在中国当代企业的队列中，创维应该算是一个显得比较另类的企业。

　　它的另类并不在于它频频遭遇突发式的危机事件，因为在这个多事的行业中，每个企业都或多或少有过这样的经历，相比较之下，创维并不能算十分突出，它的与众不同在于它总是能遇险不惊，迅速走出危机。另外，因为我们看惯了企业高歌猛进式的发展，体现在创维各个环节的稳健或者说保守的经营策略，以及远高于其同行企业的经营效率，也是我们对它产生兴趣的主要原因。

　　青年学者邵雨先生多年致力于中国企业战略问题研究，著有《突破——中国企业如何走出战略迷失》一书。在后文中从经营战略的角度对创维进行了全面剖析，指出其战略上的缺失及频频陷入危机的根源。同时我们还约请长期近距离观察、研究创维并著有《创维博弈》一书的财经作家徐明天先生著文进行回应，以期从不同的角度来全面地认识、解读这样一个独具特色的企业。

　　关于创维，人们往往被其令人惋惜的危机与令人惊叹和危机处理能力所吸引。创维的危机具有一定的典型性，可以为其他企业提供一些警示和启发作用，尤其是陆强华出走和黄宏生香港获罪两大事件，在不同层面上反映了中国企业家(尤其是民营企业家)和职业经理人对权谋的兴趣与制度意识的缺失，值得我们深思。

　　创维在发展过程中遭遇了很多危机，多次发生经理人集体出走事件，陆强华事件只不过是其中影响较大的一次。同时，也曾面对电视机行业内价格战等恶性竞争事件。作为经受这些灾难的企业主体，许多人一次又一次的认为创维会就此衰亡，认为创维无法摆脱这些近乎毁灭性的打击，然而创维每次都成功地逃过了这些劫难，这引起了众人的关注，认为创维作为一家家电企业一定拥有比其遭遇危机更值得我们研究和探讨的东西，危机掩盖了创维其他方面的一切优点和缺点。那么，创维是如何做到这一点的?

　　其实，回答这一问题很简单，只要我们把创维历来在市场上超越别人的因素找出来就能够得到答案。回顾创维的发展历程，我们发现创维在产品的技术创新方面一直处于行业领先地位，可以说，没有不断的技术创新，就不会有创维的稳定发展。

　　创维的创新使之在电视机领域保持持续领先和利润增长，应该承认这在中国企业界是一个个例，但是尽管创新为创维赢得了许多，但并不意味着创维就此便可以赢得未来。

　　根据对已经掌握的资料的分析，我认为，创维在许多商业观念和思维上仍然存在着很大的误区，因而使创维的未来不够清晰，可谓“在迷雾中行走”，造成这一结果的主要原因是创维对未来的发展缺乏清晰的战略，暂时性的成功替代不了永久性的成功，创维要想获得持久稳定的发展就必须走出目前的战略紊乱，解决运营过程中的四个问题：一、如何避免人为性的危机再次发生?二、如何在竞争高度激烈的市场状况下持续领先国内市场?三、如何在国际市场上取得稳定持久的发展?四、未来的发展选择多元化，还是专业化?

　　尽管创维目前取得了一些成绩，但未来发展的战略仍然不够明显，必须重新对企业的整体发展进行深入反思和思考，为未来的发展作出清晰的规划。

　　问题

　　如何避免人为性的危机再次发生?

　　每个企业在发展过程中都会面临或大或小的经营危机，但像创维这样几乎每隔两年便面临一次危机的企业却异常少见。近年来，由于许多中国企业不断遭遇失败，企业运营者对经营危机的关注越来越多，创维无疑是一个值得研究的范本。

　　创维的危机基本可以划分为两种：一种是行业变化引发的危机。由于某家企业或市场需求的变化而引起的行业变化，导致了整个行业发生生存危机，如长虹的价格战引发了电视机行业的整体成本危机，挤垮了许多中小型厂家。另一种是人为性危机。由于内部人员管理的过失而引发的危机，这样的危机具有不可预测性和无规律性的特征，创维两次主要危机都是人为性危机。这样的危机在中国企业中时常发生，新浪的股东之争、海鑫集团李海仓遇害身亡、青岛啤酒的彭作义意外死亡等，尤其是创业者与职业经理人之间的矛盾更是随处可见，华帝、用友等都发生过经理人事件，这值得众多中国企业反思和探讨。

