从小专卖店到全国连锁，从个体户到谋求上市，苏宁电器正在演绎财富神话。

　　2001年，当张近东宣布,在3到5年内建立1500家连锁店，力争占有国内3000亿家电市场销售规模中5%-7%份额的时候，苏宁电器开始在全国范围内为人所知。

　　2002年9月1日，TCL、长虹、创维、康佳、海信、熊猫、海尔、松下、飞利浦、夏普、东芝、LG等12家彩电企业高层人士，应苏宁电器连锁集团股份有限公司之邀齐聚南京，苏宁乘势抛出采购书，从2002年9月到2003年元旦彩电销售旺季基本结束止，10亿元采购约50万台彩电，几乎覆盖生产商全线产品，并明确表示，希望以此打破彩电零售沿用的先货后款的厂商合作方式。其中长虹同苏宁签订阶段性彩电购销合同，合同涉及总金额达1.5亿元，涵盖超平、纯平、精显和精显背投四大类产品，其中以精显背投彩电所占比重最大。

　　在苏宁眼里，其弱项彩电销售的崛起将成为全国扩张计划中的制胜因素。苏宁靠卖空调起家，去年彩电销售额只占到40多个亿总销售额的20%左右。从长远来看，家电连锁要覆盖全国市场，必须进入县级市。在那里，彩电的市场肯定要大于空调。而苏宁在全国省级市的分公司今后都要向二三级市场发展特许加盟店。

　　张近东说,在WTO初的两三年的保护期内，要抢占更多的销售渠道、终端窗口。“只要大半个中国的老百姓都能在家门口看到苏宁的招牌，谁都要找苏宁来卖货。”

　　积聚力量

　　日前，当笔者来到南京，看到苏宁位于南京最繁华的新街口上18层的苏宁电器大厦时，尽管对苏宁的声名已有耳闻，还是对它的气派暗吃一惊。

　　但在十多年前，当张近东以十几万资产，200多平方米的营业面积，开始空调专营的时候，他根本没有想到会把公司作成今天的样子。在当时，空调市场还很小，主要是团体购买，而且装空调也比较烦琐，需要靠力气吃饭。但当时经营空调的利润率很高，60-80%的利润很正常。张近东从经营春兰空调淘到了第一桶金。

　　真正让苏宁名震金陵，还是1993年在南京上演的“空调大战”。1993年春寒未消，南京各大媒体上"要想夏天过得好，去到苏宁买空调"的广告已经是铺天盖地，仅头4个月苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认为空调的销售旺季还没有到来，可是苏宁的空调销售额已经突破5000万元，南京空调市场的70%归入了这家当时还不起眼的“个体户”囊中。

　　面对咄咄逼人的黑马，惯做老大的国有商家坐不住了，他们反应激烈，矛头直指苏宁。此后，当地8家商场更是联手封杀苏宁。成立了“南京家电拓展协调委员会”，宣称8大商场将对空调实行统一销售，统一维修服务和统一调换，并发出“致全国空调企业的一封信”，称“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击。”

　　在这场被称为“市场经济与计划经济正面交锋”的恶战中，势单力薄的苏宁不仅没有败下阵来，而且他们首创的淡季打款，共担风险的合作方式为各家所效仿。

　　在此后的一年里，苏宁又向华宝、飞鹿等厂家滚动提供了超过1亿元的资金。张近东得到的回报与一般经销商也不能同日而语，从华宝拿到的价格要低3%，从美的等厂家拿到的价格甚至低10%，苏宁保持了上游资源的优势，也维系了与厂家特殊的亲密关系。

　　此后苏宁的经营模式发生了质的变化。从单纯的零售转向批发。苏宁先后在北京、成都、广东地区设立办事处，建立全国性的客户网络，快速膨胀，仅空调就做到了20多亿。

　　到了上个世纪90年代，家电市场发生变化，供大于求，工厂的平台也建立起来，网络开发到了一定程度。工厂提出精耕细作，抓网络抓零售，开始对批发企业实行瓦解收编，批发企业客户不稳定，资源受影响，利润价格空间的支持变小。

