美国的“再造企业”声势不小。有报道说，到上个世纪90年代中期美国75-80%的大公司已经开始再造，美国公司花在再造上的钱超过70亿美元。有人说，美国企业再造是导致90年代美国企业超过日本企业的重要原因。

　　声势浩大的再造运动对中国企业有不小的影响。在四年前，海尔也选择了“再造”，至今虽取得了不少成绩，但仍“在雾里行走”，并说：“再造尚未成功，海尔正在努力。”

　　哈默的“企业再造”究竟指的是什么?

　　真的是企业从整体上都需要再造吗?“再造”究竟指的是什么?

　　在上世纪80年代，迈克尔·哈默等人倡导了这场“企业再造”运动。当初，用“再造企业”这个词，哈默的解释本意是：“推动企业对经营模式进行根本性的变革，从最基层的地方出发，思考企业经营的全部问题。”“企业再造”这一理念的核心内容就是对企业进行根本性的变革。既然是“全部问题”“根本性”变革，必然是指整个企业。

　　迈克尔·哈默被誉为上个世纪90年代管理学四大宗师之一。在回顾了十年的“再造”实践之后，对“再造”的本意重新作了澄清——在他的新著《企业行动纲领》一书中，在叙述了他当初“再造企业”的本意之后说：“然而我的看法错了。”哈默在此对其当初的本意作了明确的否定。然后他说：“我依旧认为，商业领域里的重大变革需要采取根本性的方法加以应对。但是，我不再把根本性看作阐释‘企业再造’这一经营理念的核心概念，最起码它已不是最重要的概念。现在，我感到最能够准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词。我为能够找到这样恰当的一个词而感到十分高兴。”他接着写到：“对企业来说，‘过程’就是在经营中实施业务流程。”

　　根据哈默的最新解释，我们可以澄清这一理念的含义，准确地讲，“企业再造”应该是“业务流程再造”，这是毫无疑问的了。

　　什么是“业务流程”

　　先看哈默对“业务流程”的解释，在他的新著《企业行动纲领》中写到：“‘业务流程’是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为用户创造能够带来价值的效用。不得更改一个字，这个定义准确地说明‘业务流程’的关键内容。”根据哈默的这种定义，我们用通俗语言概括地归纳出来，则“流程再造”就是“互有联系的一组业务活动过程。”

　　我们必须把业务流程的内容弄清楚，也许能帮助我们减少“在雾里行走”的状态。

　　参考海尔业务流程实践，用最通俗易懂的文字，将哈默定义的业务流程表达出来，可以把企业内部的业务活动过程做如下概括：

　　1. 产出物的营销、服务过程(商流);

　　2. 产出物的生产加工运作过程(价值增值运作流);

　　3. 财务资金核算过程(资金流);

　　4. 投入物的供应过程(物流)。

　　按照哈默的说法，这些过程必须加以“组织”和“协作”，就是说，上述各个活动过程，有组织地紧密联系在一起，构成一组活动过程，就是哈默所说的“业务流程”。

　　不能仅凭业务流程涵盖或界定企业

　　如果我们上面的求证是正确的，显然不能仅凭“业务流程”来涵盖或界定企业全部。也就是说，一个企业的生存与发展，仅仅依靠“业务流程”的先进是远远不够的。比如，业务流程表述了如何满足客户效用的活动过程，但没有表述企业如何开拓和把握市场的能力，也没有表现企业运用战略与策略的能力，更没有表述企业的技术水平和创新进步的能力和状况。“业务流程”所表述的能力，只是企业能力的一部分。对此，哈默本人也有说法，他在《企业活动纲领》一书序言中指出：“我想强调的是，‘再造’不是增强企业竞争力的灵丹妙药。要想打败竞争对手，‘再造’只是解决方法之一。”哈默这里的“再造”肯定是指“业务流程再造”，也就是说，除了“业务流程再造”之外，还有许多内容要另行考虑，首先就是企业能力。比如：开拓把握市场的能力，经营战略、策略的选择和运用能力，技术进步、开发和创新能力，内部管理能力，企业文化能力等。

　　任何一个可持续发展的企业(不仅仅是大企业)，必须具备这五大能力，能力和过程不是一回事，不能以过程代替能力，而且能力也是过程的基础。不具备能力条件，就没有活动过程。企业的业务流程，都是在企业这些基本能力的基础之上活动的，凡这五大能力强者，过程活动问题也较容易解决。海尔把日清日高这种管理能力和企业文化能力作为流程基础，是对能力和过程之间关系的自然表露。

　　能力状态和活动过程在一个企业内是共生的两大类要素，两者比较，能力要素更为重要，能力要素决定企业设计、生产什么样的产品来满足顾客，决定着产品的物美价廉，是满足顾客的效用价值的主力军;业务流程要素是把主力军决定的产品及时圆满地输送到客户中去，它像是服务大军。能力要素不仅是活动过程的基础，也是企业生存的基础，业务流程的改善只是企业综合能力的补充。

