许多企业想方设法提高效率，如充分利用资源、实行严格管理、压缩库存、降低成本等。但是，企业也因此而陷入了一个自我紧缩的怪圈。在许多情况下，由于管理者对效率的高度关注，从而影响了效果的取得。这说明，效率和效果之间存在着既对立又统一的关系，需要管理者在效率和效果之间进行相机权衡。松弛管理就是一种行之有效的管理思想和方法，其核心思想是效果导向，简言之，效果是目的，效率是手段。如果不能取得效果，那么任何效率都是无意义的。从本质上说，管理就是要做成某事，然后才是高效率地做成某事。正如德鲁克所说，管理首先是做正确的事，它可以使我们取得成果，然后才是正确地做事，它可以使我们提高效率。

　　降低经营风险

　　企业的资源与其产品市场之间应该存在着“匹配”关系。对任何一个企业而言，资源和产品是一个硬币的两个方面，即企业拥有的资源条件决定了企业的产品市场范围。由于企业经营活动是一种风险性活动，因而必须以财务稳健为前提。否则，在缺乏一定富余资源保障的情况下，可能会由于经营风险的增大，而使企业在充满不确定性的环境中削弱乃至失去经营弹性。日本丰田公司在这方面堪称典范。与其他世界级的汽车生产企业相比，丰田公司汽车的销售量虽然不及通用、福特和戴姆勒·克莱斯勒，但是就营业利润来讲，它是当之无愧的冠军。之所以能够做到这一点，是因为丰田公司实行了独特的无贷款经营战略，从而在历次经济漩涡中能够从容进退。

　　在企业实施多元化经营战略过程中，即使企业的资源能够为新业务领域的竞争优势做出贡献，它所采取的行动也必须具有弹性。无论采取何种方式进入目标市场，企业保留一定的剩余资源与能力十分重要。一方面，这样可以增强企业抵御经营风险的能力，如应付宏观经济不景气所带来的风险等，也是财务稳健型企业更能在金融危机中获得生存的重要原因;另一方面，市场机会总是客观存在的，保留一定的剩余资源与能力，可为企业抓住新的市场机会提供资源与能力支撑。

　　激发工作潜能

　　对人的管理是企业管理的核心内容，因为管理就是通过让人做事来取得成果的。在企业管理活动中，企业通常强调建立和健全各种规章制度来规范和调节员工行为。但是，一味采取刚性的措施，并不利于充分激发员工的工作潜能。管理的本质是让员工成为一个有责任感的人，而不是成为一个循规蹈矩的人。制度过于繁琐、细致，留给员工的创新余地也就较少，从而抑制了员工的主观能动性。因此，企业必须具有较强的行为宽容性，才能真正提高企业的凝聚力和环境敏感性。

　　美国的3M公司以其卓越的创新能力而闻名，其秘诀之一正是采用了松弛管理。在一定的范围内，研究人员可以自主地选择研究项目、实行弹性工作时间从事创新活动。彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中总结了优秀公司的8条卓越管理的经验，其中第8条是宽严并济。他们认为宽严并济是全书的一个总结，它涵盖了书中阐发的许多思想。宽严并济在本质上就是企业的集权控制和最大化的个人自治两者的共存。遵循宽严并济原则的企业一方面管理严格，另一方面又允许(事实上是坚决主张)自治、创业和来自普通员工的创新。“宽”与“严”并不是对立的，而是相互补充的。“宽严并济”使员工既愿意做出外在承诺，又愿意做出内在承诺。

　　提高运营能力

　　在企业运营管理中，许多企业倾向于尽可能利用产能、压缩库存、降低成本，从而提高企业的运营效率。但是，有时候换一种思维也许能更好地提高企业运营能力：首先考虑如何满足变幻莫测的顾客需求，而不是把竞争对手作为追赶和超越的标杆。