　　第一种危机在未来仍然存在，但它具有一定的规律，只要企业能够把握行业发展趋势，及时做出战略调整，是可以顺利度过这些危机的。

　　第二种危机却因为具有不可预测性，可能给企业带来很大的伤害，甚至一蹶不振。如陆强华离开创维后带领一大批人马加盟高路华，最终因与创始人黄仕灵争夺决定权，陆再次上演“逼宫”事件而离开高路华，此后，黄仕灵因资金问题被捕入狱，高路华从此退出市场，销声匿迹。创维的两次危机发生之后，大多数人对事件本身津津乐道，将之当作饭余茶后的笑谈，若不是创维具有出色的危机处理能力，相信创维同样难逃厄运。

　　当然，这些事件已经转化为一种记忆，对于企业家和经理人来说，不应该继续停留在对这些事件本身上的探讨，而是要考虑这些事件为什么会发生?我们知道的事件只是表象，表象背后的本质和原理才是问题的根本。

　　在一些民营企业的任职过程中，我逐渐发现，权谋文化几乎在所有的企业中都存在。许多企业家都拥有帝王情结，过于相信自身的能力，一旦自己的地位受到威胁，便会立即采取措施，甚至以企业的前途为代价。有一个民营企业家，自2002年起经营着一家收购来的企业，由于对新行业缺乏了解，经营一直不好，为了使企业走上正轨，先后请来了多个行业专家来经营，但几乎所有的经理人都无法改变局面。原因有二：一、只要企业运作走上正规化，这位企业家便会发现自己的权力被弱化，便立即废除新制度，恢复到原先的状态，大事小事一手抓;二是他内心里不希望有人做得比他好，觉得这样会影响他的权威，于是不断地换人，最终企业越来越混乱，陷入困境，换了七八拨职业经理人，在行业内留下了很差的信誉。黄宏生对待陆强华的方式也反映了这样的心态，因为陆强华出色的营销能力以及膨胀的权欲严重地威胁着他在创维内部的权威。

　　同样，陆强华的出走也源自于权欲，因为他控制着创维的整个营销体系，他期望得到更多的权力，这在后来他跟黄仕灵的合作中反应得更为明显。

　　2004年香港事件则从另一个角度反映了黄宏生的帝王情结：他并没有将创维当作一家社会性的企业，依然将之视为自己随意说了算的企业，因此才出现草率使用资金的情况。

　　陆强华的出走事件、2004年香港黄宏生遭拘事件，都充分反映了创维作为一家民营企业以及黄宏生作为一名民营企业家对规范化企业运营依然缺乏深刻的认识，距离科学化、规范化的企业管理还有很长的一段路要走，可以说创维目前仍然停留在创业之初的“草根文化”阶段，这在中国企业界很常见，主要反映在以下两个方面：

　　第一，无视企业发展规则，认为老板的文化就是企业的文化。

　　许多企业的最初发展取决于创业者决策，创业者接近为企业的所有者，他们的话就是指导企业发展的策略和措施，同样，他们的命令就近乎是企业的管理。我了解到一些民营企业，一旦“老板”(创业者)外出办事，企业内部则几乎办不了任何一件事，因为所有的事都必须请示“老板”，我也在多种场合下听到“老板的文化就是企业的文化”这一说法，这就是中国特色的“老板”文化。陆强华正是因为触犯了这种老板文化而出局的。

　　第二，企业领导人对自身的神化，崇尚人治，反对法治。

　　过去的成功使得企业的创始人与经理人对自身的能力过于夸大，认为自己无所不能，企业的发展是其个人的努力取得的，这样就形成了企业内部的个人英雄主义，这样的事件在企业界时有发生，国外的有李·艾柯卡，他将克莱斯勒从困境中拯救出来，将自己当成了救世主，最终被逼退出;国内的有TCL通信的万明坚，由于运用整体化运营模式使TCL手机业务获得了高速的发展，滋生出个人英雄主义，在TCL通信内部搞个人崇拜，甚至有一些人在私下传言万明坚就是TCL通信的精神领袖，最终李东生不得不“挥泪斩马谡”。

　　创维的两次事件集中反映了中国企业家这种自我神化的心态，这是企业没有走向正规化情况下产生的必然现象，企业处于人治状态，在一些部门内就是某个人说了算，自然会形成不同的组织领袖。

　　对于创维乃至更多的中国企业来说，从这些事件中应该得到什么样的教训，并正视自身的缺点摆脱类似于此的人为性危机，是摆在眼前必须解决的重要问题之一。

　　问题

　　如何在竞争高度激烈的市场状况下持续领先国内市场?

