竞争是有条件，有规律的，不尊重竞争的规律性，不考虑竞争的条件、成本等因素，在组织内部人才的使用中过分地强调竞争，管理者单纯从方便、简化自己的管理工作为出发点，则是管理者管理水平低下的体现。

　　在组织内部过分地强调竞争，违背了“竞争范围必须足够大”的这一必要条件。

　　古典自由竞争理论认为：为了使竞争运作起来，一定数量的买方和卖方是必不可少的，而且各方的人数越多，竞争就越激烈。在现代社会中，由于科学技术的迅速发展，组织内部的分工越来越细，往往是几个人或十几个人从事同一部门或岗位的工作，将竞争引入组织内部,就会造成组织内部有限的人员去争夺确定甚至是唯一的岗位，而且往往把“竞争上岗”作为组织内部竞争的宗旨。这种做法不仅使组织各部门内的人与人之间都成为了竞争对手，而且破坏了员工之间的团结，使部门内部的人际关系变得十分复杂。因此，在组织内部引入竞争机制，明显违背了竞争范围必须足够大这一必要条件。

　　其次，在组织内部过分地强调竞争，违背了“竞争必须在大致公平的环境中展开才能发挥其作用”的条件。

　　关于这一点，我们可以从公平理论和竞争模型中得到验证。

　　公平理论认为，组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对价值，也关心自己报酬的相对价值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等时，或自己现在的收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强工作动力;否则，便会感到不公平，影响工作积极性。公平理论的内容的公式表达为：

　　比较公式：A报酬/投入：B报酬/投入(A代表自己;B代表他人)

　　比较的结果：

　　A=B，报酬相当，感到公平;

　　A>B，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感;

　　A

　　从公平理论认为：分配的公平感取决于当事人的主观判断和感受，心理因素对其起决定作用。而分配是否公平的标准常常是主观的，因人而异的，主要取决于当事人的个性、需要、动机、价值观等因素。这样决定了在组织中推行竞争很难作到公平，不公平的竞争必然会挫伤员工的积极性。

　　竞争模型假设两个人去争夺企业老板和员工的两个岗位。通过建立数学模型和一系列的推导得出结论：认为人们的晋升不仅取决于人们的努力程度,还取决于运气因素。如果运气在晋升决策的结果中占据着主导地位，那么员工们就不会努力去争取晋升。

　　以上两个理论说明：要实现推行竞争的目的，一方面要营造一个相对公平的信息;一方面要最大限度地消除运气因素对竞争胜负的影响。事实上，在我国组织内部推行的竞争活动，很难做到这两点，在这种情况下，必然导致不公平的竞争，挫伤员工的工作积极性。

　　实践中，在组织内部推行竞争会产生许多的负面影响。

　　主要表现为：当竞争范围较小时，可能会造成员工们之间串通共谋，也就是说员工们有可能达成一个协议，只要付出较少的努力，就可以共同分享竞争的成果。

　　当竞争范围足够大时，员工之间虽然不能进行共谋，但可能产生不正当竞争，反而降低组织的生产效率。例：某企业在产品的销售人员之间推行竞争，规定当两个在同一地区从事销售员工的平均销售额上升时，佣金将下调，因此每一位员工都希望另一位员工的销售情况很差，从而使得佣金率提高，此时员工不仅不会帮助自己的同伴，甚至可能会破坏对方的销售。

　　在现代社会中，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，分工越来越细，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作--即形成团队，在组织内部倡导团队精神。在组织内部倡导团队精神，可以使成员间取长补短，弥补个人能力或智力方面的不足，并通过行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力，避免在组织内部推行竞争导致内部不和;在组织内部倡导团队精神，可以避免“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的现象，解决组织中工作推诿、扯皮，怕担责任，怕辛苦的问题;可以在团队成员之间形成共同清晰的目标，使成员明确目标，并为之而努力。比如一个车间，一个班组，或者一道工序都可以单独地看作一个团队，设定一个可以实现的合理化目标，让大家为之而共同努力，共同承担责任，分享成功的喜悦;还可以在团队成员之间形成相互依赖，互相关心的氛围，使团队成员有归属感，有责任心，让员工彼此放松，工作愉快，形成“一家人”的局面，同舟共济。

　　总之，在现在的社会中，在组织内部强调的应是合作而不是竞争，将竞争引入组织内部，很显然违背了社会发展对人们合作的客观需求。

　　在组织内部过分地强调竞争使企业陷入了不道德的深渊。

　　为了争取到客户，获取一定的市场份额，几乎所有的企业都把用户当作上帝。根据用户的需求生产产品，为用户提供无微不至的服务。在组织内部推行竞争，表明了组织对于给其创造并带来巨大财富的员工的态度，即：组织只把员工当作一种创造财富的工具，认为劳动力资源非常丰富，便忽视了员工才是组织最重要的客户，这样很容易丧失员工的信任和支持，而且员工会将这种情绪百分之百地传递给组织的无数个客户，最终导致绩效低下。员工是组织最重要的客户，关于这一点，可以从古语和实践中得到验证。古人曾说过：“天时不如地利，地利不如人和”、“攘外必先安内”。有资料表明：最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业，他们并不是企业有了钱才去体恤员工，而是因为把员工放在第一位才成就了企业。组织只有真正做到了“员工才是上帝”，多给员工一些学习和成长的机会，营造一个快乐舒心的环境，让他们的工作更富有激情，这样不仅可以提高员工的忠诚度，还可以促使员工与企业共发展。

　　在组织内部过分地强调竞争使其员工之间陷入了囚徒困境。

　　在博弈论的书籍中大都介绍了这样一个故事：一次严重的仓库纵火案发生后，警察在案发现场抓到甲乙两个犯罪嫌疑人。事实上正是他们为了报复而一起放火烧了这个仓库，但是警方没有足够的证据。于是，警方把他们隔离囚禁起来，要求坦白交代。如果他们都承认纵火，每人将入狱三年;如果他们都不交代，由于证据不充分，他们每人将只入狱一年;如果一个抵赖而另一个坦白并且愿意作证，那么抵赖者将入狱五年，而坦白者将得到宽大释放，免于刑事处罚。从这个例子可以看出，甲乙两个罪犯结成同盟，都不坦白，是最优的结果;但警察通过推出“如果一个抵赖而另一个坦白并且愿意作证，那么抵赖者将入狱五年，而坦白者将得到宽大释放，免于刑事处罚”这一条件，加上甲乙两罪犯的信息的不对称，使甲乙两罪犯成为了竞争关系，每个人都是以追求自己利益的最大化为目的而进行了主动坦白，结果每个人都被判了三年徒刑，选择了严重的处罚。我认为在企业内部员工中推行竞争，就像这个例子一样，使员工陷入了追求自己利益的最大化，从而并未使组织的效率达到最优。

　　在社会化分工越来越细的今天，要提高劳动效率，一方面要求组织建立有效的制度，通过制度约束，使各类人员明确自己的工作目标，并踏实地做好自己的本质工作;一方面提高管理人员的素质与管理水平，挖掘员工的潜能;通过制度约束与管理相结合，提高劳动效率。