正如拉里·博西迪和拉姆·查兰教授在《转型》中所指出的：“我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经营一家企业的规则，而这一次也不会是例外。”

　　企业产品的使用周期更短，差别优势会受到更加频繁的冲击。发明创造的速度依然如故，但模仿的节奏却会加快。企业也许不得不重新考虑自己的商业模式，确定是否到了从头再来的时候。现在看起来日子不错的业务在新环境中可能会迅速失宠，新的机遇可能会同样迅速地出现。企业将不得不准备脱离发展前景有限的市场、改变前进的方向。在全球经济一体化的背景下，企业会越来越多地碰到转型的问题。

　　企业进行转型的时候，往往存在许多误区，笔者将针对一些主要问题逐一解析。

　　误区一：缺乏对远景的足够重视

　　1998年，国内大量家电企业转型涌入计算机制造业;1999年，近百家国内上市公司转型进入生物工程产业;近几年，很多国内企业都在纷纷进入汽车制造业、手机业……但结果大多血本无归。

　　深入分析案例，我们往往会发现，导致大部分企业转型失败的根本原因在于这些企业缺乏对远景的足够重视。国内企业往往目标不够明确、远景不够清晰，在没有谨慎选择目标的情况下，盲目进入表面看来风光、利润丰厚的行业，大多数企业在尚未进入盈利阶段前，就已经被市场竞争所淘汰。

　　可预见的远景能帮助指引、聚合及激发大部分企业员工的行动力。无远景的策略选择，将使企业家尽管充满激情和动力，却带领员工在错误的道路上越跑越远。

　　著名移动电话生产商芬兰Nokia公司是这方面成功的典范。20世纪80年代的诺基亚还只是一个中型的集团企业，在其众多产品中还包括电视和电子消费产品。手机和无线通讯产品在其收入中只占很少的比重。1992年，约玛·奥利拉被任命为总裁兼首席执行官，这位首席执行官一上任，就果断地提出突出重点、以移动电话为中心的专业化发展新战略，放弃橡胶、电缆等曾经的核心业务，淘汰传统的生产线，集中于手机和移动通信产品。诺基亚公司将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了其拥有的在欧洲排名前几位的电视机生产厂，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。从此，诺基亚称霸全球无线通讯市场，顺利实现公司转型。

　　误区二：缺乏对转型过程中面临问题的充分准备

　　企业转型一定面临较大的风险，在转型之前需要对企业进行评估，是否到了非转型不可的地步，或者是否有充足的实力去应对转型中的各种风险。特别是对于非危机状态下进行的转型，很少有企业获得成功，主要原因在于缺乏应对转型中各种风险的充分准备。

　　许多企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。员工的态度与行为毫无变化，雄心勃勃的目标不得不大打折扣，计划最终被放弃，企业所面临的只是比以前更糟的窘境。特别是在事事顺利之时，企业管理人员有理由对实施转型犹豫不决，虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退，甚至最终使大厦倾覆，但同时也有足够理由惧怕转型可能产生的不确定结果。

　　AT&T的转型失败就是一个典型的案例。在经过两次重大重组并预见到长途电话业务将可能萎缩的情况下，AT&T开始了将自己转变为“信息企业”的转型之路。为了能够“集所有通信服务于一身”，AT&T在无法循序渐进的情况下，选择了通过并购达到自己的目标。

　　过快的并购步伐使AT&T难以在短期内实现内部有效整合，并购之前设想的“独立业务公司，分占不同业务市场”策略落空，结果不但未能达到优化资源配置的目的，反而造成管理混乱。比如，AT&T的宽带部门就是在短短两年内通过收购数家有线电视公司捏合而成，甚至宽带部门还与AT&T原有部门形成了业务竞争关系。由于无法有效整合不同业务部门，还造成企业无法通过技术共享和市场交叉进行业务创新，从而无法开拓市场、吸引用户，其后果就是用户增长缓慢、营销成本居高不下，最终导致企业消亡。

　　误区三：战略和执行没有融会贯通

　　在企业转型过程中，战略和执行必须做到相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目标明确、愿景清晰的企业在转型之前，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性;如果战略和执行没有融会贯通，企业在转型之后将会面临灭顶之灾。

　　《人民保健报》的转型是一个典型的失败案例。2001年初，《人民保健报》与广西壮族自治区卫生厅脱钩，划转到广西报刊出版中心。应当说，《人民保健报》在转型改版时，对于报纸内容的调整、规划，也有一些可圈可点之处。改版伊始，该报便确定全心全意为受众的健康、快乐、美丽服务的办报宗旨。转型改版后，选择了一种完全市场化的经营模式。除了引进一批具有都市报办报经验的年轻人，在发行方面，该报毅然走上报摊，在全市组建了3个发行站，上百名发行员敲门订报和上街卖报，组织举办了“我与读者心连心”、“看报·订报抽大奖”等发行营销活动。这些举措，也确实收到了明显的市场回应，改版前，《人民保健报》零售市场几乎为零，改版后上报摊率最高曾达98%，新报纸在社会上产生了一定影响。

　　但是，转型后期管理的失误导致了最终的失败。一是缺乏媒体科学经营管理意识，主要体现在：缺乏科学的成本核算，资金浪费过度;广告经营回报严重滞后，广告缺少压力式管理制度;国家整顿医疗广告市场，报社没有及时采取积极的应对措施。二是严重丢失行业和专业优势，主要体现在：大量聘请都市报的编辑记者，采写的新闻专业性和权威性不够;同时在办报方向上与卫生系统脱离了“鱼水关系”，缺乏卫生系统的支持，因此行业优势不再。由于管理跟不上转型的要求，与初期设想脱节，尤其是后期再次调整出现违背市场运作规律、缺乏独特个性等问题，导致《人民保健报》最终休刊。