“不许照相、不能采访、不能提问”，接电话的公关公司小姑娘语气坚决。1年之中，只有少数特殊人物可以让公关公司对记者们如此不客气，而GE通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇恰好就是这样一位特殊人物。6月19日，被誉为“世纪经理”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”的杰克·韦尔奇乘专机悄然抵京，这比他原定的来华时间提前2天。他于2004年6月22日—24日分别在北京和上海进行题为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的专题对话。

　　21日晚，韦尔奇在北京参加了主办方举办的一场欢迎晚宴。兴之所至的韦尔奇表演了一段扬琴，而中国古典艺术“变脸”更是让韦尔奇开心不已。晚宴参加人为本次论坛的VIP嘉宾。据介绍，在华的4天时间里，韦尔奇参加了4个论坛。每次高峰论坛的对话时间仅为90分钟，每场分为3个时段。第一时段是嘉宾主持人代表中国企业界与杰克·韦尔奇对话，第二时段是特邀嘉宾现场与杰克·韦尔奇对话，第三时段是现场观众与杰克·韦尔奇直接对话。(张京科)

　　对话人：宁高宁

　　宁高宁：到底什么样的人才是人才?怎么样找到人才，什么样的标准?

　　杰克·韦尔奇：首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个。他们第一是精力旺盛的人，充满活力，可以调动别人的激情，可以调动人家积极性，不光是自己做得好，还要激励人家做得更好;还有就是他们要有一些优势，非常明确的是还是不是;第三就是有决策勇气;第四个就是决策和实施，就是要落实。如果你挑表面精力旺盛的人，但是他打击人家、压制人家，让人家非常压抑，这样就不行，要调动人家的积极性。有一些人太聪明。如果太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行。但是别忘了，说的时候，机会在发展，机会可能就没有了。

　　最后是，可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差。所以这些品质是你找的人所需要的品质。这不容易找。不见得一下子找到这些人，但是要有一个基本的标准框架。你应该知道怎么样去找那些人，在雇人的时候就有一些基本的原则。

　　宁高宁：这个是非常有名的标准。我读了很多有关这方面的标准，也读了有关这方面在GE发挥的状况，是不是可以讲一下在中国应用的情况。

　　杰克·韦尔奇：这个是风险很大的。每一个CEO都是精力旺盛的，每一个企业领导人都是这样的，有巨大的精力。在第二方面，中国的领导人好像不是特别出色。很多的企业家或者管理员，他们只服从上司，但是没有调动别人的积极性。第三个方面，还是做得不错的。第四个方面，我想和其他方面一样，人人不一样。有一些人不错，有一些人很差。如果你们在第二个领域花一点时间，多想想就是从下属的角度考虑这个问题，就是为他们感到激动，调动他们的积极性，为他们所取得的成绩庆功，感受他们的感受，这样的话，我相信它会极大地改善目前中国的管理。

　　宁高宁：您现在对GE的新CEO非常感兴趣，而且有一些批评性的意见您也知道。我想您是否能评论一下伊梅尔特﹖

　　杰克·韦尔奇：不是的。不能30个月就对新的CEO做出判断，他可能做这个工作要20年。这就是我们的计划。计划就是这样的。所以我在45岁的时候做了董事长，这样就有足够的时间改进、变革。所以GE做自己应该做的事情。他有很长的时间做这个工作，也许几年之后大家已经忘了我。

　　宁高宁：有一点非常明显，你的退休可以造成华尔街很多负面的反应。

　　杰克·韦尔奇：因为杰夫里没有在这个问题上站稳脚跟，这种情况是非常普遍的。信任上来的时候总会碰到一些麻烦。但如果是因为这个原因要换人的话，有一点要讲清楚，就是我们在挑选一个人时对他的工作是否满意。

　　对话人：王 巍

　　王 巍：你是经理人。如果你是通用电气公司创始人的话，还能像后来那样成为杰克·韦尔奇吗?通用电气公司还能够成为今天的电气公司吗?

