跨国公司控制着全球70%的海外直接投资和 50%以上的商品出口，控制行业标准、核心技术和商业模式，在极大程度上决定竞争的游戏规则和发展趋势。加入WTO以后，中国企业如何迎接跨国公司的挑战?本文就跨国公司在华公司的投资动机、战略的演变和中国企业该如何应对等问题进行了探讨。

　　跨国公司为何钟情中国

　　截至目前，世界知名的500家大型跨国公司已经有近400家来华投资，绝大多数至少拥有一家在华子公司。自1995年以来，中国已经连续6年成为吸引外资最多的发展中国家。跨国公司在华子公司的成长和发展对我国经济的影响日益显著。那么，众多的跨国公司为何对中国有着如此浓厚的兴趣，他们来华投资的目的是什么呢?

　　跨国公司在东道国设立子公司，其目的在于借助东道国的地缘优势，实现其全球资源配置的最优化和整体利润的最大化。因为母公司的战略动机规定了子公司的战略使命和价值取向，再加上东道国环境因素的差异，使得子公司在东道国的投资动机表现为不同类型。

　　就跨国公司在华子公司而言，其投资动机一方面要满足跨国公司内部体系整合的需要，另一方面又必须与中国提供的资源相匹配。跨国公司在华子公司投资的主要动机首先是开拓中国市场;其次是建立在华生产基地。另外，利用中国廉价劳动力寻求利润也是跨国公司在华子公司十分重视的因素。其他还有利用廉价的自然资源和原材料、向其他国家出口、寻求中方技术或合作技术、对抗跨国竞争对手、追随原有客户、减少出口运输成本、确保产品服务质量、规避风险、进行研究开发、输出成熟过时的技术、绕开关税和贸易壁垒等等。

　　根据母公司的不同战略动机，可以将子公司的初始战略角色划分为资源获取型、利润重心型、生产基地型、市场开拓型、知识提取型和风险分散型等六种不同的类型。目前，在华子公司的初始动机一般只存在于后四种。而以市场开拓型和生产基地型为主。

　　跨国公司在中国建立自己的生产基地，接收全球的订单从事加工生产，可以降低产品的成本，赚取更多的利润。近年来，中国经济的稳定发展和消费能力日益提高，市场容量和潜力日益凸现，使得更多的跨国公司认识到，如果忽视中国市场的开拓，将意味着重大的战略失误。

　　利润重心型子公司并非为了获得东道国的市场份额，其最终目的在于承担跨国公司国际化经营的风险，通过转移价格等非实体经营方式为母公司赚取超额利润。这种类型子公司得以建立的前提是东道国必须能够提供进行资金运营的区位优势，如与母国和其他国家相比，较低的税负、较为宽松的外汇管制等等。很显然，现阶段中国的外资政策尚不能满足这种需要，因此，跨国公司母公司不会在中国设立利润重心型子公司。另外，由于中国政府对煤矿、石油等关系国计民生的核心自然资源的管制极为严格，而中国的一般资源又难以满足跨国公司产品质量全球一体化的要求，因此，跨国公司母公司更侧重于从中国以外的全球或区域原料采购中心向中国地区调配原材料，而不会选择在中国建立资源获取型子公司。

　　进一步分析，可以发现生产基地型在华子公司对利润指标极为重视，市场开拓型在华子公司对利润指标的重视程度则相对较低。据调查，几乎所有的生产基地型在华子公司都提到了廉价的劳动力因素，但只有一半的市场开拓型在华子公司认为廉价的劳动力因素非常重要。这说明，生产基地型更侧重于利用中国劳动力成本较低的特点来寻求更高的利润。但对廉价的自然资源和原材料的重视程度明显较低。有些跨国公司的高层管理人员也谈到，中国的自然资源和原材料虽然价格低廉，但是质量普遍较低，难以满足跨国公司母公司对产品质量指标的要求。

　　跨国公司战略角色的调整

　　多数跨国公司认为目前在华竞争较为激烈。这种竞争压力一方面来自于消费者需求的个性化，另一方面则来自于竞争对手的多元化。上个世纪90年代之后，外国企业的大量涌入改变了原先的竞争格局。中国企业的崛起并没有对在华子公司形成大的威胁。多数在华子公司仍然认为目前的竞争压力主要来自于同一行业或相关行业的国外竞争对手，而非国内的企业。不少跨国公司的高层主管人员甚至认为在进行行业分析或者外部基准化时，根本不必考虑中国的国内企业。

　　在华子公司的战略角色并不是一成不变的，但变化比例不高。最重要的影响因素不是时间，而是母公司对子公司角色的刚性约束。此外，中国政策法规的日趋稳定和完善也是近年来在华子公司战略角色保持相对稳定的一个重要因素。

　　在华子公司自身的成长也导致了战略角色的改变。许多生产基地型子公司调整了战略角色，值得注意的是全部是向市场开拓型转变。即由重视“低劳动力成本”转变为“开发中国市场”。而另外有一些跨国公司在华子公司由最初的“开拓中国市场”转变为现在的“寻求利润”。

