江苏石油有限责任公司是中国石化集团公司的全资子公司。2000年2月，其成品油业务和优质资产注入中国石化集团公司改制设立的中国石化股份有限公司后，辅助业务、劣质资产及历史遗留问题留在存续企业，江苏石油公司实施以集权管理为主要特征，以培育核心业务为重点的重组再造，将一个资产质量差、人员多、负担重、缺少主营业务的困难企业，改造成为一个资产质量较好、人员精干、主营业务发展迅速、经济效益明显改善的企业。改制后的第一年即实现利润263万元，2002年1—9月份实现利润5575万元。

　　国企改革的新课题

　　国有企业在长期的发展过程中，积累了大量的矛盾和问题，在公司制改造过程中，为了突出主干，一般都要实行主业和辅业、优质资产和劣质资产等的分离，优质资产和核心业务等进入改制企业，使改制企业能够轻装上阵，具有与强势企业竞争的能力，辅助业务、劣质资产和冗员等则剥离到存续企业。但是主业重组进入改制后，辅助业务、劣质资产及历史遗留问题留在存续企业，加重了存续企业的困难，并由此带来了存续企业如何生存继而发展的历史性难题。

　　江苏石油公司就是一家存续公司，它在中国石化集团公司整体重组改制上市时，被分成两部分：成品油销售主业和相关优质资产改制成为中国石化股份公司的分公司;剩下的非主业资产留在了江苏石油公司。

　　在激烈的市场竞争中，优势企业尚不能时时保持市场地位，将优质资产撤走后存续企业该怎样生存呢?

　　分立后，江苏石油公司的生存和发展遇到了前所未有的困难。一是资产质量差。剥离下来的资产主要是闲置储运设施、房地产、长期投资及债权资金等低效、无效资产，资产结构不合理，严重缩水。二是人员负担重。共有职工5191人，仅工资性开支一项，每年就需7700万元。三是缺少主营业务。只有油品运输、石油设备供应维修、宾馆饭店和零星石化小商品贸易业务。四是管理体制存在严重缺陷。与改制前相比，改制后的存续公司牌子一块没有换，机构一个没有少，仍然是两级法人、三级管理的分权管理体制。16家地级存续分公司与省公司为一级法人，负盈不负亏，省公司对其承担着巨大的风险和无限责任;60家县级公司为独立法人。三级公司大而全，小而全，决策分散，管理多层，利益分割，内部交易复杂，历史上曾经造成十分巨大的损失。

　　经测算，公司每年将亏损8800万元，有效资产三年内将消耗殆尽。

　　用理念发现沙石中的黄金

　　面对困境，不同的观念会导致不同的行动。如果把存续公司只看成一个烂摊子，那么我们可以心里非常踏实地等待，因为没有人寄希望把这样的企业搞好，我们的任务就是守住摊子。但是我们认为，资产不分优劣，只要有效利用，任何资产都能升值。即使面对的是一堆垃圾，也要从里面找出“易拉罐”来，并把“易拉罐”加工成艺术品，让它最大限度地升值。

　　面对严峻的困难，在摸清家底、找出问题、正视困难的同时，发现存续公司尚具有一定的生存基础：一是江苏石油公司经营运作了50年，具有良好的商业信誉，存续公司可以利用这块金字招牌开展经营活动。二是存续公司虽然有效资产不多，但与上市公司存在关联交易，具有一块稳定的现金来源。三是可以依托中国石化集团公司，充分利用上市公司的仓储设施和遍布全省的散装液体化工和燃料油经营网点开展经营活动。根据自身条件我们及时调整公司战略，将存续公司定位为经营石油化工产品并为上市公司提供配套服务的商贸流通企业。

　　以集权整合企业资产

　　为什么人们认为垃圾是无用的，其实垃圾中的绝大部分物质是可以回收再利用的，关键是这些物质杂乱无章地混在一起，无法利用。企业的劣质资产实际上也是处于这种状态，江苏石油公司的资产分散在各个分公司的名下，使用权掌握在分公司管理层的手中。他们独立操作、各自为战，不仅没有取得规模效应，甚至时常发生自相竞争的现象。

