零库存管理是20世纪70年代，在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进管理技术。这种管理方式在国外已经成功应用多年，并取得了举世瞩目的效果。但是，零库存管理充满了诱惑，也充满了风险。对我国企业而言更是如此。

　　长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇，库存的“蓄水池”观念，在流通领域里占有统治地位。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断下降，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。为此，人们一直在进行一种持续的、无休止的努力，就是要做到既能保证企业生产的物资需要，又要使得企业库存无限最小化。

　　库存的主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀，有时甚至还有“奇货可居”的投机功能。然而，存货对企业最致命的影响，是占用企业的资金，降低企业的资金周转率。对于企业来说，最关注的是现金流，一旦资金周转出现问题，往往直接威胁到企业的生存。另外，高库存还将许多管理不善的问题掩盖起来，比如机器经常出故障、工人缺勤、技术服务不及时等，使问题得不到及时的解决。

　　因为高库存而使企业亏损的例子也不乏少数。2005年3月19日，曾是民族品牌象征的四川长虹，当日公告预计刚刚过去的财政年度亏损37亿元，其出现亏损的原因之一就是多年高库存的问题。下面就将四川长虹电器股份有限公司与青岛海尔股份有限公司的存货周转率和资产净利率分别作一下比较(见表1、表2)。

　　从表中不难看出，长虹每季度的存货周转率和资产净利率与海尔集团相比均要低很多。而且从自身的历史数据来看，长虹和海尔各自的资产净利率与存货周转率的升降趋势均大体一致，也就是说存货周转率提高了，其资产净利率会相应提高，反之亦然。这一对比充分地说明了库存对企业利润的影响。

　　零库存：从理想到现实

　　零库存可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施即时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施即时制的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。 此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。

　　零库存是一种特殊的库存概念，它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。这样就可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货占用资金及存货的老化、损失、变质等问题，其最终目的是消灭存货，以达到成本最低。与传统库存管理方式相比，零库存具有显著的优越性。

　　首先，零库存可以降低生产成本。这主要是因为这种管理方式可以减少一大部分库存费用，同时还可以降低原材料的采购价格，从而增加了企业的流动资金，提高了流动资金的周转率。其次，实施零库存产品质量大大提高，可比原质量提高3倍。一般来说，实施零库存策略，可以使购买的原辅材料和外购备件的质量提高2-3倍，从而废次品减少，设备有效作业率提高，同时也将导致企业质量成本的降低。另外，零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期。

　　显然，零库存管理下的企业成本会大大低于传统生产系统下的企业成本。能够成功实施零库存，其效益是显而易见的。正因为如此，企业的零库存管理受到了广泛的关注。

　　零库存管理在国外

　　美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。有关资料显示，1987年已有25%的美国企业应用零库存管理技术。现在，零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。现在，越来越多的美国企业认识到了零库存管理的优越性，或推行零库存管理，或将零库存管理理论用于日常管理中。

　　表3是对美国几家公司实施了零库存管理前后的相关数据指标比较，不难看出，零库存管理系统对公司经营的巨大帮助。

　　零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。日本企业充分地发掘零库存管理的积极作用，并把它发挥到最大限度。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。正像将零库存管理方式在丰田汽车公司成功应用的丰田公司副总裁大野耐一所说的那样：长期以来，即时生产管理方式一直是丰田公司核心竞争力和高效率的源泉。

　　随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。

　　零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。在德国，创建于1930年的德国保时捷公司，经历了20世纪70年代的大繁荣后，在世界汽车市场中的优势地位日渐衰退。从1993年起，保时捷公司引入零库存管理方式，在经过痛苦的变革后，保时捷公司已经成为了零库存管理方式的受益者。表4为保时捷公司自1991年推行零库存管理以后的各项指标变化。

　　要不要做到零库存?

　　关于零库存的可行性问题，大家众说不一。是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。丰田公司在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。举例来说，如果在城市的黄金地段开一家超市，一定要将超市的有限空间都摆上货品，做到零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，这样，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在郊区偏僻地域开杂货店，则一定要有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须认真地计算、权衡。

　　如何做到零库存?

