江铃汽车股份有限公司，是中国商用车领域较大的企业之一，与日本五十铃、美国福特世界500强企业结成战略合作伙伴关系。江铃目前有轻卡、轻客、匹卡、多功能车四大类主导产品共400多个品种的强大产品阵容，在国内、国际商用车领域具有很强的竞争力。2003年产销量突破6万辆，是国内汽车行业发展较快的企业和经济效益较好的企业之一。从2002年到2004年，公司连续3年在交易所预告全年净利润增长50%以上。2003年前三季度中国上市公司业绩报告显示，在所有汽车类上市公司中，江铃以主营业务利润率25.73%拔得该项指标头筹。2004年上半年，国家宏观调控政策背景下，中国车市增速放缓，而江铃却继续保持良好的增长势头，业绩令人瞩目。

　　一个优秀的企业必须是一个具有核心竞争力的企业。而江铃核心竞争力的体现正是多年来坚持的企业科学管理。在信息化带动管理现代化的今天，江铃基于管理思想、管理技术、计算机技术的信息化，其实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化，给企业带来看得见的效益。信息化使江铃对市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。良好强大的信息交流界面，使个性化需求更容易表达，使企业更易进行以顾客为中心的低成本的弹性生产，由此也就必然形成企业由大规模批量化生产向突出顾客个性满足的个性化生产方向的转变。

　　看似平凡，实则不简单。这其中蕴含着超常的智慧。正如许多人不太了解江铃的现任掌门人——王锡高，他的“空降”令包括江铃在内的很多人都感到困惑，虽然王锡高有清华的背景，之前在江西江联公司担任一把手，更有工程师的手艺，可制造锅炉和制造汽车毕竟是两个相差较远的专业，质疑显然是正常的。一年后的今天，当我们翻阅江铃成长的业绩时，发现很多原来的担心已经是多余的了，王锡高在前台的运动很到位，他以一个知识分子所特有的执著、顽强、坚定、创新和务实，带领着江铃进行二次创业，江铃的前进步伐显然越来越快。

　　选择与王锡高的沟通，并不止于了解江铃在告别孙敏时代的现状，更多的却是分析江铃会在怎样的空间挤进左右未来汽车市场的格局，王锡高的制造转型引人注目，江铃作为江西经济的领头羊之一，它的一举一动自然更是备受关注，谁为江铃插上腾飞的翅膀?让我们共同关注江铃制造，在南昌打造制造业基地的领域中傲步前行。

　　信息化制造之资源大整合

　　江铃应对经济全球化的挑战，坚持依靠信息化做大做强。在营销、制造、信息化等方面进行管理资源大整合，具有前瞻性和战略性，特别是信息化管理制造引领着企业走在全国同行业前列，产销量连续跨越新高。有一组对比数据可以说明江铃作为国内优秀上市公司的巨大飞跃：2003年江铃的销售收入为1996年的3倍，对营运资金的需求却从1996年的十几亿元下降为负数，江铃的贷款余额2003年也较1996年下降89%，而与此同时，2003年净利润是1996年的10倍。为股东创造了最大价值。对江铃人这张出色的成绩单，股东是十分满意的。

　　江铃在今年上半年特别是在6、7月份市场比较低迷的情况下，四大系列车型仍然取得了较好的销售成绩，与去年同期对比，凯运卡车系列上升了30%，全顺上升了10%，皮卡系列则基本持平。与轿车市场不同，江铃的商用车价格在国际上具有很强的竞争力，因此受目前低迷市场影响不大。

　　经过大规模的投入和精心的建设，江铃以企业全面信息化为特征，拥有了集成的覆盖主营业务的企业信息应用环境，ERP(企业资源计划)为核心基础的信息系统已广泛应用于开发、采购、物流、制造、销售及财务、计划等环节，并实现了各流程合成协同运行，极大地提高了江铃的管理和生产效率。

　　信息化制造之高效的团队精神

　　凡到过江铃的人，都会为公司的活力所震撼，而这种活力在很大程度上来源于江铃有一支好的管理队伍和高素质员工，还有优秀的战略执行能力。这里有一个年轻而富有朝气的集体。高管人员平均年龄仅有30多岁，其中既有工程师出身的财务总监，也有福特最年轻的制造部门经理，许多“土生土长”的中层刚出道时不足30岁。不重学历重能力，不重资历重业绩，对他们来说意味着全身心的投入和工作的激情。

