一损俱损，一荣俱荣。长安汽车与供应商建立了“双方是利益共同体及战略合作伙伴”的默契。

　　重庆长安汽车股份有限公司(简称长安汽车)在供应链上创造了一种和谐采购的文化氛围，与供应商共同建立了“合作”和“共赢”的采购管理新模式。

　　共赢理念作为采购成本管理核心

　　长安汽车树立起“供应商发展不了，长安就无法发展”的新思维。利用各种机会与供应商反复探讨交流，使供应商认识到“长安发展不了，供应商也无法发展”，从而为双方的友好协作奠定了坚实的基础。经过几年努力，在主机厂和供应商之间逐步达成了 “双方是利益共同体及战略合作伙伴”的共识，双方是一个“一损俱损，一荣俱荣”的有机整体。

　　据此，长安汽车明确提出了在采购成本管理中必须坚持公开透明的原则，通过实施“阳光工程”，摈弃了“关系户”的做法，为供应商营造了一个公平竞争的环境，有力地促进了供应商之间的良性竞争。长安汽车还和供应商签订了战略合作协议，共同制定了规范化的采购定价流程，在确定价格时采用透明化协商机制，形成一种面向共赢的文化氛围。

　　建立采购成本管理的应用基础

　　1.组织机构和管理制度

　　打破部门职能界限，组成管理团队。长安汽车专门成立了一个由财务部门牵头、相关部门共同参与的采购成本管理团队，主要职责是负责制定成本控制的总体目标、战略措施、成本控制计划，审定采购价格并对采购过程行使协调和监督职能。

　　建立管理制度，规范运作流程。长安汽车建立了10项采购管理规章制度，规范了18个采购管理操作流程。

　　强化内外沟通，实现双方互动。长安汽车专门成立了STA(供应商技术支持平台)部门，并借助统一的信息平台(ERP/CAD/CAE/PDM)与供应商在新品研发、质量保证、供货及付款等方面进行沟通和互动，使双方在“透明、协商、规范”的采购管理流程下增进了理解，强化了合作。

　　2.参考成本体系

　　长安汽车的参考成本体系是一套建立在产品六大模块和统计分析基础上的行业平均价格体系，它体现了行业的平均价格状况，不仅使主机厂在确定目标成本时有了比较客观的衡量基准，有效消除了定价过程中的扯皮现象，还使供应商清醒地认识到自己在行业中的差距，采取各种手段努力降低产品成本。

　　3.信息化平台

　　长安汽车借助现有的ERP、PDM和OA三大信息系统，支持采购成本控制系统的信息传输、发布、交换。在这个平台中，采购成本核算信息来自ERP，由ERP系统自动计算出各个车型的采购成本;设计变更成本控制和价值工程分析借助于PDM系统，该系统的协同设计功能和产品数据管理功能能够自动提供设计变更及其成本信息，价值工程分析的结果也存储在该系统中;计划信息、质量信息、采购信息、供应商选点信息、价格信息和预警信息均通过办公自动化OA系统实时快速传递;供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。该平台的结构如下页图所示。

　　确定采购价格管理的新方法

　　1.针对新车型的目标价格管理法

　　长安汽车采用目标价格管理法，确定了面向市场的整车目标售价和零部件的目标采购价格，规范了新车型自主研发过程中采购成本的管理流程。

　　长安汽车针对新车型的目标价格管理是在市场调研的基础上，经过反复论证确定产品的目标售价，目标售价减去主机厂的各项费用、税金和目标利润，得到单车采购总价。将单车采购总价与参考车型零部件的价格系数相乘得到各零部件的目标初估价。将新车型与参考样车进行横向比较和分析，根据材料、结构、工艺、加工难度等因素制定对应零部件的技术难度系数，再利用技术难度系数对目标初估价进行修正，得到目标修正价。累计所有零部件的目标修正价得到单车采购修正总价。比较单车采购总价与单车采购修正总价的差额，然后采用价值工程技术，对零部件进行优化设计，重新计算其价格，直到消除差额，最终确定零部件的目标采购价。