　　1996年，苏宁建立起直接的零售终端。

　　连锁之路

　　2002年“五一”，苏宁电器集团正式挥戈北上。在北京，苏宁开出了一个面积达8000平方米的电器大卖场。在苏宁的发展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为A级市场。

　　在苏宁电器集团10 周岁庆典的前几天，张近东向社会宣布了苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，年销售额达到300-500亿元的跨世纪连锁计划。

　　按照城市人口、面积和人均GDP等指标，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类市场。不同市场采取不同的进入策略，其中A类市场(包括北京、上海、广州等城市)以直营方式进入;B类市场(重要的省会城市及直辖市)采用直营连锁或控股合资合作方式;C类市场上则基本都将以特许加盟方式扩张。从数量上看，大量的连锁店将主要集中在数量众多的C、D、E三类市场上。在计划中真正需要苏宁自己来投资的，数量有限。

　　张近东已经开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了。

　　早在1998年，苏宁就已派出先头部队打入北京市场投石问路，开出的专卖店以空调批发业务为主。到去年年底，苏宁在北京已建立起4家直营连锁店，空调批发业务一年达3亿元。开业的大型专营店实际上是苏宁在北京市场的管理店，作为龙头，它的旗下在未来一年多时间内将孵化出8-12家电器专卖店。

　　北京市场经营电器的经销商林林总总有3000多家，规模大小不一，市场极度分散。苏宁进军北京，近期目标是拿到5-7%左右的市场份额，也就是年销售20亿元左右。这是真正有规模、有实力的企业进入新的地区拓展市场比较理想的份额。

　　在携1亿元北上冲击北京市场后，苏宁电器又挥师进军上海。与北京市场是同样的开拓力度。苏宁在北京、上海打造如此大规模的“旗舰店”，开拓重点市场的战略意图不言而喻。苏宁进军北京、上海绝不是冲冲杀杀的短期行为，而是寻求长远发展，争夺两地家电市场的“霸主”地位。

　　北京、上海的动作，其实只是张近东三年投资4.2亿元，在全国兴建1500家连锁店，最终形成一个年销售额在150-200亿元的全国性销售系统，最终占有中国家电销售市场3000亿元总盘子的5%-7%目标迈出的关键的第一步。

　　苏宁提出的战略发展目标是：以综合电器升级，以连锁经营拓展。

　　苏宁未来发展连锁是以直营、合资和特许加盟发展。直营是以采购、服务、信息、资金管理为核心，集中在省会城市，150家左右;县级市特许店1000多家。

　　苏宁为自己庞大的计划准备了4亿多元的资金。尽管如此，人们还是担心这个数字能否支撑起那个年销售额四五百亿元的计划。其中一个重要的理由就是该计划所需要的的巨额资金难以解决。

　　对此张近东并不太以为然。他并不认为资金在它的连锁计划中占据十分重要的位置。撇开苏宁的融资能力和自有资金不说，集团扩张的过程主要是一个整合社会资源的过程，而不是一个纯粹投资的过程，输出的主要是品牌、管理方法和经营模式。在这个过程中，加盟者利用自有资金和人力资源，结合苏宁的资源就有可能很快赢利。

　　张近东说，在中国零售业中，国外家电流通企业是唯一直到现在还没有进来的一族，这主要是家电流通业的利润率非常低。他们要考虑成本和利润的平衡。日用品超市的成本是可控的，但家电流通的后台成本比较难控制，服务作业链比较长，中国的行规抬高了门槛。但是现在没有进来不等于将来也不进入。国际跨国公司拥有国际的融资平台，他们可以操纵控制制造业。用贴牌、自有品牌还有租赁品牌的方式，成为幕后操纵者。这将是一场常规武器和核武器的对拼。