　　这又是个富有责任心和创造力的团队，工作严格、主动而高效，人人具有强烈的上进心、事业心和责任心，对新鲜事物极敏感，不满足于通常的市场规则和管理模式。

　　江铃先后与日本五十铃、美国福特等多家世界500强进行合作，进一步形成了开放的理念和富于进取性的发展战略，并促生了一支由不同肤色、不同语言人士组成的精干、实干的优秀职业经理队伍中西方文化的相互包容和良好的团队精神，使他们找到了既适应中国、又达到国际水准的先进管理模式来经营企业，取得了骄人的业绩回报股东，成为中国最有投资价值的百家公司之一。

　　信息化制造之科学的战略管理

　　江铃注重企业的中长期发展战略。第一层面，从跟踪国家宏观经济的发展趋势和关注外部经济因素(包括利率、汇率、GDP)的变化入手，制订5年综合经营滚动计划和年度综合经营计划，切实地进行市场分析，广泛进行竞争对手的对比分析和行业发展前景展望，预测市场需求。在此基础上确定公司发展战略的优先顺序并确定公司未来投资方向和资源配置方案。第二层面，公司执行层根据品牌和市场战略等，切实安排产品周期计划和财务计划、工程计划、产能计划，形成具体的业务计划，包含公司营销策略、关键生产的优先权计划、顾客满意度及忠诚度、质量、供应及电子商务、品牌和人力资源配置、财务关键业务矩阵，实现战略优先权的关键问题重点突出。

　　江铃运用系统的思想进行组织机构的优化重组，以工作流程为导向，将公司的所有职能全部纳入系统管理，组建六大运行系统：财务系统、采购系统、制造系统、销售系统、产品开发系统、人事系统。构建了扁平化、少层次、矩阵式现代企业管理模式，形成了层次简单统一、控制严谨、逻辑合理的业务模式。

　　信息化制造之流程再造

　　早在1997年开始，江铃就投巨资全面推动信息化建设，提高企业的核心竞争力。一方面，以信息技术手段整合企业业务流程和信息资源，建立工作流系统，以信息技术带动管理和业务上的自动化，并为管理和决策提供及时、全面、准确的信息支持;另一方面，以先进信息技术整合江铃汽车的内外部资源，减少业务成本和人力成本，建立协同的电子商务环境，提高供应链效率、降低供应链成本。

　　从建设企业局域网开始，引入先进的ERP商务系统，进入全面推广应用阶段，借鉴福特经验，完成企业流程重组，实施ERP总体规划，分步实施。财务、销售、物流、制造、采购等核心模块均是单独或并行实施，成功一个上线一个，最后在所有核心模块实施到位阶段再进行系统集成。

　　ERP系统是一套综合系统，侧重的是涉及企业全部资源的协作规划，江铃紧扣企业自身特点进行二次开发，自行开发了跟车系统、销售发车系统、货位自动跟踪系统、质量管理系统、财务固定资产管理系统、备用金管理及大量业务辅助性报表系统，创新管理，大大减少了业务成本和人力成本。经过研究分析后，还提出了“电子商务建立在自身应用的基础上，切实为企业量身定做”的发展思路，这是江铃的一个亮点。它充分结合ERP系统的应用特点及江铃的销售、采购体制，制定出电子商务平台的构建方案，江铃已成为汽车行业内第一家完成电子商务平台搭建并成功完成电子商务平台与ERP核心系统无缝链接的企业。

　　江铃各经销商经过授权，可使用Internet网登陆江铃销售电子商务网站后，实现在线查询江铃整车库存、下达订单、订单状态查询等商务活动，还可进行网上培训、通知发布等。各经销商运用整车管理系统，可以方便地调节其各车型的库存数量及状态，保持最佳的整车流转速度。江铃的销售人员也可以借助本系统，掌握其库存状况，为销售政策的制订提供宝贵依据。

　　售后服务管理系统使江铃能够在线查询到售后服务及保养的详细数据，得到产品质量及维修的实时动态分析报表;运用分级审批的机制，杜绝了不良现象的发生，保护了江铃的品牌形象;实现了售后服务费用的网上统一结算，实时监控各维修点的经营行为，保证了客户的切身利益。