　　所以，我们认为，把权力集中起来、把资源整合起来，存续公司不难再造。2000年，我们开展了“以集权为特征的重组再造”，通过调整组织结构，再造业务流程，实行集权管理，建立有效的激励约束机制，实现存续公司自立生存和持续成长。

　　(一)确定再造原则

　　根据存续公司的实际状况，我们确定了整合、优化现有资产的几条基本原则：

　　1.有进有退。通过破产清算、债务重组、出售、拍卖、租赁等方式将资产从资不抵债、扭亏无望的整体不上市县级公司退出。通过国有资本参股、职工入股组建有限责任公司等形式，放活一般性资产。集中力量培育和发展符合存续公司实际状况、有市场前景的三大类业务：一是与上市公司配套的油品运输和石油设备供应业务;二是利用上市公司储运设施的化工、燃料油业务;三是煤炭、化肥业务。

　　2.集权管理。存续公司经营性、创效性资产较少，并分散在江苏省各个市县，如果沿用分权管理体制，无法实现存量资产的有效集中，会导致存续公司更加困难;过去，江苏石油公司作为一个流通企业，长期实行分权管理，这种管理模式曾经导致企业投资失控、资源浪费、运行效率低等情况。因此，对存续公司只能采用集权管理模式，上移决策权限，集中运作存量资产，集中管理、控制风险。

　　3.经营专业化。不论是原有业务，还是新开辟业务一律实行集中和专业化运作。通过经营专业化，实现管理一体化，达到扩大经营规模，做大做强的目的。

　　4.经营系统化。重组再造过程始终要体现系统优化和大流程思想， 既要为未来发展留下发展空间，同时要考虑方案的可操作性。

　　(二)调整组织结构

　　重组再造存续公司必须从调整组织结构入手，改变三级公司分散管理的状况，建立“多元投资、控股经营，集中决策、委托管理，核心业务集中和专业化运作”的集权型管理体制。公司总部作为决策中心，对公司重大事务进行集中决策，在集中决策的基础上，集中筹资，集中投资，集中受益，集中分配，集中管理风险和冲突。

　　1.组建专业公司

　　为尽快培育和发展主营业务，我们改变过去那种划地而治的做法，按专业化原则将三级公司分散经营的油品运输、石油物资设备供应业务集中起来，分别组建为油品运输分公司和技术设备有限公司，为上市公司提供专业化的相关配套服务。利用上市公司仓储设施和存续企业长期以来积累的商业经验，组建燃料油分公司和化工分公司，分别专门从事燃料油、基础油等的经营业务和液体化工产品进口业务。各专业公司执行存续公司经营战略、管理制度，财务和经营活动由存续公司直接或间接控制。

　　2.将全能型地级存续分公司改组为地区服务公司

　　成立专业公司后，地级存续分公司原来已经开展的油品运输和石油设备供应业务分别交由相关专业公司垂直运作，不再开辟新业务，只负责管理地级存续分公司和县级存续公司物业等资产，为专业公司在当地市场开展经营活动提供配套服务，改组为地区服务公司。

　　3.撤并县级公司

　　(1)县级公司实行“三无一保”(所谓“三无一保”是指无资产、无人员、无营销和资金收付行为，保全市场)，退出一批。重组时我们有23家县级公司因为严重亏损，没有纳入上市范围。对这23家县级公司采取的办法：一是规范破产，如按破产程序对高邮县石油公司实行破产清算。二是暂时无法规范破产的县级公司实行“三无一保”。通过债务重组、租赁、拍卖等办法，盘活变现有效资产，变现所得用于安置职工。在平等自愿的基础上，通过一次性经济补偿，与职工协议解除劳动关系。公司不再从事经营活动，不再发生资金收付行为，成品油业务由上市公司接替，其他业务由存续公司专业公司接替，确保原有市场不丢失。