　　英特尔前CEO安迪·格鲁夫曾说过这样一句话：“你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一点一点的窃取你的生意，直至最后一无所剩。”创维即将面对这样的状况，尽管创维的创新赢得了暂时性的成功，但要在中国市场上获得持久的领先地位，创维还需要付出更多的努力，把运营的重心放在市场上，把经营的核心放在消费者的需求上，创新的目的是为了为顾客创造更多的价值，而不是为了获得不合常规的利润。创维要持续发展，必须对消费者产生发自内心的敬畏，真正做到以消费者为导向，那么，创维就必须走出以下三个误区：

　　1.创新不是为了不断刺激消费而获得一时的成功

　　必须承认，创维的创新获得了一定的市场认可，但目前的这些创新仍然不足以支撑其永续发展，因为创新的目的不是为了吸引消费者的眼球促进消费，而是应该强化市场研究，寻求市场价值，为整个行业的发展而努力。

　　根据对众多行业进行分析，我发现一个规律：行业的标准在哪里，利润就在哪里。如计算机行业，当年由于计算机不能够在中文环境中运行，联想汉卡创造了一个标准赢得了市场并为未来的发展打下基础，后来软件代替了汉卡成为新的标准，这时候获利最多的便成为拥有的“Windows”微软。无论在哪个行业，只要掌握了标准就掌握了利润。麦当劳如此，沃尔玛如此，IBM的IT服务业务也是如此。许多中国企业热衷于低成本的制造，而不关注行业的标准的建立，这样的企业最终必定沦为别人的附属部分(代工企业)。那么，行业的标准在哪里?消费者的需求在哪里，行业的标准就在哪里。戴尔的成功便是因为其在个人电脑业务中迎合了消费者的需求：自主与快捷，这两者构成了个人电脑业务的标准，谁能够在这两个方面做得更好，谁将替代戴尔成为个人电脑业务的新霸主。

　　创维要取得持续成功，就必须不断关注消费者内心的需求，时刻把握行业的标准，把创新的基础建立在消费者的需求之上，为市场提供最适应需求的产品，惟有如此，创维的未来之路才能够越走越宽。

　　2.创新不是为了获得高额的利润回报

　　创维不断推出新产品，无疑是为了利用新产品来支撑高额的利润，但电视机是耐用消费品，这种模式难以获得持久的发展。这也是众多中国企业的惯用伎俩，许多企业利用消费者的无知进行盲目的价格制定。然而，对商业规则深入了解的人都知道：要获得持续的发展必须致力于产品价值的还原，即将产品“虚”高的部分全部清除，只有这样的企业才能够得到客户永久的信任。要将产品的价值进行还原，必须从两个方面入手：一是低成本，一是品牌平民化，只有实施低成本战略才能够将产品的真正价值体现出来，同时，无论技术多么领先必须用平民化的语言描述出来，让消费者明白。未来的市场中，除了一些高附加值产品，大多数生活用品将达到本原价格，消费者对其制造费用也将深入了解，因此，创维必须走在竞争对手前面，努力实现产品的价值回归。

　　这并不是鼓励创维走价格战之路，许多企业的价格战是以丧失利润为代价的，价值本原则是以最大化为客户创造价值为导向的，两者具有本质的区别。

　　3.创新并非越具有个性越好

　　创维的创新是令人刮目相看的，但许多创新并非是建立在市场需求的基础上的，而是为了追求个性化，赚取消费者的眼球。迈克尔·波特把战略分为差异化和低成本两大类，低成本的优势是暂时的，终有一天竞争对手也将达到同样的成本控制能力，而差异化是别人无法模仿的。但差异化必须是以市场需求差异的基础上，要想在未来赢得胜利，就必须停止与竞争对手之间的竞争，寻求差异化支撑下的新的市场空间。

　　我们知道差异化的基础是技术创新，任何一家通过差异化取得市场成功的企业都拥有出色的技术创新能力，创维正好具备这方面的能力。对于创维来说，如果能够持续发挥在技术创新方面的优势，继续引领市场，相信与竞争对手的距离将会越来越远。

　　问题

　　如何在国际市场上取得稳定持久的发展?

