一度在业内被称为“完美科龙”，但由于外部环境的剧烈变化及自身反应滞后，进入1999年后，科龙从高速成长期步入调整期。2000年、2001年连续巨亏，使人们感叹巨龙的没落。然而在民营化重组一年后，科龙重新焕发出更大的活力。在党的十六大刚刚闭幕的时刻重访科龙，所见所闻消除了我们很多疑虑。有专家称，一年前改制的科龙已经具备“先发优势”。

　　也许是因为这些年来喧嚣的科龙革命总是令人大跌眼镜，也许是因为当初格林柯尔入主科龙并没有被更多人看好，总之，自顾雏军亲率三驾马车引领科龙重新上路始，怀疑的目光便一路相随。许多人无法相信，揭竿而起的顾氏新军在竞争惨烈的家电市场中能够杀出一条血路，他们从初始一刻便断言：科龙死定了!

　　一年后的2002年岁末，当我们冒着冬天里的第一场寒流赶赴顺德，脚踏实地再一次拜访科龙总部时，那些扑朔迷离的科龙故事在我们面前忽然变的极其简单，在兵不血刃的快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼的经典案例中，科龙不但没有死，而且中期盈利1.12亿元，并发出了2002年的全年盈利预告。科龙，正在快乐的活着。

　　在经历了衰败甚至是死亡的考验后，科龙浴火重生。从科龙整个发展历程来看，无论发生怎样的变数，科龙的接力棒都很顺利地传递至今。无论是潘宁、王国端还是徐铁峰，尽管经历过无比空前的辉煌，尽管面对过无法摆脱的窘境，尽管遭遇过不堪回首的困难，尽管体会过错综复杂的阻力，但是几代科龙掌门人都义无反顾地把科龙的改革进行下去，哪怕是承受着失败的考验。即使在无力发动根本性变革的时候，他们每一个接棒人都自觉地成为挑战者，都勇敢地肩负起历史的重任，他们都是英雄——如果不以成败论英雄的话。

　　真正的革命随着容桂镇政府的战略性撤出与格林柯尔的入主而爆发。格林柯尔集团的创始人和董事长顾雏军从此走上前台。

　　产权制度之变

　　一轮又一轮的人事变动，一场又一场的内忧外患，一次又一次的热望成空，科龙逐渐陷入绝境。职业经理人宋新宇、营销专家屈云波、来自香港的副总裁李国明、熟悉国际金融的财务总监余楚媛等一大批赫赫有名的“空降兵”降临科龙，虽然有效地解决了许多具体实务问题，但由于深层次的原因使得他们不得不面对各种各样的无奈。外部环境发生了剧烈变化，家电业竞争进入到白热化阶段，科龙的市场领先地位早已经发生了动摇，内部矛盾渐渐暴露，科龙面对着双重考验。对此，当时的容桂镇镇长刘行知坦率地说：“科龙的问题不是一个制造的问题，也不是一个营销的问题。根本的原因是制度问题。”

　　于是，开明的当地政府为了摆脱“想管好、但又管不好”的尴尬处境，下定决心要对科龙进行一次产权变革。如果科龙改制成功，顺德市将把过去由政府主导的产业发展模式推进到由资本、市场和经营者为主导的产业发展模式。格林柯尔和顾雏军的名字就是在这个时候、几乎是一夜之间被人们所熟知的。

　　2001年10月31日，科龙产权改革大幕正式揭开：顺德市格林柯尔企业发展有限公司受让广东科龙(容声)集团有限公司所持有的广东科龙电器股份有限公司20477.5755万股(占科龙总股本的20.6%)法人股，成为科龙的第一大股东。2002年4月，容桂镇将其所持有的剩余7%股份再次转让出去，彻底退出了科龙，使科龙真正成为一家完全民营性质的上市公司。

　　“在整个制冷产业链中，格林柯尔处在源头，科龙处于下游，通过并购，格林柯尔实现了产业链上的一体化，使格林柯尔制冷剂不再局限于工业制冷领域，从此可以打进家用制冷这一片更为广阔的市场。”顾雏军对此雄心勃勃，“此次并够是企业基于其核心能力的并购，而不是证券市场上一般意义上的资本游戏。”