　　信息化连锁

　　张近东认为，连锁经营是生存、发展之道，但不能把它简单化，贪大求全。高成本风险、进货价高、专卖店商品单一、繁华地段与昂贵的地租的矛盾是零售企业的死穴。今天的零售企业面对的更多风险是在连锁扩张中死亡。在连锁扩张中，资本的不足、管理的无法复制、培训无法跟上，已形成扼制零售业的铁链。

　　苏宁电器集团率先提出"E连锁"的概念。苏宁早在2000年就成功上线ERP系统，这标志着各类数据、信息在苏宁庞大的连锁网络内的实时传递、分析、处理已成为可能。苏宁的企业经营和内部管理已全面启用基于Intranet的企业资源管理系统和基于Internet的供应厂商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。而苏宁庞大的客户管理系统(CRM)不仅是售后服务网络化管理的需要，也为苏宁的电器采购决策和大规模定制提供了最为客观、最具权威性的决策依据。苏宁利用最先进的技术和设备实施了快速高效的现代化供应链管理(SCM)，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应厂商、连锁企业、分销客户，直到终端用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。

　　到资本市场去

　　无论从什么角度讲，张近东都可以算作是资本运作的高手。

　　早在1994年底，苏宁把华宝、春兰、广东三洋作为重点经营的品牌，分别向这三家企业注入了2亿元、1亿元和5000万元支持厂家生产。这些资金主要来自于银行贷款，按照当时利率计算，苏宁为此承担的利息就超过500万元。

　　苏宁的“底气”来自于上游供应厂商的强有力的支持。通过多年的磨合，苏宁与国内外数以百计的家电生产厂商结成了战略联盟。苏宁遍布全国的连锁经营网络，为生产商的产品销售搭建了稳固的平台。

　　由于中国家电行业的激烈竞争，为了充分发挥在零售网络方面的优势，苏宁与对手之间的竞争已经发展到对上游制造厂家的争夺，采取厂家到销售终端的端对端流通模式，减少中间环节。

　　张近东说，目前中国家电企业仍以自营渠道为主，推行的是“大而全”的运营模式，从研发、采购、制造、销售、服务等所有的运营环节都由企业自己承担，这与现代社会化大生产的分工协作方式是不相容的。目前发达国家的制造商专注于研发生产和品牌运营，其他非核心业务都外包给更专业的企业。

　　目前，苏宁已经和国内外300多家电器、电脑、移动通信产品供应商建立了长期合作关系，与国内外数十家知名的家电企业建立了战略合作伙伴关系。不仅如此，苏宁还分别和三洋、熊猫、飞歌成立了合资公司，将自己的影响力延伸到上游生产领域。

　　如今，张近东又看到在另一个层面上资本运作的重要性。

　　在整个中国家电市场经历了价格战的残酷洗礼之后，作为家电零售企业也意识到，仅凭价格战扩大销售规模已经不能满足资金需求，现在家电连锁巨头已经把目光从价格战转向了全国性战略布局。但高速扩张需要资金方面有很强的实力，这就对国内各大家电连锁企业提出了新的要求：一要保证自己的资金流高速周转，还要全面地提高自己的管理水平。于是家电连锁店纷纷准备上市融资。在完成了企业内部的股份制改造后，企业将以"苏宁电器连锁股份公司"的名义在国内上市。在股本结构上，张近东本人不会超过25%的股份，而多名公司高级管理人士也均持有一定股份比例。这样，苏宁将从一个纯私营企业变成为公众企业。

　　多年以来，张近东在业界一直坚持保持低调。张近东说，苏宁的价值取向是与公众共同分享苏宁创造的财富。在企业的初创期，企业的利益就是创业者个人的利益，当企业的规模逐渐扩大后，企业利益必将与员工利益、社会效益互为依托。

　　张近东很清醒地意识到，苏宁能够迅速达到今天的规模，不是靠一两个人，员工的事业心和对企业的忠诚