年轻，意味着朝气与活力，也意味着理性的缺乏和行为的躁动，人是如此，企业也是如此。而中国企业总体来说还应该算是一个年轻的群体。

　　如果以百年作为一个企业的生命周期来衡量的话，中国的大量企业普遍经历了十多年的幼年期，开始发展壮大，进入了企业生命周期的青春期阶段。这一阶段的企业通常具有如下特征：第一，经过十至二十年的拼搏，许多企业已基本渡过了脆弱的创业阶段——幼年期，拥有了一定的品牌知名度、一定的市场影响力和一定的资金积累，并开始寻求发展壮大的机会;第二，由于缺乏更长时间的市场历练，在寻求发展壮大的过程中，采取的操作手段相对幼稚和单一，缺乏历经市场考验的大型企业——成熟型企业的气定神闲、从容不迫的气势，总是试图在最短的时间实现最大的影响力和利润值，因而在发展的过程中显得急躁和冒进、急功近利。

　　为什么青春期企业会集体出现这些急功近利的症状呢?

　　1. 充满活力的“身体”与不成熟的“大脑”

　　在完成资本的原始积累以后，以利润最大化作为根本目标的企业来说，追求企业的规模扩张，以此实现企业的发展壮大，是企业必然会经历的一个过程。

　　企业越做越大，市场逐渐趋于稳定和饱和，利润率越来越低，企业成长性开始下降，很多企业却对这样的局面缺乏足够的心理准备，趋利的本性使得许多企业开始把目光转向自己尚未涉足过的行业，试图通过手段简单、见效迅速(在理论上确实如此)的多元化扩张、增加全新的利润来源以扩充企业的总利润，而不愿意把资金和精力投入到主营业务的进一步深入挖掘上——因为那样既复杂又难以在短期内见效。

　　刚刚经历了幼年期而壮大起来的企业，无论是内部的企业文化，还是外部的市场表现，通常都表现出极有活力，雄心勃勃，“无知者无畏”，这种强大的成长活力加上并不成熟的经营头脑，常常会让企业失去长期发展的战略方向。曾经赖以成功的经营经验的价值被无限度地夸大，以为在一个时期、企业发展的一个阶段上的经验可以适用于所有的时期、所有的阶段，以为在一个行业里行之有效的战略也适用于所有的行业，从而导致了盲目的资本运作和多元化。

　　2.特定历史时期行为惯性的后遗症

　　许多中国企业经过的是一段相对温暖的幼年期，自实行改革开放政策以来，在由计划经济向市场经济转轨过程中，消费者在计划经济时代被压抑的消费欲望出现了井喷，从供应的角度来看，由于政策的制约和观念的滞后，国外企业要么持观望态度、要么难以进入中国市场，以致出现了市场相对供不应求的局面，为企业的发展提供了宝贵的保护性环境，创造了舒适的发展空间，套用上世纪八十年代投身商海的人的话来说：想不赚钱都难。在这样的背景下，中国企业完成了资本的原始积累，奠定了发展的基石。

　　随着改革开放进程的加快和深入，中国企业温暖的幼年期结束了，消费者在基本的消费欲望满足以后，开始寻找提高生活档次的产品和服务，对企业的要求越来越高;国外有实力的企业开始看好中国市场，政策方面的松动使得进入中国市场的障碍越来越小，特别是加入WTO以后，越来越多的外资企业相继进入中国市场，开始同国内企业短兵相接，展开近距离的竞争。然而，幼年期温暖舒适的发展环境给中国企业的印象太深，以致于众多企业在变化了的市场环境不知所措，照搬照抄幼年期的发展经验，继续天真地重复着转轨经济时代的经营模式，比如重生产轻质量、重营销轻研发。

　　3.个别企业曾经成功的示范

　　GE(通用电气)多元化的成功，成为许多打算仿效的企业的借口，国内也曾经有极个别的企业通过资本运作、多元化而获得成功，更坚定了老总们的信心。但是综观世界范围的企业，多元化在通常情况下都是一个馊主意，成功的可能性极小，而“财富100强”的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有通用电气一家是多元化企业。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经统计过412家企业的数据，结果是：专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%;适度多元化，TRS18%;多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。

　　孔府家酒、孔府宴酒等企业大打广告战而一度成功、四川长虹通过价格战一度成为彩电业老大、联想通过“贸工技”而不是“技工贸”获得成功……急功近利的心态更使企业家们只看见了这些企业成功的一面，却忘记了他们的危机。

　　4.个人英雄主义情结的延伸

　　二十年的光阴，造就了众多中国知名企业的涌现，也造就了与之俱来的个人英雄主义情结，从联想集团的柳传志到万科地产的王石，从海尔集团的张瑞敏到长虹集团的倪润峰，从巨人集团的史玉柱到红塔集团的褚时健，众多稍具规模的中国企业的发展历程几乎都伴随着某一位英雄人物的发展历程。

　　在企业发展的早期阶段，由于规模小、业务简单等原因，组织往往需要一位具有集权倾向、人格影响力的领导者，作为茫茫商海早期的掌舵者，承担起引领企业的发展方向的重任。当组织规模越来越庞大、所经营的业务越来越复杂时，就需要规范、科学的经营机制和管理制度来保持企业的继续发展，早期的开拓者应适时调整经营理念，推行现代化的经营机制。然而，众多企业英雄们在曾经的成功面前，在人为拔高的评价中，逐渐迷失了自我，坚定了企业的发展舍我其谁的气概，试图延续搏击商海长盛不衰的神话，不甘退出历史的舞台。为了达到这一目标，他们必须继续保持企业的高利润、超常规的发展，以此向世界证明自己的能力和实力。

　　急功近利的行为，不是中国企业的专利，许多优秀的国际型企业也曾经有过类似的发展轨迹。

　　以IT巨人Intel为例。作为硬件业无可争议的霸主，Intel一直引领着芯片技术的发展方向，而其与微软结成的Wintel联盟更是成为整个PC时代的象征。在其成长的道路中，Intel经历的并非一帆风顺的道路，同其它企业一样，它也曾经历过一段青春迷茫期。

　　上世纪九十年代，当几大芯片厂商都在加紧内存新技术的研究和新标准的制定时，巨人Intel由于长期的竞争感到了深深的疲惫，为了毕其功于一役地消灭全部竞争手， Intel放弃了更有前途的DDR内存技术，孤注一掷地把宝押在了Rambus技术身上。Intel试图利用已经取得的市场优势，换得一个可以稍作休息获得丰厚回报的产业环境，其仓促和浮躁的心态暴露无遗。因此，1999年，当其最顽强的竞争对手AMD推出技术性能全面超越Intel芯片的Athlon时，Intel明显地处于下风，其芯片业霸主的地位也岌岌可危。

　　幸而，Intel在对形势和自身进行深刻分析和反思的情况的同时，当机立断，悬崖勒马，放弃自己的Rambus技术，步竞争对手的后尘，重新采用DDR技术，才总算扭转了局势。

　　Intel的例子与中国大多数企业的错误并不属于同一类型，但其本质是相同的，即急功近利，盲目地寄希望于短期见效的“毕其功于一役”，而忽略了培养长期的核心竞争力。

　　对于刚刚进入真正竞争状态的中国企业来说，要完全避免青春期的躁动——急功近利是不太可能的，因为这不符合事物发展的客观规律。对于众多希冀谋求更长远发展的中国企业，最重要的是理性地规划组织的发展目标，培养自己的核心竞争力，切忌急功近利、追求所谓的“超常规发展”，更重要地是将风险控制在自己可掌控的范围内，避免一招失误、满盘皆输的局面。