　　今天，经济全球化已经被所有人认同，所有的中国企业再不能仅仅考虑中国市场上的问题了。正如拉里·博西迪和拉姆·查兰在《转型》中所说：“无论你的企业是什么性质，从实际角度来说，它现在都是全球经济舞台上的一分子了。”

　　经济全球化必然导致中国市场的国际化，到更广阔的国际市场中去与更多的更为强大的竞争对手展开竞争，这是中国企业成长的必经之路，因为在全球化的时代，任何区域性的成功都不可能保持永久性的成功。然而，除了为数不多的如海尔、华为、万向等企业在积极面对来自国际企业的竞争，全力拓展海外市场外，大多数中国企业依然固守着中国市场，做着井底之蛙的美梦，为暂时取得的成功沾沾自喜而无视竞争的威胁。无疑，创维接近于后者，尽管创维是同行中最早涉足国际化的企业，2000年，由于价格战的影响，许多同行企业包括康佳等发生严重亏损，创维却因为海外市场的高额利润的抵冲仅略微亏损，为后来发展为行业领军企业打下坚实基础。应该说国际化对于创维来说意义重大，但从创维今天的国际市场发展状况来看，创维似乎并没有对国际市场的开拓表现出很大的兴趣，至少看不出创维有认真发展国际市场的决心和态度。

　　创维的国际市场具有一定的基础，也曾取得良好的业绩，1994年到2002年曾连续8年占据彩电出口的冠军宝座，之后虽然出口量被长虹与TCL超过，但依然是唯一一家在海外市场赢利的中国彩电企业。但创维的国际化发展步伐始终凌乱不堪，贴牌生产、推广自主品牌、海外建厂等方式不断轮换，重心市场也时常变化，令人捉摸不定。这说明创维的国际化市场发展完全属于机会主义模式：哪里有市场就到哪里去，哪里有利润就把产品销到哪里去，在国际市场发展初期可以采取这样的模式，但要想在国际市场中取得一定的地位，必须抛弃机会主义发展模式，寻求战略性的发展策略。

　　海外市场的拓展并非易事，近年来通过并购方式寻求海外市场发展的许多企业纷纷折翼而归，许多企业的海外淘金陷入困境，在这样的背景下，创维的国际化如何才能够避免失败的命运呢?

　　从创维的国际市场发展之路可以看出，众多中国企业进军海外市场并没有完全按照国际市场的要求进行运作，依然是当年中国市场上成功的机会主义心态。然而，把以往在国内市场上取得成功的经验放到国际市场上大半是没有用的，在国际市场中求生存和发展必须遵循国际市场的商业规则，那些在中国市场上玩的“价格封杀”、“割地为王”、“以服务弥补质量”等手段都将失去效果。

　　创维的国际市场开拓仍然死抱着以往的成功经验，丝毫没有转变经营观念，始终将自己当作国际市场的外来者，以投机的心态寻求发展，抓一个定单是一个定单，而不考虑市场的可持续发展，没有把自身当作当地市场的经营者，注重在该市场持续稳定的发展。这与其他许多企业在海外市场的发展策略是完全一致的：打一枪换一个地方，只贪图眼前利益，不注重长久发展。同时，创维的管理离国际竞争要求的差距还很大，尽管作为行业的领军企业，创维的管理已经远远领先于一些同行企业，但根据国际市场的要求来看，创维的内部管理还需要进一步提升，围绕国际化市场战略重新构建完善的管理和运营体系，这是创维能否成长为国际领先企业的基础。

　　问题

　　未来的发展是选择多元化，还是专业化?

　　多元化与专业化是商界一直争论不休的话题。近几年，涉足多元化发展的中国企业纷纷遭遇失败，于是，人们开始反思多元化发展模式。

　　多元化真的是众多中国企业失败的原因吗?不是。中国企业失败的原因是他们不具备经营多元化的能力，德隆、三九等企业多元化失败的原因是他们对新介入的行业缺乏深刻了解，盲目进行扩张而导致的失败，因此，将企业扩张失败归结为多元化发展是错误的。

　　或许是因为多元化发展的企业纷纷遭遇失败，创维反复强调自身在坚持专业化发展，但对创维略微了解一点的人都会发现，创维的专业化战略近乎自欺欺人，创维曾先后涉足PC、房地产、手机等多项业务，许多业务正是导致创维危机的根本，如黄宏生事件的起因便在于挪用资金到房地产产业中去。创维的这种似是而非的专业化战略，只会使得创维未来的发展含糊不清。创维的这种状况是由机会主义心态决定的，一旦发现某个行业有利可图便立即进入该行业，当行业发生变化或是没有获取到当期利益时便立即推出，进军PC业便是典型。

　　既然创维在专业化与多元化之间徘徊，我们先来看一下创维有没有多元化经营的能力?创维目前的经营模式能不能够支撑多元化?

