作为中国北方最大家电产业制造集团之一——海信集团在上世纪90年代即将企业作风确立为“严格要求，雷厉风行”。然而由于种种原因，这一口号并没有真正地转变为海信内部的行为准则。

　　2003年，董事长周厚健在海信集团经营方针的末尾加上了一条“强化执行力度”。当时海信员工对此并不十分理解，甚至对执行力也没有什么概念。而随后的一系列举措则较好地体现了这一经营方针。今年，海信集团的经营方针中和执行力相关的内容已经消失。这标志着海信的执行文化已经形成，海信已经被打造成一支素质高、战斗力强的经营团队。

　　利益捆绑的压力传递

　　海信多年来已经形成一套完备的压力传递体系。从集团高层到各职能部门领导，到各子公司领导、中层干部、基层管理骨干，每月都编制自己的工作任务书。这份任务书在执行以前必须获得分管领导的批准，分管领导可以在任务书上加减任务，确保重点项目。月末结束时，担当者首先自我评价，然后将任务书交直接上司。这种压力传递体系在历史上曾经保证了海信经营战略的实现，成为海信区别于竞争对手的主要经营管理方式之一。

　　但随着时间的推移，海信的领导层发现，每月反馈的任务书存在一种普遍规律，即高层干部在月度考评中得分约为70～80分，而中层干部在月度考评中得分约为90分以上，基层管理骨干的得分一般为100分。分数的差异说明经营压力并没有得到有效传递。

　　2001年末，作为长期合作伙伴，三星成为海信学习管理的典范。三星派遣多达几十人的管理专家到海信传授管理知识。和三星相比，海信更需要脚踏实地地把那些基础知识，如QC工具深刻掌握并在实际工作中应用。这些专家对海信各大子公司的中高层及管理骨干进行了TPI、TPM、TFT和改善提案的培训。培训结束后，多位三星管理专家直接到海信的空调公司任职，集团其他的制造型公司也组织人员到空调公司学习。

　　TPI迅速为海信的企业经营找到了方向，确定了基本的经营目标，并且这些经营目标也逐渐被进一步分解到中层干部、基层骨干的头上。海信的经营者依靠TPI将压力准确传递，将利益与担当者有效捆绑。2003年，海信的人力资源机制发生了重大变化，经营指标的分解部分成为担当者业绩工资的重要计算依据，而任务书的得分加权后仅占月度最终得分的一小部分。此举比单纯的依靠强行指挥更具杀伤力，子目标的良好达成促进了整体目标的实现。海信这艘巨轮终于找到了集中的力量，这为执行力的建设迈出了重要的一步。

　　职能式管理构架

　　在海信多年的发展过程中，管理架构基本是职能式的。与大多数企业的职能部门相比，办事效率低下、推诿扯皮、起不到职能作用等现象与海信的职能部门无关。

　　为促进内部员工的沟通，海信在其内部办公平台上设立了“讨论园地”。对于员工在讨论园地内反映的一些典型事例，集团高层亲自参与调查了解，没有任何偏向或不公。通过这种做法，海信向全体员工传达着一种信念：企业的运营过程是由许多子过程构成的，个别子过程的疏漏或者错误可能暂时不会对海信的总体造成影响，但是这些错误的累计就会造成大的错误，给海信的发展造成不利;职能部门必须发挥其应有的作用，保证子过程的完美，才能体现集团“管理精益求精”的战略。

　　海信集团经常召开各种会议，参加人员包括海信集团的高层领导、子公司领导。但是由于公务繁忙，一些关键人员往往不能按时参会，或者旷会、迟到。于是，每次开会之后总会在海信OA系统的员工信箱里看见处罚通报，被通报的人员涉及的层次从上到下，无论职位高低，他们被统一要求到财务中心交纳因违反会议纪律作出的罚款。海信集团的总裁办公室在通报里重点强调，各级人员必须遵守会议规定，不能参会必须按规定请假，违反规定就应该受到惩罚。只有人人遵守规定，才能保证海信按既定的战略目标发展。

　　同样，海信的子公司也是职能式管理的典范。海信电器是海信集团旗下最大的子公司，主要研发、生产、销售CRT彩电、平板彩电、机顶盒等家电产品，其员工多达数千人，管理人员队伍亦十分庞大。在这样的公司里，有很多交织繁杂的流程和管理标准。每一个管理标准都有一个职能部门“守护”，违反标准的人员必须受到惩罚，而表现出色的也应该给予表扬。每月的各种考核多达数百条，被惩罚的人员和被表扬的人员、基层的操作人员和中高层的管理人员，都能亲眼目睹自己遵守标准或违反标准的行为所导致的结果，这些结果都将对应他们的月度业绩。这种多达数百条的考核汇总表，是海信电器的职能部门行使自己权利、恪尽职守的见证，也明确地向全体员工传达着必须遵守这些标准的管理要求。

　　海信通过职能管理，经营意志得到了良好的贯彻，执行力全面提升，而海信的职能管理文化也成为其积淀多年的企业文化的重要组成部分。

　　态度决定一切

　　对于企业而言，态度通常决定了任务的完成情况。有句话很经典——“理解的要执行，不理解的也要执行。”概而言之，不管理解还是不理解，必须有良好的态度才能保证任务的达成。

　　2003年，海信开始在集团范围内推进人力资源绩效改革。在每季度考评中，根据员工得分的高低，将员工分别评价为A、B、C、D、E五类员工，分别按标准业绩的不同比例领取薪酬。A类员工和B类员工将是年终先进个人评选的候选人，同时被列为后备骨干力量。D类员工通常会被警告，E类员工则立即调换工作或者下岗。同时，员工工作态度在总体评价得分中的比重被大幅提高。在通知考评结果的时候，直接上级必须和员工进行面对面的交流，明确取得的成绩、存在的问题和下一阶段的任务，在思想上做好充分的沟通。海信力图通过这一改革教育员工：必须端正态度，认真对待各项工作，高质量地完成工作，才有可能进入A类和B类。这在一定程度上促进了海信执行能力的提升。

　　渐进式教育

　　和传统的以高压形式进行的执行力塑造相比，海信更注重潜移默化的渐进式教育，诱导广大员工改变思考问题的方式，进而改变行为，达到提升执行力的作用。

　　海信曾经分阶段地向全体中高层干部发放和执行力有关的书籍，要求中层及以上干部必须阅读这些书籍，认真思考企业加强执行力的必要性，写出相关读后感。同时海信还购买了有关执行力方面的视频讲座，组织全体管理骨干在周末的时候观看学习，使大家认识到海信加强执行力的重要性。

　　对于执行力不强的典型案例，海信集团在全集团内通报，组织各公司进行学习。海信的各子公司也纷纷传达着“订单就是军令”和“质量是海信不可逾越的底线”等强力标语，为海信日常的生产管理和质量管理确立了行之有效的执行方针。

　　这种渐进式的教育，一点一滴地营造着海信的执行力文化氛围，从思考问题角度的转变，到行为的改变，海信的执行力建设取得了丰硕的成果。