　　对市场开拓型在华子公司而言，在战略进入期侧重于通过母公司的品牌优势来开拓中国市场，在战略进攻期侧重于通过产品创新、市场创新和技术创新实行全方位的竞争战略，进一步强化产品在消费者心目中的影响力，从而取得令人满意的市场占有率和利润。相比之下，生产基地型在华子公司能够较大程度地得到母公司的持续支持，并不侧重于通过品牌形象扩大产品在中国市场的影响力，因为其产品是通过母公司的全球营销渠道销往国际市场。母公司更多地强调利用加强内部管理和利用中国当地廉价人力资源等方式降低子公司的运作成本，提高产品在全球市场的竞争力。

　　最终目的还是寻求利润

　　跨国公司进入中国后，都面临一个本土化的过程。随着对中国市场的了解，以及对提高竞争力的需求，竞争策略也在不断地进行适应性改变。在华子公司必然经历从最初的注重低廉的劳动力成本，进而侧重开拓中国市场。但最终目的还是寻求利润。

　　在华子公司在三大基本竞争策略，即成本领先、集中一点和差异化策略的选择上具有极大的相似性。无论何种类型的在华子公司，在其生命周期的任何一个阶段都把成本领先放在首位。在华子公司对中国廉价的劳动力资源和当地政府提供的税收等政策导向型优惠措施非常重视，因为这分别代表着中国的资源成本和资金优惠。但是，在华子公司知道，单靠利用当地的要素资源建立起来的竞争优势是容易被模仿和不长久的。因此，在华子公司在成长和发展的过程中，不仅注重利用中国当地的原材料和其他廉价要素，而且还依靠抢占中国的无形资源，即所有权资源，来遏制当地企业的竞争。抢占中国的品牌资源就是最典型的例子。一是压制和挤垮国内有竞争力的民族品牌;二是推出自己的品牌取而代之。跨国公司舍得花巨资收购中国名牌，如314万美元收购洗发液名牌洁花，315万美元收购电视机名牌孔雀，2500万元人民币收购啤酒品牌太湖水等等。

　　跨国公司在华子公司同样积极参加各种公益活动和赞助活动，这是在中国市场树立良好形象的主要方式。如宝洁公司向希望工程捐赠500万元人民币，并在一段时期内的每个品牌广告最后都突出这一点。也有一些跨国公司认识到，通过特殊的公共关系活动会在无形中影响政府和企业的决策过程，实现间接营销的目的。如摩托罗拉等公司无偿赞助中国邮电部制定无线寻呼行业的标准，为其下属机构培训人才，使得自己的技术标准轻易成为了中国的标准，并使得各类从政府机构中延伸出来的无线寻呼企业都首选摩托罗拉的产品。这种间接的公共关系沟通方式具有较强的导向性，已构筑起行业的进入壁垒，令后来者望而却步。

　　竞争与合作：

　　中国企业的必然选择

　　加入WT0后，国内市场竞争的国际化程度和激烈程度还将进一步加剧。不容置疑，跨国公司对华投资规模和质量将会得到更快提升。中国企业必须进行适当的战略调整来应对新的环境和形势。过去，中国企业界和理论界更多地关注如何与跨国公司竞争。现阶段，企业家和学者们需要进一步关注如何与跨国公司进行合作，并寻求适合中国企业现状的合作战略和模式。在合作中学习，在合作中竞争。以“竞合战略”来应对跨国公司的挑战是中国企业“借势借力”寻求发展、参与全球化生产分工的最佳战略。

　　当前，跨国公司通过其全球资源整合体系配置资源提升在华子公司的竞争优势。跨国公司在华子公司运用“母合优势”构建在华市场营销的“群居链”，将更多的中国本土企业纳入其在华分工体系，使其成为跨国公司全球经济链条中的一环。过去，跨国公司多以国有企业作为合作伙伴。但近年来，随着一大批民营企业的兴起壮大，民营企业所进行的战略调整与跨国公司在华战略的重新布局在时间上可谓不谋而合，跨国公司已开始探索与民营企业合作的可能性。

　　从产业角度分析，中国企业需选择跨国公司有兴趣，企业本身有优势的行业开展合资合作。在合作时，除必须关注国家的产业政策之外，还必须注意外商的优势和自身的优势，实现优势互补。在合作过程中，中国企业要有明确的战略定位。根据实践经验，中国企业同跨国公司的合作模式可以有三种选择：首先，以产品为中心的分工合作模式。在这种模式中，跨国公司主要负责产品的最终组装，或者负责生产技术难度大和规模效益显著的主要配套性产品，中国企业分工生产技术要求低、批量小、专业性分工度高的各种中间产品。第二，通过市场方式形成配套企业。通过竞争，建立以中国为基地的采购中心，形成中国“世界工厂”的地位，为中国企业提供发展空间。第三，进入跨国公司的产业分工链条。中国企业可以逐步实现三个目标：进入跨国公司采购中心的当地企业目录，利用高质量的优势产品获得稳定的生产定单，进入跨国公司一体化生产经营体系。