　　通用电气是多元化发展的全球典范，韦尔奇在其自传里花了很大的篇幅讨论多元化，根据他的叙述，结合一些企业的实际情况，我认为选择多元化经营的企业必须具备三个条件：一、拥有超越具体产业的战略;GE的四大战略(全球化、服务、六希格玛、电子商务)没有一个是落实到具体产业的，但又对所有的产业提出要求，另外，通用电气决定是否进入新的产业还有一个固定的标准：数一数二，即必须确保进入行业前三位，否则不予介入。回过头看中国企业，几乎收购的都是临近破产或是接近淘汰的企业，这样的多元化如何能够取得成功?二、拥有确保各产业相互独立运作独立管理的制度;通用电气的各个产业的经营权和管理权是独立的，各产业之间独立核算，互不混杂，而中国企业的多元化却是大杂烩，乱成一锅粥，这个产业的亏损由另一个产业弥补，时常发生一个产业拖累整个集团的现象，一损俱损，一荣俱荣，德隆便是个典型;三、总部必须脱离具体产业充当战略研究和经营控制中心;在多元化企业里，总部的作用相当于咨询公司，他们必须从旁观者的角度对集团所有进行观察，适时提出改进措施和调整方案，同时不断对集团的整体发展方向和战略进行调整，以便企业更加稳定持续的发展。

　　从这三个条件看来，创维目前还不具备多元化经营能力，但这种能力是可以学习和培养的。只有对未来拥有明确的规划，对自身拥有清晰的认识后，创维才可能在多元化还是专业化之间做明确、坚定的选择，而从目前来看，创维在这些方面还是模糊的。

　　对众多成功国际企业进行深入系统的分析后，我发现支撑企业发展的是战略理念，并不是专业化或是多元化。如果对未来没有清晰的认识，没有明确的发展战略，专业化发展同样将面临失败。无论多元化，还是专业化，都不是促进企业发展的真正原因，资源分散使得企业无法聚焦于主业发展，而过于依赖专业化发展则可能使企业失去未来。那些认为专注于单一产业便可以使中国企业走出困境的论断是错误的。

　　还原一个真实的创维

　　文/徐明天

　　邵雨先生关于创维四个方面的战略迷失，是大家对创维的具体误读。作为一个多年近距离观察和研究创维的财经作家，我对邵雨先生的观点是不敢认同的，甚至恰恰相反，大家认为创维“迷失”或者做得不好的地方，正是创维的优秀之处，颇值得其同行乃至国内企业借鉴和学习。在此，借邵雨先生的这篇文章，我对创维进行一次重新解读，以期让大家了解一个真实的创维。

　　度过危机靠实力

　　“关于创维，人们往往被其令人惋惜与惊叹的危机和危机处理能力所吸引”。邵雨先生在《创维有恙》一文中开卷的这句话确实反映了外界对创维的主要关注所在。确实，创维危机是不少，但说其能够多次涉险过关只是因为其危机公关能力特强，我不苟同。

　　2004年11月30日，香港廉署发起“虎山行”行动，拘捕创维董事长黄宏生等10余人，将创维抛进危机之中。但很快，创维即摆脱危机，并且当月创下历史最高的销售业绩，单月销售额突破20多亿元。2005年，创维销售收入稳中发展，达到130亿元。

　　对创维处理这次危机的做法，有研究机构对其公关方面总结出了若干成功之处。我认为正确的危机公关对创维度过危机确实发挥了重要作用，但创维度过难关主要靠的是这之外的其它内在因素。

　　第一，创维有实力。危机发生时，银行、经销商、供应商都一致力挺创维，表现出面对其他企业遭遇类似危机时少见的积极态度。道理很简单，创维有钱，当时创维存在银行里的自有资金超过24亿元，并且没有银行贷款。这就是银行纷纷借机上门推销贷款的原因，因为这次危机成为他们上门服务的机会，各家银行都想借机拉到每年资金流入流出上百亿的业务大户。国美、苏宁、大中几大经销商联合发表声明支持创维，也是干送人情，买一个好。因为创维不欠他们的钱，而是他们欠创维的货款。供货商是最容易出问题的，但他们也不愿轻易丢掉创维这么一个大客户。创维当时也表示，危机关头，如果供应商有什么犹豫，对不起，从此别做生意。据说，香港有一家银行有些不太放心，创维又需要这家银行作为资金的出入口，就一下子打过5亿多元现金作为抵押，让银行吃定心丸。实际上创维当时在香港有一笔1亿美元的“贷款”，但创维始终不认为那是一笔贷款。那是一家国外公司认为人民币会升值，动员创维贷下这笔款，不用创维付息，但人民币升值后的赢利部分归他们。这笔钱创维根本就没有动，危机一发生，立即归还。试想，如果创维手里没有这么充足的现金，谁还为你火中取粟?如果在银行里有大量贷款，一有风吹草动，银行不逼债上门才怪!

