——访浙江广博集团董事长王利平

　　旧产业不赚钱，宁可转行

　　笔者：广博现在的主营业务是文具及彩印，但广博从前却是做铝合金电子门窗的，这是完全不同的两个行业，为什么您在二次创业的时候选择进入的是彩印，而不是其他行业?

　　王利平(以下简称王)：1992年，我在受命任门窗厂厂长时，公司负债80多万元，全厂30多名员工已经五个月没有领到工资了，厂房也被银行抵债查封。当时铝合金门窗发展前景不被看好，我就把企业转制成彩印包装厂，来了个大转身，第一年就扭亏为盈，创利56万元。

　　笔者：这个决策做出来时，有没有遇到阻力?转型要是不成功怎么办?

　　王：可以说没有阻力，因为原来的企业已经基本垮了，要有新的发展，必须要有新的产业。客观地说，当时没想到不成功，一来已经有新的合作伙伴，二来创业本来就是靠的一种激情。

　　不想只做贴牌生意

　　笔者：我们还了解到，您在做彩印包装后，还有过一次大转身，也就是这次转身成就了“广博”的大市场?

　　王：转型做彩印的时候，我们一直没有打出自己的品牌，也可以说当时还没什么品牌意识，只想着怎么把东西做好。1992年《公司法》出台后，鄞县大大小小的企业纷纷开始改制。1993年我们的转制工作结束后，我就不想一直给别人生产外包装箱，虽然这个生意在当时比较好做，但我很希望能生产自己的产品、做自己的品牌，不然永远是在为他人“作嫁衣”。

　　我们决定生产笔记本。最早我们只具备简单的加工能力，就通过广交会等途径，给老外做贴牌生意，可以说这是从印刷行业衍生出来的多元产业。

　　做了一段时间以后，我们便想更进一步地进入到这个产业。通过调研我们发现，国内国际市场缺乏高档笔记本，这是个很大的缺口，所以1996年，我们开始打造自己的“广博”品牌，定位就在中、高档文具产业上，这可以说是我们产业的第一次升级。

　　涉足高新产业，财务独立核算

　　笔者：2000年，广博开始涉足纳米领域，从文具到高新技术产业，这又是一个不相关多元化的决策，请问您怎么平衡各产业间的关系或者说怎么来规避风险?

　　王：多元化是每个企业寻求做大必经的路子，因为一个产业的市场空间很可能无法满足企业逐渐壮大的胃口，而且，产业的单一化很容易带来技术和管理上的滞后，容易造成视觉狭隘和钻死胡同。发展多元产业一来是企业壮大的需要，二来可增强企业的抗风险能力。但是，许多跨国公司的成功经验告诉我们，多元产业之间必须要有相关性，或者要能实施独立的财务管理体系，否则，只能削弱企业的竞争力，并且造成资金和人才上的浪费。

　　中国加入WTO后，我们意识到，广博要想在世界经济洪流中搏击，就应该发展多元化的链网式产业，就必须在高新领域占领一席之地。

　　我们的纳米公司是一个合资的企业，由广博和加拿大方面合资组建而成，实行自负盈亏、自主经营。主导产品纳米镍粉和纳米铜粉，是应用于电子信息产业新一代微电子元件的基础材料，目前我们已建有国内第一条高水平超细纳米镍粉生产线，90%以上产品外销。

　　广博从文具到纳米，听起来确实有些匪夷所思，但这却是我们广博在产业上的最大一次升级。

　　WTO如果是洪水，唯一的对策就是拔高

　　笔者：“狼来了”一直是WTO后国内企业喊得最多的口号，其实，这也不同程度地反映了大家内心的忧虑，对此，广博做了什么样的准备?

　　王：“狼来了”的口号只是某些企业领导者忧心忡忡，害怕的是被跨国集团所吞噬，其实只要动脑筋，市场没有死胡同，有的企业家提出了“与狼共舞，自己也要成为狼”的论断。

　　对于我们中小企业来说，WTO还不仅仅是狼，而是洪水，狼来了还好躲，而洪水来了却是无孔不入，所以我们要生存，唯一的办法就是不断拔高，只有拔得高了，才不致被洪水所淹没。广博产品从一开始就以外销为主，经过多年的滚打摸爬，我们具有了与国际知名品牌同台竞技的能力，当然，我们仍然要不断自励，不断拔高。我们有一句口号，“出国门，聘洋人，赚洋钱”，不但思想意识上要实现与国际市场的接轨，还要真正落实到行动上。我们一直倡导国际化“零距离”营销：一是在海外设立全资公司，缩小了销售半径;二是聘请外籍人才本土化经营;三是品牌的国际化，广博商标已在美国、日本等30多个国家和地区注册成功;四是每年我们都要送大批的管理人员和营销人员出国充电，真正接受国际市场的培训和检验。

　　拒绝收购，因为不想变成新的加工基地

　　笔者：前段时间国外某大型文具企业欲以数百万元收购“广博”品牌，您却一口否决，当时您是怎样想的?

　　王：他们看中的只是广博这一品牌在全球大型连锁超市中的品牌影响力，收购广博品牌使我们重新变成国内加工基地。但我们的想法是做自己的品牌。我一直认为，只有建设好品牌、保护好品牌，品牌的附加值才会高，消费者才会产生认同感和信赖感。

　　国外大型文具企业要来收购“广博”，就是对我们工作的认知和肯定，但也说明我们还有很大差距，还需要不断拔高、拔高。我们参加如法兰克福礼品展、纽约文具展、迪拜国家博览会、日本东京文具展、香港文具礼品展等一系列大型国际展览展会，就是在比较中寻找差距，负重前进，努力使广博融入国际文具先进潮流中去。

　　低利润产业天地也广阔

　　笔者：盈利是做企业的基本目的，而广博的主导产业——文具却属于低利润产业，也是很多企业不愿意去做的，那么广博是如何保持行业利润，保持增长的?

　　王：我始终认为，只有疲软的思想，没有疲软的市场。只要不断创新，任何产业都有广阔的天地。中国有2亿多的学生，单笔记本就是一个很大的市场，加上国内办公用品、旅游用品，市场前景非常广阔，而且，我们把市场的触角直接延伸到了国际舞台，通过进入国际流通领域，比如一些大的连锁超市，把我们“广博”的产品辐射到了五大洲的60多个国家和地区。文具产业虽然产品小，也属于低利润的产业，但因为市场广阔，所以我们在不断提高产品质量、健全营销网络的基础上，就能保持行业利润，保持高速增长。

　　笔者：您对广博的未来是怎样规划的?

　　王：我们的目标是做好主导产业，占领国内纳米高端市场，并逐步涉及其他高新产业，实现产业的第三次升级。我们的目标是要在2005年的时候销售额达到15亿元。我们现在紧缺的是各种高级技术、管理人才，我不是全才，能力有限，精力有限，也不可能在涉足的各个产业管理上面面

　　背景资料·

　　浙江广博集团创建于1985年，前身是铝合金电子门窗厂，属于纯加工性质的乡镇企业。现在已转型为总资产近4亿元的大型文具生产基地，并连续多年获得“全国印刷包装行业龙头企业”称号。1993年，广博由乡镇企业转制为股份制企业。

　　在国内文具行业，广博的规模和效益现居全国同行之首。2001年，广博在国内文具市场的占有率达到8.5%，出口创汇达3000万美元。