　　能力要素和过程要素两者的关系是相辅相成关系，二者互为因子，两者共同承担企业使命，协同完成企业目标，因之有下列公式关系：

　　(企业基本能力要素)×(业务流程要素)= 企业目标

　　如此说来，是否抹杀了哈默提出的“业务流程再造”的革命意义呢?不是的，因为，美国企业是在成熟市场经济中成长已久的企业，他们认识能力要素较早，企业家都十分重视能力要素的培养，使之发育较充分，能力要素的建设已久，企业规模较大，能力较为成熟。与此同时，对业务流程的认识和业务流程中存在的问题认识较晚，由于企业规模越大则流程越复杂，业务流程存在的问题认识不够。在这种情况下，业务流程问题就成了美国企业的主要问题，不仅如此，客户经济时代要求企业贴近客户，企业从生产型转向服务型的总趋势，提高了业务流程环节的地位，在企业能力成熟之后，便上升为主流程，成了企业的主要问题。服务大军成了主力军，这就是哈默业务流程再造理论出台的历史背景。

　　哈默等人适时地推出业务流程再造理念，是对西方企业的一大贡献，受到企业界的热烈欢迎。

　　界定企业存在上述两大因素的说法，在美国也存在。在考察一个企业是着重于能力要素还是着重于业务流程的选择中，哈默和他的伙伴选择了后者。哈默等人的业务流程再造受到了如此欢迎，说明他们的选择是对的，适应了西方企业尤其是大企业的需要，使这些企业从忽视“业务流程”，不识其重要性中拯救出来，解决了西方企业的主要矛盾。

　　我国企业对业务流程再造应有的态度

　　我国企业的情况与美国企业情况大不相同。我国正处在经济转型时期，市场经济尚欠发育，企业未经过成熟市场经济的洗礼，企业能力要素的发育普遍欠佳，或者说是刚刚起步。像海尔那样能力要素相对成熟的企业还如凤毛麟角。况且，就连海尔这样的明星企业也承认其与西方大公司存在着巨大差距。《海尔再造》一文中这样写道：“就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距，张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题，此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司竞争?”

　　这段描述除了说明我国企业的差距首先是能力差距之外，也还给中国企业提出必须重视业务流程问题，而且业务流程扩大到企业之外，企业之间的联合合作技巧和机会，也是大企业必争之地。哈默在《企业行动纲领》一书中，专门有一章讲“推倒公司的外‘墙’”，要求企业“竭尽全力与其它公司全面合作”。詹姆斯·钱皮的《企业X再造》专门讲跨越企业的流程再造。“X”代表跨企业界线。钱皮预言：“据保守估计，在未来十年里，由企业X再造而引起的大变革将令在过去十年中的企业再造所带来的变化相形见绌。”按照这些理论，界定和考察一个企业就有三个因子的公式，即

　　(企业基本能力要素)×(业务流程要素)

　　×(企业X再造)= 企业界定

　　这也说明，我国企业不仅面临业务流程再造的挑战，也面临“企业X再造”的挑战。

　　我国企业应以“能力再造”为中心进行反思和变革

　　西方理论发展如此之快，我国企业怎样思考和对待呢?

　　像海尔、联想这样的大企业，尽管比国际化大公司还有很大差距，也要同时考虑三大因子的再造，还不可忽视基本能力的再造。对于我国绝大多数企业来说，企业规模不大，企业能力要素发育尚不充分，首先应当考虑基本能力的再造。因为，基本能力仍然是我国大多数企业，尤其是中小型企业的突出问题。举一个例子：有名的巨人集团老总史玉柱，仅仅凭开拓市场能力这一条，就创业成功;随之又因为缺乏经营战略和策略的应用能力而失败;在一败涂地之时，又凭着开拓市场的能力而复出江湖干出一番事业。在史玉柱成功、失败又成功的反复中，显示了能力要素的突出作用，而业务流程并没有在其中显山露水。

　　大企业又怎么样呢?以联想为例，其副总裁刘军说：“多年的高速发展已经让我们大家太沉醉于鲜花和掌声，太习惯于100%成长的成就感，太迷信自我的判断，这所有的内忧外患，都说明了我们还太年轻，还没有完成九死一生的凤凰涅般，我们的未来还有很长的路要走。”有报道说:联想曾宣布在三年内从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术，希望用3到5年时间拥有成为业界标准的技术，达到世界级高科技企业的标准，使联想最终成为“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”。从以上刘军的讲话和联想的目标可以看出，联想目前为之奋斗的主要内容仍然是企业基本能力。只有依靠基本生存能力，才能完成九死一生的凤凰涅般。

　　海尔、联想尚且如此，恐怕没有一家大企业敢说他的基本能力已达到国际水平，敢说现在的主要矛盾已不是企业能力问题了!

　　所以，我国企业在选择业务流程再造之时，一定要考虑与自己已经具备的基本能力是否已经相适应，如果尚不适应，首先应该考虑能力要素的建设，而后再考虑业务流程再造和企业再造。