　　第二，创维财务干净。香港廉署发动“虎山行”可谓来势猛烈。“明知山有虎，偏向虎山行”，廉署是要打一只“大老虎”。行动当天，廉署就突破常规地公布：“廉政公署这次调查涉及多项贪污指控。其中一项指控称，黄宏生涉嫌行贿一名曾受雇于执业会计师楼的前会计师，以伪造会计纪录，从而达到该公司在香港联合交易所上市的目的。作为报酬，该名会计师涉嫌收受贿赂，并被创维聘任为行政人员和获得公司认股权。”这项指控是非常具体明确的，如果这项指控成立，不论创维如何，以香港司法对黄宏生判决来看，对创维都会是灭顶之灾。因为，“财务造假”就不是黄宏生一个人的问题，受惩罚的就不仅仅是黄宏生个人，而是公司。并且这种惩罚也不会仅仅是停牌那么简单。但是，48小时后，廉政公署的指控中就没有了“财务造假”这项罪名。如果创维财务不干净，任你有多强的公关能力，都是在劫难逃。

　　创维创造了一个奇迹

　　评价创维模式，我先提出这样几个问题：在一个可能是中国市场上竞争最充分也最激烈的行业领域，创业18年，只有一年出现亏损，其余17年年年赢利，保持平衡发展;企业发展基本上没有靠银行贷款，而是靠企业自我积累发展，规模不断扩大;基本没有资本运作，靠做一个产品把企业做到年销售收入上百亿元的规模，这样的企业有没有?你能列出哪几家?

　　我相信，很少有人会想到创维就是这样的一家企业。在市场竞争和经营策略变化多端，价格战打得最为激烈的彩电行业，能产生创维这样的企业，是令人难以想像的，可以说是一个奇迹。

　　我对创维作出这么高的评价，是以数据作为依据的。

　　表1中的数据是国内彩电企业五巨头2004年和2005年的年报公告的数据，是最直接和最基本的投资和产出、效益数据比较。

　　以最小的投资换取最大的效益，是这组数据对创维的结论。

　　固定资产投资是企业最刚性的投资，固定资产的投资效益也是最有指标性和说服力的数据。从以上数据对比，我们可以看出，2004年，创维固定资产和销售收入的比率，原值比率是行业平均水平的3.8倍，净值比率是行业平均水平的2.6倍;固定资产和净利润的比率，由于行业平均为负数无法比较，与行业表现第二好的康佳相比，原值比率是康佳的13倍，净值比率是康佳的6.6倍。2005年，创维固定资产和销售收入的比率，原值比率是行业平均水平的3.8倍，净值比率是行业平均水平的1.6倍;固定资产和净利润的比率，原值比率是行业平均水平的41.6倍，净值比率是行业平均水平的16.9倍。

　　如果有人说2004年长虹36.81亿元的巨额亏损是一个特殊的例外，但如果把2005年TCL3.2亿元的亏损和2002年康佳近8亿元的巨额亏损放在一起来考量，三巨头的亏损就不能用特殊和偶然的现象来理解。那么，创维固定资产投资高于行业平均水平几倍的销售收入回报率和几十倍的净利润回报率就应该得到充分的注意。特别是在净利润方面，创维一直保持了平稳增长，2002年净利润2.27港元，2003年净利润3.4亿港元。2005年，创维2.22亿元的净利润是纯粹的经营利润，此外，创维还有2.4亿元的拨备，是国内上市公司所没有的。也就是说，如果按照国内上市公司的统计，2005年创维的净利润也超过4亿多元。

　　除了投资回报率，我们还应该注意固定资产原值和净值这组数字的对比。之所以要把固定资产原值也列出来，这实际是多年来累计的投资额。从这个数字我们可以看出，创维不但固定资产投资最低，而且只有同等销售额企业的几分之一，甚至十几分之一。从净值和原值的比较中，只有创维一家是净值在增长，而其他企业都是在减少，一般是差不多减少将近一半。这说明，其他企业的固定资产当中已经有近一半不能产生效益，正在衰落中。相反，创维正在进入投资的高速增长之中。2005年，创维就有近3亿元的固定资产增长。

