企业集团整体乏力的原因在于产权结构、资本结构、产业结构、母子公司组织结构和文化结构的不合理。

　　湖南华天实业集团有限公司(以下简称华天集团)组建于1993年，现为湖南省20家重点企业集团之一，是省政府授权的国有独资公司，1998年11月由湖南省军区移交地方政府管理。现有员工6600多人，下辖子公司18家，行业涉及酒店旅游、高新材料、房产开发、机械制造等多个领域，是跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。4年多来，在以朱金武董事长为主的集团领导班子率领下，通过开展管理创新，实施提高整体效应的企业集团管理，切实转换管理体制和运行机制，使企业焕发出新的生机和活力，步入快速、稳健发展的新阶段，并取得骄人业绩。2001年经营收入达12.1亿元，利润1.51亿元，较1998年分别增长了87.5%、90.6%。到2002年6月，总资产达30亿元，净资产15亿元，较1998年分别增长76.5%、51.2%。

　　华天集团的自我诊断

　　1999年9月，华天集团新的领导班子通过认真分析，认为华天集团存在的主要问题：一是产权管理混乱，部分子公司产权不清晰，资本金不实;二是财务管理不善，银行帐号多且严重失控，母公司承担由子公司转嫁来的沉重的债务负担;三是产业配置不良，除起家的酒店旅游业外，其它产业经营状况不好，面临多元化陷阱;四是母公司与主业子公司的法人治理结构没理顺，两块牌子一套人马，部分子公司管理失控;五是各产业、企业间的文化差异大，独立性强，缺乏协调一致性。而集团内各种资源要素的配置不合理，主要在于产权结构、资本结构、产业结构、母子公司组织结构和文化结构等方面相互关系的不合理、不规范，只有从这几个方面寻求最大限度发挥集团整体功能和整体效应的途径，才能使企业快速、稳健发展。

　　效率来自结构的优化

　　(一)以产权为纽带的股权管理制度

　　华天集团是授权经营的国有控股公司，主要从事资产经营，因此，股权管理制度是优化集团内部结构、决定组织形式的基础。股权管理主要是实现产权多元化，落实好产权主体，建立健全产权管理体系，保证资产的安全性、增值性。

　　1.实现产权主体多元化

　　首先，对子公司进行全面清产核资，摸清家底，除去产权中的虚假成份，落实好子公司的产权边界。其次，通过改制、改组，将30多个下属企业整合成18家子公司，全部为多元产权主体的股份公司或有限责任公司。多元产权组合形式主要有：

　　(1)国有资本与民营资本组合，共有4家子公司注入民营资本1亿多元。

　　(2)国有资本与社会法人资本组合，共有8家子公司注入社会法人资本1.5亿多元。

　　(3)子公司之间的产权组合，如华天大酒店占紫东阁华天大酒店26.83%的股份，银河创新占华天铝业35%的股份。

　　(4)有形资本与无形资本组合，如力元新材料公司，个人技术股占了总股本的18%，达1400多万股。产权主体多元化，扩大了融资渠道，理顺了公司组织形式，优化了集团的产权结构。

　　2.实现产权主体人格化

　　通过产权多元化，理顺产权关系。按照出资额的不同，华天集团组建了由集团控股公司与控股子公司、参股公司及孙公司形成的母子公司股权管理体系，并严格按《公司法》规范股东会、董事会、监事会和总经理的组织及其运作，理顺母公司和各子公司的法人治理结构，由委派的产权代表行使出资人权利，实现产权主体人格化。集团董事会、总经理层、党委班子成员既“三职分设”又适当交叉任职。总部设投资发展、财务结算、人力资源管理、审计监督4大职能管理中心和酒店旅游、高新产业、房地产业3个职能性的事业部。

　　3.实现产权控制规范化

　　规范产权控制规则，包括规范母公司对子公司实行的资产委托经营协定、资产保值增值指标体系(如资产增值10%以上，资本收益率8%以上等)、子公司及孙公司资产变更控制条例及产权延伸准则等，以确保投资者权益和经营者权益。母公司对子公司的股权掌握程度，是根据各子公司的产品特点、经营领域以及对集团的重要程度来决定。对酒店、房产类竞争性行业的子公司，不绝对控股，较多地引进民营、社会资本，以提高资源配置的效率。集团的产权延伸以横向延伸为主，纵向延伸不多，即多发展各类子公司、关联公司，少发展孙公司，避免产权链过长，导致母公司产权主体失控和产权管理混乱。子公司的资产处置50万元以上和投资200万元以上的项目均需经母公司同意和认可，随着企业规模的扩大，这一控制额度相应调整。母公司对子公司的信贷担保必须以子公司资产或股权为抵押进行反担保。