　　虽然一再表白，但在当时，顾雏军的此举还是遭到了多家媒体的强烈质疑。受此拖累，格林柯尔在香港证券市场的股价一如破堤的洪水一泻千里，转眼间十几亿港元的市值付之东流。

　　当时，顾雏军自嘲自己是“2001年中国最倒霉的企业家”，在接受我们采访时表现得小心翼翼。

　　“我究竟招谁惹谁了?”就在科龙股东大会召开的那个下午，新任科龙电器股份有限公司董事长、同时也是格林柯尔科技控股有限公司董事局主席的顾雏军没有去新闻发布会的现场，而是在房间里接受了我们几位从北京赶来的记者的采访。在他平静的答对过程中，偶尔也会流露出无法容忍的愤怒来。

　　对于新主人将如何经营科龙，顾雏军说：“科龙以后将从内向型企业转为外向型企业。我们要把产品的技术优势发挥出来，就是说把格林柯尔制冷剂应用到科龙产品上，使成本下降10%。我们也会尽全力维护股份公司的利益。可以设想，假设不把科龙做好，即使外界的流言是真的，我们想倒手把科龙卖掉也是不可能的。况且，我们拿的都是法人股，不太容易卖。”

　　是镇政府贱卖了科龙还是顾雏军上当买了个包袱?顾雏军将把科龙带向何方?徐铁峰、屈云波将何去何从?科龙的命运究竟会怎样?格林柯尔是骗局吗?沸沸扬扬的科龙股权转让事件俨然成为2001年底整个企业界关注的热点话题。

　　2002年，科龙电器第一季度财务报告显示，公司盈利1078万元;8月27日，中报显示公司盈利1.12亿元;12月下旬又发出全年盈利预告。患病已久的科龙终于依靠民营化重组沉疴渐愈，开始焕发生机。这不是一种主观的判断，而是基于科龙在资本和产品两个市场上的表现。作为科龙的老朋友，我们也曾就此求教于许多当初在科龙任职、后来在科龙频繁的改朝换代中离任、现在依然活跃在顺德职场的科龙旧将，一个普遍的结论是，科龙最近一年的表现超出了所有人的预期。这些人中不乏怀着不快乃至于绝望的心情告别科龙的才智之士，但他们无一例外地一直关注着科龙，而又无一例外地肯定了科龙一年以来的转变，虽然这些肯定中依然包含许多谨慎与保留。

　　我们相信，他们的结论应该是一个极其重要的佐证。

　　在科龙工作了10多年的老员工很难相信，科龙换了两届班子，请了不少人，花了不少精力和时间都没有获得“革命”成功，今天却被一个没做过家电而且与科龙毫不相关的局外人仅仅用了一年的时间完成了。这是一个奇迹吗?

　　至少顾雏军没有这样认为。他说：“我们必须成功，因为科龙已经没有任何退路了，再下去就是万丈深渊，就真的死定了，所以我们必须盈利。”面对今天的业绩，顾雏军毫无得意的感觉：“我们原本可以把很多企业整合起来资源共享，创造出更好的结果，想不到做的还是很辛苦。”

　　事实上，顾雏军在入主科龙之前，就已经盯上了家电行业了。从2000年开始，顾雏军专门组织了一个研究班子，对国内家电企业进行跟踪分析，最后发现了顺德地方政府有转让科龙的意图，于是立即展开联系，最终抢占先机。

　　与其他并购案例不同的是，在入主之后，顾雏军没有对前任领导表现出其他收购行动中常见的指责，而是充分肯定了他们对科龙做出的贡献。对徐铁峰、屈云波等原企业高层，顾雏军都是一再挽留，尤其是对屈云波，顾雏军在多次公开场合予以赞赏。同时，为了避免并购中常常出现的人事上的剧烈冲突，顾雏军入主科龙，只带来总裁刘从梦、副总裁严友松、财务督察姜源等3人。对原有的干部队伍不是通过大规模的人事变动来建立统治，而是通过制度考评等方式逐步进行调整。这是顾雏军的高明之处，足以成为今后中国企业并购时重要的参考教材。

　　真实的主人

　　2002年1月7日，当顾雏军以科龙新老板的身份带领三位高管正式接手科龙时，开宗明义的讲话便十分直白：“科龙每花一元钱，就有我的两毛钱。”这句话听起来令科龙人觉得十分刺耳。有人在私下里感叹，世道变啦。