　　零库存管理充满了诱惑也充满了风险，对我国企业来讲，推行零库存管理需要很大的勇气和决心，尤其，在我国特殊的经济、地理、文化背景下，如果照搬传统的零库存管理模式，是很难行得通的。因此，需要对企业内部的管理模式做一些切实的调整，建议企业做好以下工作:

　　1.转变员工观念。推行前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。设计零库存管理调查问卷，听取员工的意见和建议，做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。树立紧紧依靠工人进行改革的观念，引导、启发员工的自觉性，激励员工不断自我改进，并制定出考核办法，纳入日常考核体系中。企业的领导者应以身作则，从领导者转变为协调服务者。

　　2.建立稳定的销售和供应渠道。销售渠道的稳定有利于避免大量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的;供应渠道的稳定有助于企业及时、保质、保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并取得较好的制造弹性。另外，稳定的供应渠道确立后，供应商会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量。

　　3.严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，以此建立较完善的内部激励机制，来保障生产经营活动顺序顺利进行。从企业整体来看，要实行全员的质量管理，以消灭生产中的缺陷和瑕疵，把质量损失降低到最低限度，也需要制定严格的奖惩制度。

　　零库存是针对某个具体企业、个体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障的前提下的一种特殊库存方式，其具体的实现方式有：

　　1.委托营业仓库保管货物

　　营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动。这样，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。营业仓库可以充分发挥其专业化水平较高的优势开展规模经营活动，从而能够做到以较低费用为库存管理提供较高水平的后勤服务。对于企业来说，可以减少大量的后勤工作，由此，能够集中精力从事生产经营活动。

　　2.协作分包方式

　　主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在经济发达的国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。例如，分包零部件制造的企业可采取各种形式和库存调节形式，以保证主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而使主企业不再设原材料库存，同时以主企业集中的产品库存满足各分包企业的销售，使分包企业实现零库存。

　　3.看板方式

　　看板方式是即时方式中的一种简单有效的方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价格，提高企业的适应能力。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。例如，一汽大众在零部件采购上主要采用了(电子)看板方式，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息组织安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到各车间入口处，再由入口分配到车间的工位上。

　　4.按订单生产方式

　　企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。这与传统意义上的为“库存”而生产，生产出来产品进入“库存”后再等待订单是根本不同的。例如，目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品达7000多个，需要采购的物料品种25万余种。作为中国首家物流示范基地，其仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，即按订单来组织生产。这样使得其呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少了67%。这就是海尔特色物流实现零库存的方法之一，值得国内其他企业借鉴。

　　5.配送方式

　　即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存的方式。企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。再以海尔为例，海尔物流推进本部储运部，负责整个集团的成品分拨物流，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的即时配送，极大的降低了成品库存量。

　　6.轮动方式

　　也称同步方式。是指在对系统进行周密设计的前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形式的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。实现轮动方式是一项需要很大投资而且难度很大的系统工程。

　　零库存的前提条件

　　零库存是综合管理实力的体现。实践告诉我们，零库存能否实现，并不以人们的主观意志为转移。在什么样的时间和环节去实施零库存，企业也需要根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。零库存作为一种库存状态和库存结构，它是在一定条件下形成的。

　　1.物流能与生产或经营活动同步运动

　　对于生产者和经营者所需要的货物，职能组织要能够做到随要随供，随要随送。很显然，物流企业的加盟，能够促使上下游企业之间的供应库存降低，使实物量库存趋向于零状态，而且在前面提到的实现途径中无一例外的用到了物流的优势，所以在实施零库存时这是一项很关键的技术。另外由于物流企业具有专业化水平高和规模经营流通过程的能力，能为其他企业提供较高水平的后勤服务和具有较低的库存管理成本。

　　2.与供应商保持良好的合作伙伴关系

　　与供应商建立稳定的外部商务合作关系，并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围，可以让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。沃尔玛之所以在零售业排名中脱颖而出，源于其总部到各个国家和区域都一贯执行与供应商合作策略的结果，可以看到：全球每个沃尔玛商场收货区门口都会贴着“供应商是我们的合作伙伴”的标语。另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。

　　3.经济环境相对稳定

　　事实上，零库存的实质就是在相对稳定的时间和相对稳定的地方，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。零库存管理把市场需求看作"推"链的开始环节，市场的大变动会引起生产的剧烈起伏,当目标是缩减库存的时候，生产率对市场需求就会更敏感,所以应该在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下实施零库存。

　　在实际操作中，当周围某些与之相关的因素突然发生变化或者发生异常需求时，如果不及时处理，零库存很容易导致断货。SARS就是一个典型的例子。所以不要忽视外在条件盲目实施零库存。

　　总之，企业实施零库存应该以既不影响企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和营业利润为前提，从多方面考虑在什么时候、在哪些方面可以实施，如何实施，从而达成本最低的目的。

　　零库存是一种理想状态，是综合管理实力的体现，在不断接近这一目标的过程中，企业不仅可以降低库存对流动资金的占用，而且还可以从各个层次减少浪费，提高管理水平和经济效益，从而增强企业的竞争力。然而，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究，尤其是零库存遭遇挑战时，我们更应该积极地思考和改良，不能盲目实践。