　　(2)存续县级公司一般性资产实行“两个置换”，放活一批。“两个置换”，就是通过产权转让，置换企业的国有性质;通过一次性经济补偿，置换职工的全民身份。成品油业务及相关资产注入上市公司后，剥离到存续地县级公司的实物资产除闲置油库、大宗土地、办公楼等资产外，大部分是车船、餐饮百货等小型营业网点及修理修配用设备等，账面价值很小，基本上没有什么效益。以这些资产为基础进行改制，组建由国有资本参股、职工入股的有限责任公司，实现投资主体多元化，新企业不再具有国有企业性质。进入新公司的职工一律与原企业解除劳动合同，严格按《劳动法》与新公司签订劳动合同，不再保留全民职工身份。

　　4.精简管理机构

　　为精简管理机构，我们一是将公司总部十几个职能管理部门压缩为企业事务部、财务资产部和人力资源部等三个职能部门及管理部一个辅助决策支持部门。二是地区服务公司只设管理部和财务资产部两个管理部门。三是专业公司只设管理部一个综合管理部门，财务核算由公司总部财务资产部负责。在精简机构的基础上，严格进行定岗定编，大幅度压缩经营管理人员。这样做虽然阻力很大，触动了一些人的利益，但精简了机构，消除了冗员，办事效率大大提高。经过调整，原来省地县三级公司独立经营的多层管理结构，被以专业公司为主体的扁平化结构代替。

　　(三)再造业务流程

　　改制前，江苏石油公司基本上是以经营成品油为主，长期实行分进分销的经营模式：三级公司不论大小，都要建立一套完整的油品储运设施，设置相类似的经营管理机构，配备相应的经营管理人员，独立完成油品进、销、调、存商务过程。更为严重的是由于三级公司实际上具有共同的进货渠道和销售对象，相互间实质上是完全的竞争关系，经营策略雷同，争资源、争客户，恶性竞争不断，市场分割，进货渠道散乱，组织化程度很低，经营成本很高，效益流失严重(见图1)。

　　为克服分进分销模式的弊端，有效整合内部营销资源，形成合力，我们按专业而不是按行政区划重组老业务，开辟新业务。同时以大流程的思想，将专业公司作为一个整体系统进行业务流程设计。

　　1.将分进分销的商务流程改为统进分销的商务流程

　　化工、燃料油、煤炭和化肥四个专业公司的业务流程一律按统进分销的经营模式进行设计：商品的进、销、调、存等商务过程在专业公司内部进行专业分工，专业公司总部负责统一进货，统一安排库存，统一调度资源，统一制定经营策略，统一进行市场划分;专业公司各经营网点只负责按专业公司总部经营策略完成在目标市场的分销任务。建立统进分销的经营模式后，专业公司内部各业务环节实现了专业化操作，营销资源得到了有效整合，通过规模化经营形成了在成本、效率、质量等方面的竞争优势，增强了对上下游企业的谈判能力，专业公司内部的组织化程度、经营规模和经济效益大大提高了。

　　2.关联交易流程由分散操作变为一揽子承包——转包

　　改制后，存续企业保留下来的业务主要是为上市公司配套服务的关联交易，包括油品运输和石油设备及物资的供应。改制前这两项业务作为成品油经营过程中的成本和费用性支出项目，一般都是外包给个体工商户等社会经营单位完成的，自身配套的运输和设备供应部门力量不大，并不能满足自身需要，因此改制后剥离到存续公司的业务规模很小，基本上由地县级公司与上市公司独立打交道，再加上社会经营单位经营手段灵活，与上市公司基层单位经营管理人员形成了稳固的业务关系，存续公司所占份额不大，大部分业务被当地个体工商户抢占。

