企业家应具有怎样的行为特征?主流的观点认为，企业家就是创新家，不创新就不是企业家。然而，近10年来，来自市场的尴尬是，一批批表现出鲜明的创新家特征、曾经叱咤风云的企业家亲手葬送了凭着自己的创新气魄亲手创立的企业。因此，对于追求持续发展的微观企业个体来讲，单纯地把企业家理解为创新家其实是一个理论误区，尽管对于现代企业来讲，创新日益重要。

　　实际上，企业家应具有何种行为特征，与企业发展目标、市场形态、企业发展阶段、企业所处行业密切相关，经济学和管理学也有着不同的诉求与解答。说企业家是创新家，是经济学范畴的概念，因为只要有创新或创新活动，不论其成功与否，都能促进宏观经济发展;但是，对于微观企业来讲，只有成功的创新才能推动企业的发展，失败的创新活动不仅不能推动企业的发展，反而可能导致企业的失败。如果是超级竞争中追求持续发展的企业，仅有创新维度的管理是远远不够的，许多企业失败的案例都证明了这一点。

　　随着市场形态从卖方市场转变为买方市场，市场竞争从无竞争变成了超级竞争，企业持续发展的管理基本诉求随之从单一的效率转变为同时追求创新、效率和风险规避(包括风险与危机的识别、驾驭、防范与化解)，相应地，作为企业高层主管、对公司具有整体控制性影响的企业家就不应当是只盯住创新的独眼龙型企业家，而是眼观创新、效率和风险规避并亲力亲为的三只眼型企业家，这样，企业既能获得差异化，又能实现低成本，还能建立成长的基本安全，从而解决超级竞争给企业带来的三个基本挑战。

　　三只眼型企业家具有广泛的实践基础，任正非、张瑞敏、宗庆后、鲁冠球、王石、侯为贵等长寿型企业家无一不是，虽然他们享誉市场的是创新家的形象，但使他们的企业长寿的基础其实是三只眼型管理。

　　以深圳华为技术公司的创始人和总裁任正非为例。

　　为什么选择任正非

　　选择华为的任正非的理由是：第一，华为是一个持续发展的企业。华为成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，已成功进入全球电信市场，2005年实现销售额453亿元人民币，目前正专注于3G、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望成为这几个领域的全球领先者。近五年来，华为销售额的复合增长率达30%，海外销售额的复合增长率达110%，总资产的复合增长率达32%，实现税金(含海关两税)的复合增长率达20%，累积缴纳各项税收总计188.3亿元人民币，现资产负债率为55%，历年被深圳市人民银行评估机构认定“AAA”级银行资信。第二，华为所在的通信设备制造业是典型的技术密集型和资金密集型行业，参与竞争的在位企业不仅数量较多而且大多为国内外实力强大的企业，竞争十分激烈，企业的发展显著依赖于创新、效率和风险规避。华为是公认的创新型企业，在创业阶段、快速成长阶段和今天的规模化与国际化发展阶段，在技术、市场、管理、组织、战略等方面均有受到业界推崇的创新性举措，申请的专利数量连续多年居国内企业前茅，其创新精神和创新力一直享誉市场。华为是典型的风险规避型企业，在创立以来的17年当中，华为只出现了美国思科公司提起的专利侵权诉讼这一有惊无险的重大危机，没有像同时代的许多明星企业那样因危机爆发而死去，联系华为作为一个民营企业从事着高风险性行业的现实，没有风险规避，华为不可能获得成长安全、避免重大危机的生成。华为还是一个效率型企业。据资料介绍，华为的销售额不到海尔的一半，但赢利额却是海尔、联想和万科的总和，华为的这种业绩是在以高投入、高薪酬水平和一流办公条件等为特点的高成本运作条件下取得的。对于华为高赢利的获得，不外乎两种可能的解释，一是行业的利润率较高;二是公司经营管理的效率较高。如果仅仅是前者，无法解释华为高赢利的持续性，因为行业的高赢利容易吸引投资者的进入而使利润平均化，华为所在行业的竞争十分激烈，因此，华为效率提升的能力就成为解释其持续高赢利能力的关键。

　　众所周知，任正非是典型的联体企业家(既拥有公司的控制性所有权又担任行政主管)，华为公司的企业行为基本是任正非的企业家行为的外化。那么，任正非是三只眼型企业家吗?他是如何扮演三只眼型企业家的?