　　杰克·韦尔奇：如果我是创始人的话，我希望我有足够的经验把这家公司从初创的公司变成成功的公司。我在通用电气公司工作40年，现在这家公司已经达到了1300亿美元的市值，所以我虽然不是公司的创始人，但是我享受到了一家成功公司的各种好处。对创始人来说，有一些巨大的挑战，有一些转型期要去经历，也就是说每个创始人都要把自己变成一个创业的企业家，变成一个能够实现企业长期成功的管理者，这是一个巨大的挑战。但我个人因为不是创始人，所以我没有碰到过这样的挑战，我希望我有机会面临这样的挑战，但我没有。

　　王巍：为什么我要问你这样的问题呢?我们在过去20年当中，有如此多的创业型企业家，把中国计划经济变成市场经济，所以我们这种创始人必须变成良好的管理人。因此很多人看你出的书，希望从你的书里学到经验。但是在中国，也许离你描述的状况太远了，对此你有什么评价?

　　杰克·韦尔奇：我不这么认为。我认为中国不应当受到西方管理理念的困扰，那些都是胡说八道。中国应该自行其是，而且在中国成长和繁荣的过程中，要创立一些体系，这种体系会长久成功下去。但是中国正处在一个初始的发展阶段，在这个发展阶段当中，中国需要活力、需要激情、需要取胜的决心、需要创立企业。所以不需要做很多的所谓管理方面的事情。

　　王巍：你的个人风格魅力是如何影响到你的公司的?

　　杰克·韦尔奇：非正式、非常随意的风格。不要老是一天到晚板着脸，要赞赏每个人发挥的作用和价值。我跟工会代表在一起，我希望大家非常快乐。我很喜欢庆功大会，一起庆祝，喝啤酒。我觉得做企业是一件有趣的事情，我希望所有的员工能够享受这样的工作。因为你知道，你一生大部分清醒的时间是在工作，所以一定要把工作变成一件令人开心的事情，为什么不能这样?当然有些人对工作有特殊的爱好，非常感兴趣，但问题是，你有多少同事对工作感到兴奋?而不只是说做一份工作赚钱来谋生。不能这样来看工作。工作是乐趣，一定要用这样的方式看待工作。

　　王巍：还有一个问题，GE是一个伟大的公司，对美国经济的影响是非常大的，也许对美国的政策也在发挥着作用。你是否利用这样的情况影响政府的决策和政策?我们想理解一下美国大型企业跟政府的关系是什么样的，因为在中国有这样的情况。

　　杰克·韦尔奇：从政治的角度来说，对美国政府来说他们并没有觉得大企业有多么的令人激动，尤其跟中小企业相比。所以有时候大公司容易成为攻击的目标，而创业的小公司会创造就业机会，政治家更偏爱小企业和创业的企业，而不是大企业。所以我想大企业的作用，这么说，媒体也不会这么说，但实际的情况就是这样的，影响很小。

　　对话人：刘晓光

　　刘晓光：我想问一下美国的经济周期是不是有规律的?我们的经济周期不太有规律，昨天就非常非常好，今天就非常不好了。

　　杰克·韦尔奇：在上世纪90年代的经济周期，我觉得你们应对得非常好。要知道，中国是个大的建筑工地，有起重机。你还要意识到，如果你聪明的话可能起重机太多了，所以聪明的人说，大家都这么做明智吗?是不是要减缓?中国可能稍稍会放慢经济发展的速度，好像通货膨胀稍微有点抬头，3.54%的水平。但问题是总的GDP还是有8%的增长，所以总的情况基本面是很好的。媒体喜欢讲周期的问题，其实中国做得相当不错，只不过企业家要有警惕性，不要太过分。也就是说，不要过分地去扩张，要做好这样的思想准备。

　　刘晓光：你如何看待投资者与经营者的奖励关系?我想问的是GE是不是真给过你股份?如果有，这是不是投资者对经营者奖励关系的一种歧视?

　　杰克·韦尔奇：在美国，股票期权是一项激励机制。我从通用电气公司退休的时候，整个公司90%的期权都是由公司最高管理层之下的所有人共同持有的。所以说，这样的一种股票期权分配机制是非常重要的。每个人在公司当中都有一种回家的感觉，有一种主人翁的感觉。当整个公司市值上升的时候，你作为管理人的话，管理公司就更加容易了，因为你所有的员工都看到了自己手里的股票在不断地升值。

　　刘晓光：我如果没有听错的话，90%的股票期权是奖励给CEO以下的团队经营者，10%是奖励给你的?

　　杰克·韦尔奇：10%是给200名最高层管理人的，就是我们200名最高层管理人拿了10%，90%是给他们两百人之下的所有人。

　　对话人：傅成玉

　　傅成玉：虽然你来中国很多次了，但有可能还不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，也面临着公司内部的挑战、一些文化上的问题以及过去遗留下来的问题。什么办法能够治疗这些企业的痼疾?