　　但是几个月后，他们才发现，这句话竟是科龙嬗变之源。因为从那一天开始，科龙有了“真老板”。

　　科龙副总裁严友松在回顾当初的情形时说：“刚刚入主科龙时，面临的状况非常糟糕：2000年亏损8亿多元，2001年亏损更是高达15亿元，2002年是科龙实现盈利、保住上市资格的最后期限，所以时间尤为紧迫。”他说：“不但如此，科龙内忧外患交困：内忧于科龙三年换了三位董事长，企业内部人心惶惶，新任董事长能否在最短时间内重塑科龙形象，重新凝聚科龙的力量，都将决定着科龙变革最终能否获得成功;外患在于家电市场是不但竞争处于白热化，而且整个行业都步入微利时代，再加上国外品牌大举进入和科龙经销商信心受挫等因素，人们都为老顾捏把汗。”

　　顾氏新班底对科龙以前存在的弊端进行了比较深入的分析和研究，认为造成今日困境最关键的原因还是由于旧的体制桎梏了企业的活力。

　　首当其冲的是所有者缺位。没有哪一位个人能够代表企业的权益，也就没有那一位个人会对企业真正负责。这一点在企业的创业阶段也许并不明显，但在企业持续经营中则变得至关重要。

　　二是政企难分情况下的裙带经济和“山头”经济。科龙一些元老对企业发展壮大有功，管理者便默许他们兼办冰箱、空调的零部件厂，作为科龙的配套厂家，从科龙获得超稳定的定单和利润。同时，当地也有其他人依托各种关系加入到科龙配套厂家的行列，因而形成了严重的裙带经济。正是这种难以割断的裙带经济，使科龙的零部件采购价格居高不下，侵蚀了利润，削弱了对同业内其他企业的竞争力，也使企业无法形成统一的认识，许多决策都是议来议去，不了了之。

　　体制的弊端带来了盲目多元化。科龙在20世纪90年代末出现了盲目的、过度的多元化，这种多元化的冲动与投资责任不清、投资风险缺乏明确的承担主体有很大关系，也与裙带经济有一定的关系。科龙一头扎进了电子商务、物流等陌生的领域，其结果是，多元化并没有带来销售额和利润，而是消耗了宝贵的资金。

　　体制的弊端衍生出治理缺陷。地方政府长期占用科龙巨额资金，就是公司治理缺陷的产物。多年来，地方政府直接或者通过容声集团公司间接占用了科龙9亿元的资金，迟迟无法归还，造成上市公司严重失血。

　　正是这四种因素，使得科龙沦为一个“筛孔企业”。采购环节就是最大的“筛孔”，产品的成本居高不下。吃大锅饭、过度分配的现象也极为严重。

　　科龙这种局面的确令当地政府为之心急如焚：科龙虽然进行了股份制改造并成功上市，但本质上并没有摆脱传统国有企业的弊端。地方政府也曾试图“整顿”和“搞活”科龙，但收效不大。

　　痛定思痛，2001年下半年，地方政府决定对科龙进行股权重组，出售政府所持有的全部股份，而且重组方针非常明确，即出售给民营资本而不是国有企业，通过组实现民营化。

　　然而，选定格林柯尔之后，背水一战的地方官员一样心里没底：让民营企业入主科龙，就一定能治理好科龙吗?谁敢保证民营企业不会掏空科龙?

　　“要等3年后再看结果。” 容桂镇首脑在格林柯尔初来乍到的时候出言谨慎。虽然当地政府认为格林柯尔是最佳选择，但是面对不容乐观的科龙现状，他们认为如果3年能治理出好的结果就已经很不容易了。出人意料的是，在一次痛下决心的撇帐以后，仅仅用了100天的时间，科龙就已经初见盈利。作为新主人的董事长顾雏军对科龙早有把握：“科龙一年有几十个亿的销售额，只要能压缩10%的成本就能有3、4个亿的利润，尽管时间短，也能够实现扭亏为盈。”这也许正是顾雏军在科龙严重亏损的情况下敢于接手的重要原因。

　　新主人的“一指禅”

　　完成了“民营化重组”，实现了科龙的所有者到位和政企分开，使得解决科龙遗留下来的大企业病、裙带关系、盲目多元化和公司治理缺陷等问题，堵住企业的“筛孔”，统统具备了决定性的条件。真老板出现了，就会有了真正的开源节流，就会削平科龙内部原本林立的“山头”，就会让不负责任的乱投资宣告结束。