　　2.针对成熟车的本量曲线管理法

　　针对成熟车型，长安汽车以降本增效为目标，建立了以本量(成本—产量)曲线分析为主的降价运作方式。根据整车产量的变化，准确测算零部件的成本下降幅度，为实施零部件降价运作腾出了空间。具体运作程序如下：

　　一是调研供应商，收集数据。长安汽车按照零部件的加工工艺分类，成立了6个调研小组，从有关部门抽调了40多位业务骨干到全国各地进行调研，调查零部件供应商的真实成本结构和利润空间。调研小组按零部件价值排序，采用20/80原理分别从成本构成、加工工艺和技术含量三个方面分层逐步筛选，结合产品重要性和降价潜力性分析，选择了400多个零部件，其价值覆盖了采购总价值的70%以上。调研中，采用了实地访谈和问卷调查两种方式。实施交叉检验法、行业标准基准法或访谈以后对数据再审核，在分析的基础上，得到合理、可信的成本结构数据，并建立可以深度分析的供应商成本数据库。根据收集到的产品完全成本数据，通过预先设计的数学模型计算出产品的变动成本和固定成本。

　　二是整理数据、绘制本量曲线。以2001年长安汽车的产量和供应商的成本费用数据为基准，将所有采购零部件分为汽车、发动机两大系列，每个系列再细分为机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件5大行业，建立起分行业的成本-产量数学模型，计算出当产量在各种不同增幅情况下固定成本的下降幅度，最终绘制出分行业的本量曲线。

　　三是协商制定零部件降价方案。本量曲线准确反映了随产量增加带来的成本下降空间。通过协商，供需之间按照7∶3的比例分配此成本下降幅度，即主机厂分享其中的70%，30%留给供应商回调利润水平和实现持续发展。在制定零部件降价方案时，分车型、分行业差异化降价，摈弃了一刀切的做法。

　　四是本量曲线的持续改进。由于本量曲线的计算是基于固定成本保持不变的假设，因此在下列情况下，必须重新计算供应商分行业的成本费用水平及相应的成本下降幅度：产量的增加幅度已超过“相关范围”，即超过各供应商的现有生产能力，而必须考虑新增固定成本的投入;发生重大工艺改进和技术革新带来的成本下降或上升;各供应商原材料采购成本受国内外市场影响，发生重大变化带来的采购成本上升或下降。

　　3.针对改型车的价量点结合管理法

　　长安汽车针对改型车零部件的定价问题，建立了以价量点相结合的采购价格管理新方法。

　　划分招标和议标零部件的范围。首先根据零部件供货状态和产品质量状况，结合对供应商生产能力和质量保证能力的分析，将所有零部件初步划分为招标和议标两种范围。

　　招议标结合确定供应商和价格。对需要议标的零部件，财务部先制定目标价格，然后由供应商报价，公开开标后按供应商报价高低排出第1标和第2标顺序，依次与财务部谈价，如果供应商接受目标价格，就完成议标程序;如果所有供应商都不接受目标价格，就进入招标程序;对于原定为招标的零部件，就直接进行招标。为了增加每个供应商的供货量，在确定供应商时，严格控制数量。

　　价量结合确定供货数量。若一个配套零件有二家供应商供货，经商议按7∶3执行第1标和第2标的供货比例。若有三家配套供应商，按6∶3∶1的供货比例执行。对一个配套零件存在既有国外引进又有国内供应商供货的情况，首先明确引进数量比例，剩余部分再由国内供应商通过招、议标方式投出的价格，确定订货比例分配方案。对供应商投标价格最低的，长安汽车从订货数量上给予支持，鼓励供应商依靠自身综合实力从规模中找效益。

　　价点结合引入竞争机制。将产品开发、供应商定点和成本控制相结合，充分引入价格竞争机制，首先选定3～5家供应商进行竞标，根据竞标结果选定报价低的供应商独家参与产品开发并作为第一供应商，激发了供应商参与新产品开发的积极性。