　　杰克·韦尔奇：在我的经历中以及在通用电气中，现在有1.6万名中国员工了。我想世界各地的员工都需要能够发出自己的声音并倾听，而且需要有尊严。如果可以倾听员工的声音，听他们的想法，给他们足够的尊严，无论是在印度、中国、美国、德国，结果都是一样。当然会有一些微妙的差异，但是希望自己的声音得到倾听，是各地人普遍的要求。

　　傅成玉：你多次提到，你和其他CEO的任务就是找到胜任的员工，而我们要有一整套的流程，你给我们介绍一下这方面的程序?

　　杰克·韦尔奇：这是一个年度的程序，对每个人做一个评估，看他们的绩效、看看他们有没有达到数据的指标、有没有符合公司的价值观以及他们财务的效绩。如果你达标了并达到了公司的价值观，比如开诚布公等，我们就给你升级。第二个很容易处理的情况就是你的效绩没有达标，你也没有符合公司的价值观，你对员工很恶劣，你总是偷偷摸摸的、不诚实，很简单，走人，回家去吧，到其他地方找工作去吧。这两种人都很容易处理。第三种类型是，你能够达到财务上的指标，符合公司的价值观，但是没有能够达到财务的指标。对于这种有价值观却没有达到绩效指标的人，我们会把他们放在不同的环境给他们一次机会。第四种人是能够杀死一家公司的人，这类人就是能够达到绩效的指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合，他们会造成一个公司最终价值观的崩溃。只有15%的人看到过这样的情况。这些人是非常有害的。在美国有一句类似中国的俗语“害群之马”。这样的“害群之马”在公司中尤其有害。他们可以达到绩效指标，这样的人最容易造成公司的衰败。

　　傅成玉：我们谈一下权力下放吧，你怎样做的?

　　杰克·韦尔奇：我来到公司之后，我做的工作就是抓最顶层的600—700人，我们把它叫做公司资产。我们必须要依靠这批人进行成功工作。让他们在不同的分部工作，同时这是我做的事之一;另外我们也做了预算，部门A、B、C，就像中国公司做的预算分配一样。比如你有很好的想法，我们可以把这个想法放到另外一个地方，这样就有了交流。如果有人员的想法和预算，不是我规定的，一些细节性的管理应该把权力下放，让下面的人做。

　　【韦尔奇中国行程表】

　　6月22日上午，在北京中国大饭店会议厅，韦尔奇参加主题论坛——“数一数二”与企业家征服艺术。韦尔奇与TCL集团股份有限公司董事长李东升进行了对话。对话主持嘉宾——泛太平洋管理研究中心总裁刘持金。对话主题为“不确定环境下的战略管理”。

　　当天下午，同一地点，参加主题论坛——全球化之路：21世纪中国企业的世界版图。韦尔奇与华润(集团)有限公司总经理宁高宁进行了对话。对话主持嘉宾——中国海洋石油总公司总经理傅成玉。对话主题为“CEO的标准与特质”。

　　23日，韦尔奇飞往上海，夜游黄浦江，并参加一个约50人小规模晚宴聚会。

　　24日上午，上海国际会议中心国际厅，参加主题论坛——激情变革：第一CEO哲学。韦尔奇就“企业活力与激情管理”话题，与上海复星高科技集团董事长郭广昌对话。对话主持嘉宾——北京物美商业集团有限公司董事长张文中。

　　24日下午，上海国际会议中心国际厅，参加主题论坛——无边界时代的企业多元化战略。韦尔奇与首都创业集团有限公司总经理、首都创业股份有限公司董事长刘晓光就“韦尔奇的企业观与竞争理念”进行了对话。对话主持嘉宾——万盟投资管理有限公司董事长王巍。24日晚，韦尔奇结束其中国之行。

　　【韦尔奇简介】

　　1935年11月19日，韦尔奇生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年，韦尔奇加入通用电气(GE)塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

　　自1981年韦尔奇接任通用电气公司GE第8任总裁以来一直到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”评选中再次名列榜首。

　　韦尔奇退休后，美国公众开始质疑，GE是否该继续为他月租8万美元的高级公寓和每月乘坐公务飞机的29万美元买单，而离婚事件也使他的光辉形象大打折扣。不过瑕不掩瑜，大多数人都认为，韦尔奇仍然是最棒的。