　　顾氏新政的根基在于所有者到位，成本控制则是科龙扭亏的唯一法宝。一件看似平庸的武器，在真正的所有者手中发挥了巨大的威力。

　　第一步、把成本控制提高到战略的高度来抓

　　面对企业的经营现状与外部环境的变化，科龙管理层清醒地认识到，如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么，只要将销售价格控制在同行业的平均水平或接近平均的水平，就能获得优于同业者的经营业绩，低成本将转化为高收益。基于这样的认识，在激烈竞争的市场环境中，造就成本领先就是一个带有战略性质的手段，唯此才能使企业处于有利的竞争地位。

　　顾雏军多次在公司的不同场合阐述成本控制的重要意义。他认为公司必须处在低成本情况下，才可以获得高于同业一般水平的收益。其成本优势可使公司在与竞争对手的较量中获得决定性的竞争优势。成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。顾雏军说：“低成本的局面有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压在效率次最高的竞争对手的水平。低成本也防卫着供方势力的威胁，因为低成本在应付投入产品涨价过程中掌握着较高的机动性。”促成低成本状况的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起来。同时低成本状态通常使公司与替代者竞争时相处的地位比产业其他竞争者有利。

　　因此，他提出新管理层必须在开源和节流两个方面做足文章。他说，在开源方面，科龙要加大高回报产品的市场推广力度。要利用科龙和格林柯尔的技术领先，开发出空调和冰箱两个系列的创新产品，必须具有很高的技术含量，这些产品会给公司带来巨大的利润回报;另一方面，要在产品国际化方面多下功夫，要利用格林柯尔的海外网络，积极开拓海外市场，让科龙具有高科技含量的产品走向世界。在节流方面，要加强管理力度，向管理要效益，压缩一切可以压缩的成本。

　　第二步、实行组织再造，提高运行效率

　　下面的这张表格是科龙改制后，人力资源部给出的关于集团部门改革成果的一张统计表。从表中可以看出，改革后，由于机构的调整和撤并，一年来，集团部门仅人力资源成本就可节约1000万元左右。若折算成产业利润，按一台冰箱100元来计算，企业要生产10万台冰箱。这相当于科龙半个月的产量。

　　为了精简机构，减少管理层次，增加效率，2002年伊始，科龙公司就拉开了以贴近市场、提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革序幕。

　　科龙公司原来的组织结构层的特点是层次多，部门、功能重叠，效率低。从最底层传送一个信息到决策层，有心人做过统计，要经过7个层次。特别是营销系统，可以说是五脏俱全，除了营销系统所固有的职能部门外，还有财务部、行政部，这些部门都与集团相关部门的职责重叠，还有些功能得不到体现。管理层站在全局考虑，以提高效率、体现职责为原则，对公司的组织机构与流程进行了重新设计与再造，同时，对干部制度进行了一次全面的彻底的改革。

　　第三步、实行产业结构调整，实现资源的优化配置

　　科龙的发展战略一直是围绕制冷业进行专业化发展，十几年来已在专业化生产方面形成了较大的规模。但是，1999年以来，随着世界新技术革命的风起云涌，科龙调整了企业的发展战略，实行了相关多元化。在一年内，先后独资或合资创办了多个企业，如合资的易达世电子商务网站，进行GPS研究、家电信息化研究的恒升新创、新时代、新天地公司，以冰箱、空调电子产品为主的电子公司等等。随着新经济热潮的衰退，这些项目都成了光花钱不产生效益的烧钱项目。对这些不产生效益或短期内不产生效益的企业怎么办?顾氏新政对原科龙所属企业进行了摸底调查，并重新确立了围绕制冷做强、做大的战略，对原来兴办的一些企业根据公司战略的需要，关停的关停，转型的转型，较为明显地优化了资产质量。

　　第四步、严格执行制度，进行制度创新，杜绝漏洞

　　科龙公司以前在成本管理方面制度成型，但执行不力。作为A股、H股两地上市公司，成本管理工作不仅要符合公司发展需要、符合国内有关法规的要求，同时，还更要适应国际化的要求。