　　(二)集权与分权适度的母子公司管理体制

　　华天集团针对子公司多、彼此关联度小、独立性强的特点，采取如下做法使集权与分权适度：

　　1.母公司只用产权说话

　　华天集团的核心功能是资产管理和战略协调、战略控制。集团作为投资中心，依法行使出资人的权利，即依据所持股权对子公司行使资产收益权、产权代表选派权、重大事项决策权和对经营管理者的选择、监督、考评权等。子公司的重大决策，包括产权变动、投资、融资、发展规划、资产转让以及影响集团全局性、长远性问题的决策，需经母公司的同意和认可。为使母公司的控制有效，其做法主要是：

　　一是实行产权代表委派制，产权代表在子公司表决重大决策，必须征得母公司(委派方)的意见，重要情况要随时向母公司报告;二是对子公司经营者实行资产经营目标责任制，通过规范的资产委托经营协定，确定双方的责权利关系;三是实行主要财务负责人委派制，财务负责人编制在母公司，对母公司领导和子公司领导双层负责;四是组建集团公司财务结算中心，对子公司的财务结算、资金调度、资金运行等进行监控;五是实行审计和重点工程项目、重大物资采购招投标制度。对子公司每年进行一次经济责任审计，进行不定期的专项审计、合规审计和离任审计。对预算、决算在100万元以上的重点工程项目和一次性采购10万元以上、同类产品全年采购100万元以上、定点供应商季度采购超过30万元以上的重大物资采购实行严格的招投标制度。通过这些措施，母公司该控制的事项基本控制住了。

　　2.让子公司该有的权力到位

　　子公司作为企业法人，享有独立的法人财产权，是集团的利润中心。母公司对子公司实行合理的分权，子公司享有各项自主经营权利，包括子公司机构设置权、副经理和中层干部的职务聘任、解聘权，员工招聘、奖罚权，收入分配权，生产经营的指挥、决策权，定额资金调度和审批权以及技术开发、产品定价权等。母子公司集权与分权，主要表现在决策的集权与分权上。战略决策集权于母公司，生产经营管理决策由子公司行使，两者相分离。如生产决策、营销决策、技术和产品开发决策，50万元以下资产处置和200万元以下投资等由子公司独立决策，母公司不直接干预，更不越级指挥，所以子公司经营者普遍反映“该有的权利都到位了”，充分地调动了其积极性。

　　子公司行使法人财产权的同时，也要承担起集团成员企业的义务，服从集团整体规划，自觉接受母公司的监督，以及集团企业文化的约束，以保证集团整体目标的实现。而母公司依法行使出资人权利的同时，也要承担对子公司提供服务的义务，如提供融资、信贷担保、信息、销售服务网络、员工培训、营造经营环境、协调子公司之间的关系等。

　　(三)集团战略调控和资产优化配置机制

　　华天集团所形成的集团战略调控机制，是指通过集团统一的战略发展目标及其评价指标体系，运用股权管理和资本运营等手段，来调整优化集团内各种资源和各子公司的发展规划、经营决策等的功能及制度，既实行导向、制约，又进行战略修订。其主要做法如下：

　　1.突出集团统一战略目标的导向和制约功能

　　这主要体现在两个方面：一方面是以集团统一的战略发展目标来导向和制约子公司的发展规划。为了实现集团持续发展目标，确立了集团一体化发展机制，确定了统一的战略发展目标,子公司的发展规划都要接受这个统一战略目标的导向和制约，凡符合这些战略目标的项目、投资，母公司都全力支持，大力发展;凡是偏离或违背集团统一战略目标的，通过股权代表和监督机构进行制止、调整和修正。

　　2.强化集团资本运营的调控功能，增强资源优化配置效益

　　为了充分发挥资本运营对提高集团整体效应的杠杆作用，华天集团加大了以下几个方面的工作力度。

　　(1)推进资产重组，优化子公司存量资本。几年来，通过联合、兼并、分立、托管、租赁、关停清算等形式，及时将存量资本向产品(服务)有市场、有效益、有发展前景的子公司倾斜和流动，长期亏损的企业坚决停产关闭，使国有资本在集团内有进有退。3年内在资产总额大幅增长的情况下，资产负债率由1998年的57.71%降低到2001年的54.93%。

　　(2)拓展融资渠道，为开拓高新技术产业和增强优势产品不断扩大产业资本。集团利用“华天酒店”、“银河创新”两个上市公司，配股融资2.6亿元。华天置业、早餐工程等公司通过各种形式的合资、合作经营，吸纳民营和社会法人资本2.5亿多元。另外，通过为子公司提供信贷担保，增加了巨额的银行贷款额度。这些新增产业资本主要投资于用高新技术提升传统产业和开发高新技术产业化工程，既使传统产业不断升级，又不断开拓新的经济增长点。