　　作为极度创新家的任正非

　　依据创新理论的开创者熊彼特对创新和企业家的定义来判断，任正非展现了强烈的创新家特征。在创新的定位、方向、思路、模式、领域、措施等方面，任正非既有独特的思想，又是强力推动者。

　　在公司整体定位上，华为诞生不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”，并且逢人就传播这个设想，这在当时是如此不可思议，以至于他被人称为“任疯子”。1998年，任正非通过管理大纲《华为基本法》的形式，确立了世界一流设备供应商和世界级领先企业的愿景，这为华为后来的职业化管理提供了持续创新的持久牵引力，促进华为不因管理转型和一时成功而丧失创新力。

　　在技术和产品创新上，为了确保华为不断开发具有自主知识产权的世界领先的核心技术，华为规定每年拿出不低于销售收入的10%和超过40%的员工进行研发，其投入的研发经费比例、数量和研发人员是国内任何一个企业无法比拟的，投入的研发经费占销售额的比例与同行业处于市场领先地位的几个著名跨国公司相似。尽管无法确知这些举措是否直接为任正非提出，但至少都是经过他批准的，因而也体现了任正非对技术创新的高度重视。在研发战略上，任正非在考察了美国IBM公司之后，要求华为要向IBM等公司学习，技术创新要从“后进者”角色向“先驱者角色”转变，指出“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言;创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭”。这既体现了任正非的使华为成为“世界级的、领先的电信设备供应商”的愿景，也体现了他的技术创新的市场导向观。针对华为的研发人员一度一味追求技术超前的倾向，任正非强调：技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人;技术是用来卖钱的，能卖出去的技术才有价值;产品发展的路标是客户需求导向，而不是纯粹的技术导向。这一点对企业来讲至关重要，因为企业最终是商业性组织，企业的创新活动必须以企业价值的追加为目标，否则，从企业的目标来讲，这些所谓的创新其实是伪创新。这方面，美国铱星公司提供了前车之鉴。

　　在管理创新上，任正非亲自推动华为实施了一系列重大创新举措。如聘请中国人民大学的专家制定《华为基本法》，为华为的持续发展制定了一整套政策体系，使华为由企业家式管理逐步转型为职业化管理，这在中国的民营企业发展史上是首创。《华为基本法》后来获得了中国高校人文社会科学优秀成果二等奖，其中包含了任正非的许多创新性思想与观点。制定《华为基本法》的专家发现，华为是一个与众不同的企业，思想丰富、见解独到是该公司领导层的共同特点。比如，任正非非常强调建立职业资格评价体系的重要性，使华为1996年聘请美国HAY公司帮助建立任职资格评价体系;为了获得管理突围，任正非1997年亲自到IBM公司考察企业转型的经验，并从该公司引进集成产品开发(IPD)和集成供应链(ISC)体系。

　　在营销创新上，华为创立了“利益共同体”模式和“席卷式营销”模式，任正非直接提出了“普遍客户”原则，及时确立了国际化经营战略，推动华为在海外市场屡战屡败、屡败屡战。

　　在对创新活动的实施上，任正非确立了“压强原则”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”，使华为在关键的战略性创新上表现出强大的创新力。

　　作为强力执行者的任正非

　　没有执行，何谈效率?执行是实现效率的根本途径。

　　畅销书作者拉理·博西迪和拉姆·查兰(2002)指出：“当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好地执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。” 他们认为，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。按照这一描述，对比任正非的管理活动，仅从下面几个证据，我们就可以清晰地看出任正非的强力执行者的形象。

　　1996年2月，任正非发动了一次震惊当时国内企业界的群众运动——市场部领导集体辞职。由当时的市场部主管孙亚芳(现在的华为董事长)带领26个办事处主任同时向公司递交两份报告——一份辞职报告、一份述职报告。由公司视组织改革后的人事需求，决定接受哪一份报告。任正非在会上宣布：“我只会在一份报告上签字。”当时竞争对手将此事当作“作秀”。但是，华为最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工走上了领导岗位，营销系统高达30%的人也真地下岗了。通过这种强力方式，对华为抛弃传统用人观念、树立新型用人观念，产生了颠覆性影响。这说明，至少对重大事项，任正非并非那种只是在办公室里指点江山的人，而是亲历亲为的执行者。