　　第五步、全面实行物料采购招标，降低采购成本

　　科龙公司产品原材料、外协件是其产品成本的主要组成部分。如配件公司产品成本70%由原材料组成，冰箱公司产品成本80%由外协件和原材料组成。与科龙有业务联系的供应商多达600多家。如何控制好原材料和外协件的采购价格，是保证产品降低成本，实现企业盈利的关键。对此，公司在2002年初加大了采购招标的力度，并成立了由集团财务部组织，有审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导参加的采购招标管理小组，具体指导各类物料的采购工作。同时，各专业公司也成立了相应的组织。采购招标管理小组明确指出，必须坚定不移的引进新的供应商，打破原有的外协、配套供应体系，只要是符合招标条件的外协厂，不管你以前是为哪个品牌作外协的，海尔也好，美的也好，只要质量、价格有优势，都可参与招标。这样，打破了外协、供应商地域划分，使采购范围扩大，从顺德走向了全国。通过半年多的实践，取得了惊人的成绩。

　　2002年下半年，公司在竞争招标取得经验的基础上，在原材料和物流业务方面与战略合作伙伴实行联合招标，进一步打开了降低成本的空间。

　　第六步、通过设计优化，降低制造成本

　　2002年，科龙降低成本的另一个关键因素是设计优化和零部件标准化的推广，这为成本降低立下了汗马功劳。

　　第七步、聚沙成塔，集腋成裘，降低成本从点滴做起

　　仅传播系统2002上半年采购物料5959万元，就同比2001年节约费用1230万元，同比节约费用高达20%，比同行业平均采购成本节约费用13.5%，达800万元。

　　通过实施顾氏新政的这本成本经，科龙制造成本大幅度下降，公司盈利状况有了根本性好转。各专业公司经营状况也有了显著改善，家电公司2002上半年减亏909万元，配件公司实现利润2500万元，比去年同期增长235%。

　　瘦身运动与回归“圆心”

　　任何一家企业进行重组时，难免都会出现种种磨擦和冲突，尤其是在“小吃大”的运作中，员工的心态和反应都将不同程度地影响重组工作和企业的发展。顾雏军早已意识到这些，所以他必须要将企业转制过程中的阻力降低到最小，以实现科龙的平稳转制。

　　为此，新任总裁刘从梦代表投资方宣布了三个基本不变：管理层基本不变，研发体系和研发项目基本不变，销售政策基本不变。

　　为了稳定职工情绪，他们与冰箱、空调、配件、营销分公司及公司的下属部门分别召开了多次座谈会，同时召开了两次中层干部会，表明新董事长对科龙的态度：希望科龙成为全球最好的冰箱和空调生产厂家，希望科龙成为最有价值的上市公司。顾雏军适时宣布，自己作为真正意义上的董事长，年薪一元。此举颇具象征意义，人们注意到，他的前任都曾是成色十足的超级金领。

　　当时，格林柯尔进入科龙管理层的加上顾雏军也只有4个人，整个中层人员没有太大的变化，中高层管理人员中离职率仅在10%左右。这一点，科龙整合传播部部长刘伟湘作出的解释是：人员的变化，是在运动中变化，运动中瘦身，让跟不上步伐的和不再适应新的环境的人员在自然淘汰中出局。

　　11个月过去了，科龙的职工待遇保持不变，队伍稳定下来。平稳转制是实现变革的基础。在这个问题上，新团队对过去遗留下来的问题采取了包容的态度：无论是对政府的9个亿欠款，还是对员工不太合理的薪酬制度。

　　这种包容和平稳的过渡为科龙赢得了时间。2002年11月22日，ST科龙(000921)发布公告，公司与前任大股东容声集团就双方债务问题签订一系列协议。根据协议，容声集团和顺德市容桂区土地发展中心通过向ST科龙转让注册商标、土地使用权等无形资产的方式全部清偿尚欠ST科龙的债务余额。

　　公告介绍说，公司曾经于2002年3月13日公布，容声集团原欠ST科龙1，260，477，325元，后按照债务转移安排，ST科龙应收容声集团的款项减少348，000，000元，其后容声集团以ST科龙子公司嘉科收购其拥有的四家服务公司股权的转让价款折抵容声集团欠ST科龙的4，643，600元债务，因此容声集团尚欠ST科龙907，833，725元。其中，容声集团欠ST科龙的本金为857，397，093元，资金占用费为50，436，632元。就这样，科龙大股东欠款问题得到了顺利解决，并为科龙下一步的发展奠定了良好的基础。

