市，乐华与各大商场交涉未果，于是采取停止供货、撤走导购人员和柜台的手段，但各商场早有库存和人员培训准备，大连锁商也紧急从其他地区调货。由此，乐华的价格体系被破坏。

　　商场联合贱卖乐华空调这一导火索，引发了乐华公司长期以来积存的各种隐患同时爆发，质量问题、渠道管理问题、品牌美誉度问题，内部管理问题、人员任命问题等等，真是“屋漏偏逢连阴雨”。一个曾经在业界出尽风头，风光无限的品牌短短三年的时间就盛极而衰，从波峰跌落谷底，其兴也忽焉，其衰也速矣。前事不忘，后世之师。从乐华的兴衰中可以吸取哪些教训呢?

　　作为后进入品牌，乐华企图以价格利器攻城掠地，抢占市场份额。初期借1998年世界杯之余热加低价确实吸引了大批的价格敏感型消费者，但是作为二线品牌，如此冲击市场，其它品牌岂能袖手旁观，于是引起二线品牌纷纷跟进降价。

　　企业的最终目标是盈利，盈利就如组织的造血功能。有新鲜血液，肌体才能保持生命活力;有盈利，企业组织才能正常地进行生产经营活动，否则迟早会有一天无法继续经营下去。利润是销售收入与各种成本之差，低价格要有低成本作保障才可能成为企业的竞争手段。比如格兰仕微波炉不断地降价，是因为格兰仕的生产规模不断地扩大。波士顿咨询公司的战略研究表明：生产规模每增加一倍，其生产成本就降低15%-25%。规模优势使得生产成本不断降低，给格兰仕创造了降价的空间，因此虽然格兰仕不断降低价格，但都是在其成本降低所允许的范围内，降低价格的战略并没有侵蚀其盈利能力，相反使得其在微波炉行业筑起了低成本壁垒，成为一牌独大。

　　乐华的降价却没有建立在规模优势扩大带来的成本优势基础上，也没有建立在公司内部管理成本下降的基础上，其低价的基础是偷工减料，购买价格低廉的原配件，想方设法降低其原材料成本，造成了大量的质量隐患。

　　消费者是不可能永远被蒙蔽的。随着其质量问题的不断暴露，其低价越来越难以吸引顾客。毕竟在中国，彩电、空调还属于耐用消费品，是家庭的一项大的投资，消费者最注重的是质量，然后才是价格。低价把乐华的知名度打出去了，但其美誉度却很差。消费者往往这样定义乐华：“就是那个价格很便宜，质量很差的品牌。”如此的消费者认知怎样支撑乐华品牌继续在市场上生存?

　　美誉度的降低导致其市场份额不断降低，赛诺市场研究表明：2001年7月乐华彩电的平均零售价为1884元，销售量在业界中占据第7位;2001年11月乐华彩电的平均零售价为1611元，其销售量在业界中占据第13位;到2002年1月，乐华彩电的平均零售价为1558元，其销售量排名在前15名中已经消失了。

　　乐华的低价格虽然在初期为自己抢占了不少市场份额，但由于其以质量低劣的产品愚弄消费者，最终结果可想而知。

　　通路变革自毁长城

　　十大商场贱卖乐华空调的事件之后，乐华为了压缩成本、扩大利润空间,于2002年5月，开始实施“渠道瘦身计划”，对其销售渠道进行改革，撤销全国300个分公司和办事处，全面实行代理制:原有的各地分公司改为营销管理中心，职能变得单一——给代理商提供技术支持和售后服务;提供品牌支持;提供大型促销方案的策划和指导实施。改革后的渠道给乐华节约了大量的成本，但是在人心浮动的时候,这项有力措施显然并没有为乐华带来多少好处。据报道：在实行代理制前，乐华每个分公司每月回款都在千万元以上，而代理制后全国回款不足500万元!

　　之所以出现这种情况是因为,公司内部撤销分公司和办事处，势必裁撤通路上的大批营销人员，大幅裁员再加上乐华内部人员任用问题，使得人心不稳，很多员工在公司危急关头不是想着怎样才能使公司庋过难关，而是趁着危机时刻多捞好处。渠道的改革确实堵住了通路上的费用黑洞，但触及了大多数营销经理的利益，造成2/3的经理因不同意改革而自请离职。高层离职使得乐华的渠道管理后继无人，整个管理的链条断裂,市场上更是四面楚歌，商场、经销商无心合作，消费者要质保维修，而乐华却根本无以应对。

　　当初,乐华要面对各地区的经销商一个一个地谈合作、谈协约，管理费用随着业务的开展日益增加。由于实行代理，公司对渠道的管控能力相对于自设分公司显得薄弱，而对乐华这样没有能力和实力对代理商施加有力的影响和控制的公司来说，仅靠协约很难有效管理整个渠道。虽然把渠道的职能从制造公司分离出去是中国家电行业的发展趋势，但是目前风险最小的做法是一边开拓新的渠道，一边和各地区的小代理商合作,同时也要完善自己的渠道建设。比如TCL自建的销售渠道,在当初和长虹竞争时起到了决定性的作用。但随着家电行业的利润日益摊薄，公司的销售收入已无法支撑如此庞大的销售队伍，TCL尝试各种渠道改革，和其他制造商合作共用渠道，提高渠道的利用率。比如和飞利浦的渠道合作;压缩自营的销售渠道的营销人员，加强管理，提高效率，降低成本;把部分自有的专卖店卖给代理商来经营。

　　管理混乱变生肘腋

　　从2001年乐华开始实施多元化战略以来，其已设立了九个事业部:包括彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教、热水器、厨卫、电工等，每个事业部都独立运作，也不需要向总部汇报财务运作状况，集团总部只通过审计部管理各事业部的运作。这种组织结构根本无法使整个公司进行有效的管理，致使危机发生后应对无力，管理人员无法有效沟通，更不用说齐心协力共庋难关。组织结构决定了一个企业的灵敏度和活力，乐华的管理不仅制约其发展壮大，也使得企业整体缺乏必要的灵敏性。这并非我们常说的“大企业病”,而是企业内部长久疏于管理的必然结果。

　　人力资源管理的混乱主要表现在其内部人事更迭频繁和用人的随意性。乐华的总经理几乎每年换一个：从屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到封安生,实在令人眼花缭乱。总经理是公司战略的实施者，是公司的核心领导人，频繁的更换使得企业战略朝令夕改,根本无法保证企业的长远计划和战略的稳定的执行(如果乐华有的话)。2001年到2002年,乐华先后从全国各地招收了120名大学毕业生，这些没有实践经验的毕业生经过总公司的短期培训，就被委派到各地担任分公司要职，到乐华开始实施渠道瘦身计划，这些人又成了富余人员。企业如此行事,内无法取信于员工,外无法取信于顾客,其失败的结局也就丝毫不会令人感到意外了。