　　采购电子商务网站授权供应商通过Internet网登陆江铃采购电子商务网站便可以获取江铃ERP后台系统，通过MRP计算生成的各供应商采购订单，可在线查询江铃配件的库存、生产计划、付款信息、到货状态、通知公告等信息，同时江铃的采购人员也可通过该系统监控供应商的发货情况及在途库存情况。该系统还应用了条形码控制和扫描技术。

　　现在，根据信息技术升级换代的发展形势，江铃正从现有QAD系统切换迁移至功能更强大的SAP系统。

　　信息化制造之领先的销售体制

　　业内有一句很知名的话，“服务学海尔，销售学江铃”，江铃在国内汽车行业率先建立的先进汽车销售体制，被誉为汽车行业营销典范。通过满足不同细分市场的顾客需求，实现营销创新、优质服务的快速反应。按照销售、配件、服务、信息“四位一体”的专营模式，建立起现代营销体系，并以信息化管理为核心，树立起江铃汽车中国商务车领域知名品牌的形象。

　　江铃崭新的销售模式和营销理念吸引了一大批民营资金加入到江铃的销售体系，各种改革措施和扶持政策使厂商和代理商“双赢”，从1997年的1.6万辆到2003年突破6万辆大关。先进的销售体制保证了公司经营性现金净流入企业无任何应收账款，资产状况保持着良好水平并有能力向经销商提供必要的信贷支持以促进销售更大的增长，形成良性循环。目前，江铃在全国已拥有一级代理商61家、二级网点300多家，并拥有超过200家的特约维修站。

　　为准确地把握客户的需求波动情况，迅速掌握产品的市场反馈信息，适时调整企业的经营行为，江铃与惠普公司合作开发实施符合江铃客户服务特色的CRM系统。江铃CRM是一个前、后高度集成的系统，前台的CRM系统和后台业务QAD系统紧密集成，企业与客户的沟通保持了高度的一致性和连续性。集中式的配件订单管理、三包索赔结算、故障件管理、质量信息管理及即时传递等，使公司服务代表能在异地实时获取公司的政策与服务、产品、客户信息，并能在异地处理用户及维修站的诉求。江铃的CRM系统，不仅及时处理顾客诉求的效率和减少用户等待时间，有效地降低客户的抱怨，而且通过数据的整合，进一步完善了江铃客户档案，为公司实施主动性、专业化、亲情服务提供系统保障。

　　江铃营销体制的信息化管理在国内汽车市场已显现出极强的优势，成为江铃汽车决胜市场的独特核心竞争力。

　　信息化制造之先进的JPS

　　JPS(江铃精益生产体系)是江铃结合实际，从福特等国际汽车巨头借鉴引进，结合世界汽车制造业先进的理念和做法，建立的精益生产方式，以消除浪费为目的，强调生产管理过程中三大最重要因素——人、沟通、消除浪费。整个体系由十大要素组成，分别是：管理要素、工作小组要素、培训要素、制造工程要素、全面生产性维护要素、工位过程控制要素、同步化物流要素、工业物料要素、安全要素、环境保护要素。涵盖了生产制造的所有过程，十大要素之间既相互独立又相互联系：每个要素细分生产管理功能，有独立的推行方式和操作评估手册，各要素之间都是为了相同的目标指标，即安全与健康指标(SHARP)、成本(TC)、一次性通过率(FTT)、转货时间(DTD)、设备总效率(OEE)、员工满意度(ES)、按计划完成率(BTS)。

　　江铃从2000年开始推行JPS以来，公司各专业厂按照要素操作评估手册的要求，从员工的思想理念着手，大力开展相关知识和技能的培训，形成了各级管理层以服务工作小组为重心、以解决工作小组问题为先导的良好运行局面。

　　江铃JPS通过规范生产流程，运用目标管理法对JPS七大衡量指标进行层层分解，级级落实，应用价值流图析等技术手段，寻找生产瓶颈，对照目标进行差异分析并应用多种工具(可视化，快速切换、防错工艺、TPM全面生产性维护、QPS卡、6西格玛等)对瓶颈进行改善，直至达到目标。在推行JPS过程中，江铃十分强调民主管理，全员参与，提升员工的满意度。JPS使公司的生产管理水平得到大幅度的提升，真正地实现精益生产。