　　顾氏新政在重组过程中稳定了人心、稳定了队伍、也稳定了与当地政府的关系之后，全力回归到企业发展的轨道上来，并以其技术优势为依托，欲打造出一个全新的科龙。

　　有多年海外从商经历的顾雏军，从全球化的层面上看到了中国家电业的出路所在，当然也是科龙的出路所在。只有拥有核心技术才真正拥有核心竞争力，才具备与世界级企业叫板的资格。科龙在改制之前曾经画出了以制冷家电为圆心，以IT、物流、智能家居等一组同心圆的发展轨迹。但是顾雏军入主科龙之后，提出了“正本清源，返朴归真”的企业发展战略，决定重新回归圆心，即仍以制冷家电业为核心。

　　顾雏军认为，冰箱、空调等制冷业作为主营业务，是科龙的强项，在做好主业的前提下，才可以考虑产业的多元化扩张。在制冷技术领域造诣颇丰的顾雏军，并不认为中国制冷家电业的技术已经和它的市场化程度那样接近极致，制冷家电业技术仍然有着广阔的发展空间。他说，中国家电业与世界强手，如西门子、索尼等的差距不在规模，也不在产能，关键在技术。短短几个月内，科龙在冰箱和空调两个领域里连续推出技术创新产品。冰箱“分立多循环技术”和科龙“双效王”被业内人士定义为科龙的两张王牌，媒介将此作为家电业技术沉寂之后的一个亮点大肆炒作。

　　民营重组的思考和隐情

　　“科龙的沉浮涉及到的是一个带有普遍性的问题，”国务院发展研究中心副主任鲁志强指出，“回顾中国改革开放20多年走过的道路，第一个感觉就是国企改革的难度远远超出了80年代初期对此的想象。当时大家都没有估计到旧体制的惯性会有如此之大，更没有估计到国企改革要付出这么大的成本，包括下岗职工等社会成本以及极大的利益调整等等。”

　　他说，对科龙而言，调整跟政府的关系、调整自己内部的关系、调整所属企业的关系，协调成本非常之大，“国企改革难就难在它需要大环境、大系统的配合，不可能自己超前，所以到现在为止，我们的国企还有很多问题，还远远不能说改革已经成功。”

　　在许多专家的眼里，科龙的重组非常具有代表性。科龙在20世纪80年代曾红极一时，也实现了股份制改造，在香港和深圳上了市，时至今日仍是许多国有企业梦寐以求的发展图强之道。企业管理专家、鼎典战略管理咨询公司董事长董权在谈到这个话题时说：“我们许多国企都以为企业只要上了市，就必然步入到规范化、理性化轨道，企业内部的问题包括治理结构等问题就迎刃而解了，这其实是一个误区。实际上，有的企业上了市之后，由于根本问题并没有得到解决，反而会走上一条更加困难更为艰辛的道路。”他认为，科龙所具有的代表性就在于民营化重组已经到位，所以才能出现今天的二次振兴的局面，“这正是当今国企在改革过程中要思考的重要问题——国企改革的着力点究竟应该放在哪里。”

　　中国社科院工业经济研究所曹建海研究员深入分析道，顾雏军为什么能够重组科龙，主要原因在于科龙主营业务有着比较好的市场基础，科龙冰箱、空调产品虽然市场占有率这几年在下滑，但是至少还算一线品牌;其次，科龙重组的出发点不是买壳融资，而是看好了科龙的产业平台;再次，顾雏军有良好的技术背景，充分了解国内制冷行业与国际制冷行业的差距和发展潜力，仔细分析科龙症结，所以能够形成比较明确的战略性的决断，并推行战略性整顿。

　　科龙完成了民营化重组工作，而且也打了一个漂亮的效益翻身仗，对于目前取得的阶段性成功，专家们普遍认为科龙现象值得认真研究和分析，并认为科龙重组的做法与党的十六大提出的关于进一步深化企业改革的有关精神不谋而合，科龙走在了前面并具备了极大的先发优势，这对于其他中国企业具有相当的借鉴意义。

　　不过一些专家也在提醒科龙，尽管民营化重组是我国上市公司重要的选择，但仅仅有这些还是不够的，还必须针对企业存在的问题，确定清晰的战略思路，扎扎实实制定解决问题的战略方案。国家经贸委研究中心副主任彭建国指出：“重组的动机不该是资本运作和报表游戏，而应该是实业发展。”