　　建立规范化的运行保障机制

　　1.监控预警机制

　　长安汽车建立了一套成本控制的监控预警系统，由财务部、市场部及相关部门共同执行预警任务。监控预警的准则是参考成本体系和目标成本体系，在成本控制的事前、事中及事后，对3种管理方法进行动态实时监控。当零部件价格或设计变更成本超过目标价时，将通过信息化平台向有关部门发出预警信息。

　　2.透明采购机制

　　实施“阳光工程”，规范运作流程。为了在主机厂和供应商之间建立一种共赢关系，长安汽车对价格管理流程进行了再造，再造后的价格管理流程特点是：先定价后布点，采用目标价格法定价，多个部门共同参与定价并监督价格制定过程。严格遵循流程规范，取消暗箱操作，招标信息化和过程公开化。采购过程实现了透明化，最大程度地减少了价格管理中的人为因素和随意性。

　　采购定价追溯责任制。价格管理人员无论现在和以后是否在价格管理岗位，都要对制定的零部件价格负责，实现了零部件价格管理的追溯性。这样，就可以有效地提高价格管理人员的责任心，避免了采购过程中的腐败现象。

　　3.供应商动态管理机制

　　长安汽车建立了供应商动态管理体系，包括主机厂对供应商的选择、数量的确定、资质审查、能力评估、招议标中供应商的综合实力比较、主次供应商的确定、利润比例商定以及供货历史分析等。主要采取的措施有：一是定期考核，有进有出。二是扶优扶强，长期合作。三是减少供应商的数量。四是建立供应商备用资源库。

　　培育供需双方之间共赢的文化氛围

　　一是加强长期合作。长安汽车除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品开发方面，实现了主机厂和供应商之间的同步开发和协同成本控制;在集中采购方面，集中主机厂和供应商的钢材采购需求，以获得更大的折扣价，同时在资源紧缺时保证供应商的需求;在信息化建设方面，将成熟的ERP系统和实施技术推广到供应商中，提升了供应商的信息化水平，并使得供应商与长安汽车使用统一的信息化平台;在资源共享方面，将自己的高精尖设备向供应商开放，以最优惠的价格为供应商提供服务，减轻了供应商的投资压力，保障了产品质量。

　　二是促进良性互动。一方面，派人调查供应商管理方面的漏洞，帮助供应商提高管理水平;另一方面，供应商作为零部件设计制造的专家，也帮助长安汽车降低成本。

　　三是实现共同发展。在风险共担方面，为了帮助投资参与开发的供应商降低风险，采用了开发费用补偿策略。在利益共享方面，与供应商根据承担的风险大小确定双方的利润分配比例。

　　(长安汽车(集团)有限责任公司的《基于共赢理念的采购成本管理》获第十二届国家级企业管理创新成果一等奖，本文根据该成果有关资料改编)

　　点 评

　　把新理念落在实处

　　长安集团针对汽车行业市场竞争特点，根据本公司发展战略对降低成本的紧迫要求，将占汽车整车成本约70%的配套件采购作为主要环节，开拓了成本管理新路。这条新路突破了单个企业和传统成本管理的局限，不是仅仅在企业内部挖掘成本潜力，而是以供应链为对象，按照合作共赢的先进理念处理主机厂与供应商之间的关系，优化整个供应链的管理，实现大幅度降低成本。其次，对于合作共赢，他们不是仅仅视其为时髦的漂亮包装，停留在口头说教或对外宣传上，而是切切实实投入人力和财力，开发出参考成本体系和目标采购价格体系，研究出新车型的目标价格管理法、成熟车型的本量曲线管理法和改型车的价量点结合管理法，制定出有利于采供双方长期合作、风险共担、利益分享、共同发展的一系列具体采购政策，使合作共赢真正得到广大供应商的鼎立支持。长安集团开拓的这条新路，为大型制造业企业适应市场经济的发展，改革传统采购模式、优化供应链管理、有效进行成本控制，提供了一个体系完整、内容丰富、科技含量高、具有科学性和可操作性的成功范例，具有广泛借鉴价值。