　　(3)进行低成本扩张，发挥母公司国有资本的放大功能。集团利用“华天酒店”的品牌优势、管理优势、人才优势等无形资产，通过托管和合作等方式，成功发展了4家连锁星级酒店。如益阳华天大酒店，由益阳市粮食购销总公司投资8000万元建成，集团靠输出管理和品牌就取得了这个巨额有形资本的实际经营权;在组建五星级株洲华天大酒店过程中，集团以3100万元增量资本和700万元无形资本吸引了社会法人资本9000多万元的注入。通过连锁酒店低成本扩张，投资不到6000万元，而实际控制了经营性资产达10亿多元，实现了资本规模的良性扩张，很好地发挥出集团国有资本的放大功能。集团的规模经济效益迅速扩大，其中成本费用利润率由1999年的11.01%提高到2001年的14.87%。

　　(4)强化集团财务监控，提高资本的增值力。 为了根本改变财务管理不善的状况，在集团内强化资金运用成本的观念，实行资金有偿使用;取消多头开立的银行帐号;推行财务审计、比价采购和重点工程招标管理;全面规范财务管理制度和程序。这些措施，堵塞了漏洞，加速了周转，大大提高了资金的运转效益和资本的增值率。2001年与1998年相比，集团总利润增长91.1%，大大高于总资产76.5%、净资产51.2%及销售收入87.6%的增长率。

　　3.确立产业链调控的原则和主副业发展方针

　　为解决集团加速扩张、产业链过长带来的多元化陷阱问题，集团制定了产业链调控的基本原则：一是市场原则，即效益原则，市场前景看好，产业的利润率高;二是产业链适度原则，即产业链的长短要与企业实力相适应，要看自己拥有资源的现实可能性;三是持续发展原则，即向新兴产业、成长性产业拓展，向技术含量高、有知识产权、发展空间大的产业拓展;四是规避风险原则，即新进入产业的风险不能太大，若风险大也要规避到很小程度。如新材料泡沫镍项目，与主业酒店业的关联度小，但这是国家863项目，技术成熟，国内国际市场广阔，成长性好，利润率高，就给予投资。同样是成长性的或新兴产业，如“超大多级结构字库”、“银晨面像识别系统”，虽然也都是国家863项目，但是公司认为其技术还不成熟，产业化条件尚不具备，只采取跟踪策略，不贸然大举进入。

　　在处理主副业的关系上，遵循3条发展方针：一是集团主业要相对稳定，坚持做大做强。二是主副业关联度可大可小。关联度大的当然要竭力进入，如与酒店业关联的旅游、房产、装饰、航运、物业管理等华天都有涉足;但与主业关联度小的产业也敢于进入，如泡沫镍项目、铝塑复合板项目与主业无关，只因坚持了产业扩张的四条基本原则，结果都很成功。三是主副业是发展变化的，既相互促进，又相互竞争。主业是拓展副业的基础，特别是资金、品牌、信誉和管理的支撑;副业的发展也能促进主业增强实力。集团鼓励主副业之间开展竞争，谁更有发展潜力，政策就倾斜谁，谁能够取代主业的经济地位，谁就是主业。

　　(四)集团共性文化与子公司个性文化相结合的文化管理体系

　　华天集团大力开展企业文化建设，塑造集团共性文化，提升统一的价值观念、经营哲学、企业精神和行为规范，同时推动集团共性文化导向下的子公司个性文化建设，借以统一意志，凝聚人心，规范行为，增强活力。

　　1.培育集团统一的价值体系和企业精神

　　华天集团价值体系的中心内容是一个核心理念，即“华天与世界同行”;一个经营哲学，即“打造百年华天”。这两者集中体现了华天人追求奋进与卓越、追求完美与可持续发展的价值观念，对提高集团管理整体效应产生强劲的导向力和驱动力。华天人有一句话，叫“要做就做最优秀”。为了做到“最优秀”，就要不断寻找与世界优秀同行的差距，不断奋斗进取，坚持超前思维、超前决策、勇于创新、争创第一。为此，华天集团着力实施品牌战略和持续发展战略，采取了一系列重大措施：不断创建和提升一流的酒店硬、软件设施和高品味服务质量;制造品质优良的高新技术产品;塑造独具特色的华天CI形象;加速提升人员素质和管理与世界接轨的步伐等。这些措施的成功实施，为形成华天知名品牌创造了优势条件。

　　2.促进子公司个性文化的塑造与发展

　　集团对不同的子公司倡导实行不同的制度文化和有部分差异的形象文化，鼓励塑造自己的产品品牌，造就子公司的个性文化。经过几年的探索，集团3个产业的子公司都形成了个性鲜明的企业文化。如酒店业突出服务文化，强调服从、规范与和谐。他们推出了企业《三字经》，强调继承“礼”、“智”、“仁”、“信”等儒家优良传统思想。