　　为提高关联交易量，扩大市场占有率，我们改变过去由地县存续公司与上市公司基层单位独立谈判的做法，统一与上市公司签订油品运输代理协议和石油设备及物资供应协议， 以合同形式总承包上市公司所有油品运输和设备物资供应业务，再把该项业务交由油运分公司和技术设备公司具体运作，将原来主导这块业务的个体工商户挤出了相关市场，大大净化了市场，增加了存续公司与上市公司的关联交易量，减少了漏洞，不但增加了存续公司的效益，而且降低了上市公司的经营成本(见图2)。

　　3.加大投入，改(扩)建储运设施和经营网络

　　我们集中资金，先后在化工市场活跃的苏州地区改建白羊湾化工库，租赁上市公司江阴油库化工和燃料油库容并对其进行改良，增加存储品种，提高经营能力。

　　为打造存续企业的营销市场，构筑商贸企业生存和发展的网络优势，占领终端市场，将资金向网络建设倾斜，加大终端市场投入力度，通过多种方式设立化工、燃料油、化肥、煤炭、技术设备经营网点100多个，贴近终端用户扩大销售，增加终端市场销售比重，经营质量不断提高。

　　(四)实行集权管理

　　为保证专业公司集中运作主营业务，地区服务公司为专业公司提供优质高效的辅助配套服务，提高资产运营效率和经济效益，在重组再造初期实行了集权管理。

　　1.成立管理部，辅助决策层进行集中决策

　　管理部是由企业策划、监控考核、人力资源、市场营销、财务资产、法律事务等专家型分析员组成的智囊部门，主要职能是辅助决策层进行集中决策和控制，对公司经营管理活动实施全面监控和全方位总体协调，确保企业始终处于受控状态。

　　管理部专业人员从专业的角度对所负责的事项和问题进行分析研讨，做出可供选择的决策方案，提出结论，供决策层拍板，再交由专业公司具体执行和操作(见图3)。改变了分权管理体制下，各级公司独立决策，各自为战的局面，大大减少了决策失误。

　　2.加强人力资源管理，强化组织控制

　　重组前，各级公司都有独立的用人自主权，人员引进、机构设置、人事任免、工资分配等方面具有非常大的随意性，人浮于事，机构臃肿，大而全、小而全现象非常严重。

　　为彻底改变这种状况，一是由公司总部直接负责公司范围内所有员工的管理，统一负责人员引进，薪酬发放。由总部根据各经营部门的工作量、经营量核定用工总量，超标部分坚决裁减，不足部分由公司总部直接配置，所需工资性费用由公司总部按定员核定后，下拨到各经营部门支出性账户，各专业公司和地区服务公司不再具有独立的用工权。二是公司总部直接控制专业公司经理、管理部、经营部门和地区服务公司经理。负责管理部和财务资产部负责人的任免事项。三是公司总部统一负责职业培训，所有人员必须经过系统严格的职业培训并经考核合格后，才能上岗工作。

　　3.严格财务管理，强化财务控制

　　(1)建立ABC三级商品账务体系，监控专业公司商品流转。公司财务资产部建立库存商品明细账(A级账);专业公司管理部建立库存实物明细账、已提未售账、已售未提账(B级账);销售部门建立商品销售台账，油库、货场建立商品收、发、存台账、代保管商品明细账(C级账)。三级账定期核对，A级账与B级账核对，B级账与C级账核对。C级账对B级账负责，B级账对A级账负责，杜绝商品流转过程中的各种漏洞，保证商品流转过程的安全。

　　(2)统一进行资金筹措和投资。规定各经营部门一律不得自行筹措资金，不得对外提供担保，所需资金由公司总部统贷统还。公司总部统一规划投资方向，各经营部门不得发生资本性支出行为。

　　(3)实行收支两条线管理，集中控制资金。为加强资本控制，有效监控各业务单元财务活动，规定各地区服务公司在指定银行分别开设收入和支出两个账户，收入和支出两条线管理，所有的货币收入全部进入收入账户，按时划汇公司总部，所有的付现费用支出由公司总部按核定标准和金额划汇到支出账户。

　　作者单位 江苏石油有限责任公司