　　信息化制造之流畅的现代物流管理

　　随着生产技术和管理水平的不断提高，制造型企业的生产成本下降空间已越来越小，物流成本的降低已成为成本战略的关键。近几年，江铃虽然产销量成倍增长，库存却不升反降，存货总额也在逐年下降，主要得益于此。江铃所推行的一体化物流管理被评为国家企业管理创新成果二等奖及机械行业创新成果奖。

　　江铃以“简单化、稳定化、系统化”为物流管理目标，建立供应链管理体系，融物流前期规划、生产计划管理、库存控制、物料供应、产品交付、顾客服务于一体，推行一体化物流管理。

　　建立库存管理系统，该系统能根据管理者需要自动汇总各类报表，结合MRP系统的生产计划，自动运算每个供应商的送货排程，供应商严格按排程送货。达到国内一流水平的江铃发动机立体自动仓库选用的自动堆垛系统、输送分拣系统、电子辅助拣选系统、无线射频系统都代表着仓储作业的最新发展。

　　利用江铃强大的信息网络系统，与供应商网上信息互动项目，有效提升供应链的工作效率。采购订单查询系统，确保信息流的畅通，使供应商逐步与江铃进行同步化生产，提高了订货计划的合理性，缩短产品交付周期，防止或减少了呆废料。在此基础上，江铃还根据供应商的供应能力、质量保证水平，有计划地推行部分供应商零部件直供上线，实施“全供应商服务模式”，实现物料的“零库存”。

　　江铃SVO个性化订单的增多，对产品的交付周期和品种多样性提出了更高要求。为提高顾客满意度，江铃实行柔性化混线生产，推广看板、序列交货等物流技术，产品直供上线，缩短整个供应链的响应时间。这其中两大系统发挥了巨大作用，一是跟车单系统，采用条形码技术，由电脑排程数据及装配信息打印到跟车单上并随车流动，并且在跟车单上印有车辆的车型代码、底盘号及其条形码识别符，电脑自动按底盘号顺序进行先进先出管理，有序地进行调料、发车。二是销售物流运输跟踪系统，零公里配载的商品车，从自动备料、自动指派送司机、发车提单生成、司机身份IC卡验证、仓库提车到离昌确认、运输监控、交货反馈，全部由QAD系统自动审核完成。

　　信息化制造之严密的质量管理体系

　　利用信息网络，江铃建立了独具特色的质量管理模式。为形成质量快速反应机制，江铃建立了QMS质量信息管理系统，全面、全过程进行质量管理。在产品开发设计阶段，应用APQP(产品质量前期策划)、DOE(实验设计)、FMEA(失效模式分析)等方法，严格控制因设计而引起的质量问题;在采购过程，加强对供应商的第二方评审，实施货源地验证，确定供应商的供货等级，并以此确定供货比例、价格，实行优胜劣汰，极大地促进了供应商对所供产品的质量进行持续改进;在制造阶段，应用JPS衡量指标，实施PPAP(生产件批准程序)、QOS(质量操作系统)系统，严格控制产品质量;在销售阶段加强对故障件进行回收、诊断，找出其根本原因。

　　推行“子系统工作方法”，制订相应的子系统管理流程，从信息反馈、项目立项、项目管理等方面形成了一整套有效的持续推动工作的方法，成立由总裁指导、中高层负责的质量提升小组LVT，该小组采用8D系统解决质量问题，按子系统定期开展VRT(变差降低小组)、6西格玛活动，推动了几十个改进项目按计划强有力地进行，满足市场对质量提升的要求。

　　采用了Ford公司顾客整车评价系统，以顾客眼光对产品质量实行评判，对顾客抱怨的问题及其他质量信息科学排序，建立快速反应机制，优先滚动解决前25位问题，快速、有效、持续提升产品质量。

　　此外，江铃还在企业人才培训、对外形象发布等方面充分发挥电子网络信息传递快捷、及时和互动的优势，建立了形式多样的网络平台。“网上学校”(E-learning)让员工可以在任意时间和地点对自己感兴趣的课程进行培训，同时将培训效果由过去的单一课程评估转变为课程评估及技能转换跟踪评估。运用公司网站，及时发布企业信息，提供上市公司与股民沟通的渠道。

　　立足江西这块充满生机的红土地，江铃的成长是坚实的足迹。在南昌打造现代制造业重要基地的良好环境下，江铃的做大做强已付出超常的智慧、决心和勇气，迈出矫健的步伐，领衔“南昌制造”五大支柱产业龙头的汽车产业，信心百倍地开始了二次创业的征程。