　　据《走出混沌》的披露，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说鸟语;老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。由于双方语言不同，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓，这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。员工们因理解不了老板的意图而倍感困惑，任正非也因不能被理解而痛苦。为了解决这一困局，1996年，任正非决定制定华为的管理大纲——《华为基本法》，在他与员工之间建立共同的语言系统。显然，这一系统的建立就是要解决华为执行的障碍，旨在提高管理效率。

　　1998年，面对盲目的研发创新造成大量浪费的情形，华为召开了将呆死料作为奖金奖品发给研发骨干的几千人大会。任正非莅临大会讲话，称之所以搞得这么隆重，就是为了让大家刻骨铭记，一代一代传下去。为此，他还在会上建议“得奖者”把这些废品抱回家去，与亲人共享，以便洗刷心灵，日后改进，再用新的工作成果奉献给亲人。这说明，任正非即便是对于以高不确定性为特征的研发工作，也是十分强调效率水平的。

　　为了提升公司的效率，任正非亲自引进了一系列世界先进的管理系统，如IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、财务的四统一、IT管理等。

　　作为高度风险规避者的任正非

　　与那些流星式企业家最大的不同、与流行的企业家理论明显不符的是，任正非同时是一个高度风险规避型企业家，实现了创新诉求、效率诉求与风险规避诉求的统一。

　　任正非在著名的《华为的冬天》一文的开头就表白：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。……目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。”

　　“用人不疑，疑人不用”曾是一个广为流行的口头禅，甚至一度被认为是思想开放的标志。从一般的逻辑上讲，一个创新意识很强的企业家，应当秉持而不是抛弃这一用人理念。但是，任正非却强调这是封建思想，必须摒弃，应当既要让每个员工自由工作，又要让他们自觉接受监督。从任正非的用人理念，我们可以看出深藏在任正非内心深处的风险意识。

　　在谈到华为为什么制定《华为基本法》时，任正非指出，华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。作为亲身领导取得巨大创业成功的企业家本人提出以上观点，如果没有经历一次次的风险，如果没有强烈的风险意识，是很难想象的。

　　1998年讨论《华为基本法》时，在一些学者反对的情况下，任正非坚持在《华为基本法》第一条中“为了使华为成为世界一流设备供应商”之后，写入“我们将永不进入信息服务业”。如果联系当时多元化理论被广为推崇的背景，再联系后来众多企业掉入多元化陷阱的情形，由此足以看出任正非的洞察力，看出任正非的风险规避型企业家行为特征。

　　1998年，面对公司已取得连续多年高速增长，声誉鹊起的情形，任正非及时提出“不做昙花一现的英雄”，他指出：“在我们的队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气?华为人的自豪是否会挂在脸上?凭什么自豪?华为人能否持续自豪?持续不断地与困难奋斗之后，会是一场迅猛的发展，这种迅猛的发展，会不会使我们的管理断裂?会不会使意满志得的华为人手忙脚乱，不能系统地处理重大问题，从而导致公司的灭亡?”为此，他指出：华为必须保持合理的成长速度;要做实内涵，通过各级管理体系的不断优化来保持超过竞争对手的速度;扩张必须踩在坚实的基础上，否则是自杀。

　　2000年，网络股的寒流对世界电信业的袭击尚未殃及中国，国内通信业增长速度仍在20%以上，甚至有人还预言中国IT业会一支独秀。在这种背景下，任正非断然抛出《华为的冬天》，高调强调危机意识，令人振聋发聩。

　　2002年，任正非发表《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》，提出了过冬的具体方法和措施：注重公司规模;加强普遍客户关系;重视现金流;建立同盟军;大力拓展海外市场等。

　　任正非的三只眼型企业家行为特征集中体现在《华为基本法》里。对比新疆德隆的崩盘，可窥见任正非倡导、决定并历经三年全程参与《华为基本法》的制定，系统强力推行《华为基本法》，促使华为管理转型的高瞻远瞩。《华为基本法》确立了华为可持续发展的整套政策体系，一个不为人知的事实是，《华为基本法》既是一个创新推进法，又是一个效率导向法，更是一个风险规避法。