　　在这方面，西班牙时装公司Zara为我们提供了一个典型案例。近年来，许多竞争对手的财务状况都不尽如人意，但Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。Zara公司将松弛管理方法运用于供应链管理。Zara将所有制成品都集中由中央配送中心处理，在这里，房屋空间、布局和设备等资源的配置都遵循松弛设计原则。例如，许多衣服挂在衣架上存储和运输，虽然这样做会占用更多的仓库面积，需要更加精巧的搬运设备。配送中心的运营时间也是按照零售店每周的订货节奏来安排的，所有订单都要在8小时之内履行完毕，到了旺季，公司会增加临时工以确保及时交货。

　　虽然这个配送中心在全年的大部分时间内都有充足的处理能力，Zara还是耗资1亿欧元新建了面积达12万平方米的物流中心。为什么Zara对产能的投资如此慷慨呢?实际上，Zara的高级管理者们认识到，当处理能力紧张而需求波动时，等待时间会呈指数上升而响应速度则下降。Zara容许工厂生产能力和配送中心处理能力的利用率维持在一个较低水平，这样在旺季或突发性需求来临时，它就能比竞争对手做出更快的反应。保持同步是Zara供应链一条极为重要的准则。为达到这个目的，该公司采取的方法用“花小钱糊涂，花大钱精明”这句话形容最为恰当。无论任何事情，只要有助于提高和巩固整条供应链的运行速度和响应速度，它都会投入资金去做。

　　由于工厂和配送中心的快速响应，Zara所需的营运资金大幅降低。因为产品在生产出来之后的数天之内即可售馨，所以Zara甚至能够以负的营运资金运营。这些解放出来的现金正好抵消了建设额外生产或处理能力所需的投资。Zara取得成功的最深层次的秘密也许在于，它有能力维持一个让供应链整体达到最优化的环境，而不是对它的各个环节进行优化。没有几个管理者能够想象让一辆半空载的卡车穿越欧洲，每周两次把衣服挂在衣架上空运到日本，或者让工厂只排一个生产班次。但是，这正是Zara高级管理者值得骄傲的地方。他们一直坚定不移地走着这条路，拒绝设置让运营经理们只关注局部效率而不顾全球响应速度的绩效衡量指标。

　　帮助开拓市场

　　许多人可能都有过这样的经验，在商场购物时，如果营业员过分热情，对顾客不停地介绍、推销或要求其购买商品，反而会对顾客产生心理压力，最终导致顾客放弃购买。反之，如果商场能够为顾客提供一种轻松优雅的购物环境，营业员适当为顾客提供一些必要的咨询，并让顾客自己决定是否购买，会提高顾客购买的可能性。在企业开拓市场的过程中，许多企业往往为了获取眼前利益，或者为了打压竞争对手而陷入过度开发市场的误区。通过大肆刺激消费的手段赢得顾客的营销方式也许可以帮助商家吸引新顾客，但是这些顾客往往过于关注眼前好处，而无意与企业发展长期的业务关系。更糟糕的是，急功近利的营销策略也许会将那些忠诚的自我驱动型顾客拒之门外。

　　对企业而言，开拓市场、提高市场份额是企业经营的重点内容。但是，如何权衡开拓市场与追求利润呢?例如，在网络时代，唱片公司应该最大限度地保护知识产权还是最大限度地赚钱?很多公司会说，当然要最大限度地保护知识产权，只有这样才能最大限度地赚钱。其实并不尽然。民营唱片公司飞乐成立短短一年多时间，收入就超过国内几乎所有的老牌音乐公司。其经典产品《老鼠爱大米》、《猪之歌》等都是先在网络上蹿红，然后做成手机彩铃，通过和SP分帐创造了商业奇迹。对于飞乐来说，互联网上的流传恰恰成了它的免费推广环节。

　　个人电脑和互联网大大降低了复制和分销的成本，甚至也大大降低了推广的成本，唱片公司应该利用而非拒绝这种便利，把精力放在寻找消费者更方便地欣赏音乐的服务上。一些唱片公司一看到人们从互联网下载音乐，就慌不择路连连状告，其商业想象力实在贫乏。在商业世界中，采用松弛管理的方法，可能会提供双赢或多赢的机会。无需退让，只是舍弃一点表面利益，就能获得更大的实质性利益，这才是商业的本质所在。