　　表2中的数据可表明企业的资产质量和管理水平。列表中的“股市融资”项目是公司上市以来多年融资的总和，这个数字说明股市融资在企业净资产中所占的比例。行业平均为50.8%，创维比例最小33.5%。说明创维的净资产大部分是企业经营利润所得。如果与上表中的固定资产相对照，还可以看到，创维的固定资产在净资产中所占的比例非常小，仅有20%，现金流非常充沛。

　　“应收帐款”和“存货”两个项目，反映了净资产的质量，如果占用资金太多，比例过大，说明风险大，反之则说明风险较小。另外，这两个项目还反映了企业的管理水平。如果把两个项目合计起来，创维所占比例也是最小的。

　　另外，创维创业18年来，除最初在香港使用过几笔贷款外，此后十多年没有向银行贷过款。这一点与其他企业相比也是非常有特色的，反映了其稳健的财务策略，也反映其效益突出，管理精当，依靠自有资金就能运行发展。这是很少有企业能做得到的。

　　卓有成效的企业经理人制度安排

　　陆强华事件是人们对创维和黄宏生诟病的理由之一，由此，黄宏生被扣上专断、小气和不容人的帽子，虽然事情已经过去了多年，但是一旦提及创维，就会旧事重提，把黄宏生和创维数落一通。其实，在民营企业中，创维是经理人制度安排最好的企业之一。

　　首先，陆强华事件就是企业经理人制度安排中的冲突。陆强华事件之所以发生，与陆强华个人的性格有很大关系。黄陆之间的冲突之一，就是1999年创维第一次从高校招收学生，黄宏生给予殷切希望，着力为经理人团队培养人才，经常找这批学生谈话传授，并要求陆强华在营销系统安排重要岗位锻炼。但是陆强华却给予抵制，认为这些学生没有经验，如果委以重任会打击老员工的积极性，有很多大学生就被安排到仓库等干些琐碎的事情，挤走了一大批人。而以后的事实证明，黄宏生对大学生的重视是非常有远见的，现在99届毕业生已经成为创维的骨干队伍。还有，陆强华跳槽时带走100多名销售骨干，这恰好说明，陆强华在创维期间确实做了与职业经理人不相称的东西，搞自己的体系，这个体系甚至保留到高路华。这说明陆强华在职业经理人的角色上存在很大偏差，黄宏生给予纠正是当然的事情。

　　其次，黄宏生香港事件之后，创维仍然健康发展，取得不俗的业绩，职业经理人的经营管理能力和职业水平经受住了严峻考验。在这一段时间里，黄宏生虽然仍参与重大决策，但具体的经营管理已经完全移交给了职业经理人团队，这种过渡和安排被证明是非常成功的。创维的职业经理人团队已经在危机中树立起了非常好的形象。

　　再次，创维的职业经理人团队制度安排有许多值得推崇的地方。第一，唯才是用。起用王殿甫任执行主席时，王殿甫已经是退休之人。除了王殿甫，丁凯、李鸿安都是接近70岁的人员，黄宏生仍然委以重任。而这些人也确实是发挥了重要作用。第二，充分信任。创维有一个中南财大系，前董事李成章、现任集团总裁张学斌、彩电事业部总裁杨东文、营销总部总裁刘棠枝，都出自中南财大，而且有师承等亲密的关系。这么多中南财大的精英占据公司的要害位置，没有充分的信任是不可能的。第三，充分授权。创维采用事业部制，从组织架构和制度安排上解决了企业由老板一个人说了算的问题，完成了企业管理和决策体制的完善和转变。首信手机副总经理乐业生到创维后，全权负责手机业务，黄宏生没有从彩电方面派过一个人员。事业部总裁都是独当一面，全权负责。黄宏生在出事之前就已经非常超脱。他曾经说过，他的工作就是“找人聊天”。第四，梯次合理。王殿甫、丁凯、李鸿安是第一梯次，张学斌、杨东文等是第二梯队，这些职业经理大部分是从别的企业挖过来的。99届大学生是第三梯队，目前已经有几十人居于中层位置，是创维自己培养的。第五，人员稳定。外界似乎有一个印象，创维是职业经理人不稳定的企业，实际上如果细细比较一下就可以得出结论，在国内彩电企业当中，创维算是最稳定的，虽然人们可以数出不少离开创维的职业经理人的名字，但别的企业可能离去的更多，位置更为重要。并且创维是有进有出，有的出去了，又被请回来了。杨东文就是这样。并且，离开创维的人，大多对创维怀有感情。黄宏生案在香港判决时，就有很多离开的员工到庭以表关心。

　　离开黄宏生之后，创维正常运转，证明了创维职业经理人制度的成功。

　　“核心”和“相关”产业认知独特

　　“做强核心产业，做大相关产业”，这是创维的产业认知。这一认知避开了专业化和多元化产业道路的争论，形成了独特的产业模式。

　　在国内彩电企业当中，创维是唯一坚持彩电专业化的企业。尽管其他企业在多元化方面都受到了一些挫折，但是创维的这种专业化还是被人们怀疑是否正确，因为专业化可能制约企业扩张，不能进一步做大，很明显，创维在年销售收入超过百亿元之后已经遇到了增长的瓶颈，已经连续三年增长不大。

　　目前，国内彩电业的市场竞争格局基本定型，五大巨头分割国内市场的80%以上。在这种情况下，彩电产品的较大增长是比较困难的。因此，创维必须寻找彩电之外的产品，培育新的增长点。创维的观点是不进入不熟悉的行业，不进入人才、技术等资源准备不充分的行业，以彩电为主导的相关产品就成为创维产业发展的目标。目前，创维已经进入手机行业，并且已经成为继彩电之后的第二大利润增长点。创维认为，手机是彩电的相关产业，不做手机，下一步就无法做移动电视。与手机配套，创维也进入液晶模组领域，这是从小屏幕进入液晶面板领域的偿试，是进入彩电和手机的上游产业链。与彩电和手机相配套，创维的精密模具产业在行业中也是少有的，起到了巨大的支撑作用。从彩电延伸到监控安防领域，创维也是最成功的，已经成为国内安防业的领军企业。而创维的数字机顶盒不但是彩电企业中最好的，而且在这个行业中也是佼佼者，排到前三名之内。创维还进入到了车载音像领域。

　　创维认为，数字技术和网络技术具有极大的市场和空间，会有众多的新产品和新技术出现，这是企业产业发展的方向。最近创维制定了一个具体的“十一五”发展规划，确定了到2010年销售收入500亿元的目标。“做强核心产业，做大相关产业”思路更为清晰。按照这个规划，在500亿元销售规模的构成中，彩电和相关家庭娱乐产品要达到300亿元规模，其中国内市场要保持在15-18%的占有率，总产量达到1000万部，销售收入达到200亿元;国外销售达到500万部，销售收入达到100亿元。手机及个人移动产品要达到100亿元，其他数码产品包括未来投资领域，如机顶盒、液晶模组、汽车电子、精密模具等要达到100亿元。

　　国际化探索辟蹊径

　　创维是从做国外市场起家的，第一单彩电业务就来自海外。2002年之前，创维的海外市场销售连续8年。但是，2003年之后，长虹和TCL的海外销售就超过了创维，去年，海信和厦华的海外销售又出现高潮。反观创维，海外销售基本保持在年销售量200万台左右，徘徊不前。国际化似乎成了创维的一个软肋。

　　创维海外销售出现停滞的原因，似乎可以从以下几个方面进行解释：一是黄宏生的保守意识受到挑战。黄宏生坚守的是利润第一，规模第二，没有利润的订单宁可不要，更不愿随先供货后付款，而是要先收订金，再付货。在其他企业将价格战打到海外，并且销售策略更为灵活的时候，创维固守的原则受到挑战。二是黄宏生香港案件也对创维的省外市场受到影响。三是黄宏生一直负责海外市场的老搭档刘辉阳离开创维，让黄宏生失去了海外市场的领军人物。

　　对于这个问题，我专门向创维集团总裁张学斌请教，原来创维这两年正在进行海外市场战略的调整。长虹海外巨额应收帐款以及TCL海外收购的得失，都是促使创维作出战略调整的重要因素。中国企业走出去是一种必然，但必须根据实际情况，选择更为平稳有效的路径。这样一个路径，国内各个企业都在偿试，创维也在探索。根据张学斌的介绍，创维已经不但有了非常清晰的海外战略思路，而且已经有了具体的方法和目标，目前正在落实的最后关头，下半年就会有结果。这个目标一旦达成，创维的方法与其他企业都不同，而海外年销售500万台彩电的目标就顺利突破。

　　总之，我认为，创维的国际化战略也可能是最务实和有效的。