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QCC模式 使员工“活”起来

企业报道  2013-12-19 11:06:44 阅读:
核心提示:由日本品管权威石川馨博士发起的品管圈活动,从尊重人性出发,通过轻松愉快的现场管理方式,让员工自动自发地参与品管活动,在工作中获得满足感与成就感……

  由日本品管权威石川馨博士发起的品管圈活动,从尊重人性出发,通过轻松愉快的现场管理方式,让员工自动自发地参与品管活动,在工作中获得满足感与成就感……

  品管圈(QCC)活动能够体现现代管理以人为本的精神,调动全体员工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性,可帮助企业提高质量、降低成本、创造效益;通过小组成员共同学习、互相切磋,有助于提高员工的素质,塑造充满生机和活力的企业文化。

  根据专家分析,在人的本性里都有一种挑战意志,人们需要拥有一个具有挑战性的目标,并朝目标努力,每日的生活才会有活力与朝气。QCC活动就是针对人的这一本性,在工作现场找出重要问题点,拟定活动目标,经由开会讨论克服困难的方法及对策,并加以实施。QCC活动是一种激励员工的工作士气,具有挑战性的活动。

  QCC活动主题的选择,一般按照下列步骤进行:

  一、 维持与改善

  1. 所谓维持就是使现场有关人员能确实遵守所规定的标准实施作业;改善是改变目前所实施的作业方法,使结果更好。维持有保持现状、维持效果的功效;而改善则有打破现状、提高效果的功效。

  2. 品管圈活动是要使维持与改善能平衡进行的活动。

  如图1,正如车的两轮,任何一轮活动不充分时,就会破坏平衡,车即无法前进,所以必须维持顺利进行改善活动,改善后又纳入维持。这样,两轮能平衡,才能达成目标。

  二、 现场问题点

  1. 问题点的种类

  (1)日常的问题:与基准、规则、标准有差异而发生的问题,例如不良状况、机械故障等日常发生的问题点。

  (2)寻找的问题:稍有问题的症状,根据这些症状,可找出真正的问题点。

  (3)提出的问题:现状是否顺利,提出有无浪费、勉强、不均等怀疑,追求问题点。

  2. 现场问题点

  我们可以从以下几个方面发现现场的问题(见表1):

  3. 发现问题点的机会

  (1)日常作业中常见的问题点

  ◆ 有很多地方需要改善;

  ◆ 事故、故障经常发生并且不良品很多时;

  ◆ 操作困难而费力;

  ◆ 经常发生的困扰;

  ◆ 无法完成工作;

  ◆ 产生不安的感觉;

  ◆ 觉得是浪费(劳力、金钱、物品、时间等);

  ◆ 很费时间;

  ◆ 前后流程与其他部门有要求或投诉;

  ◆ 无法达成生产计划;

  ◆ 部、组的管理项目、基准无法达成目标。

  (2)交谈中发现问题点

  ◆ 全员利用脑力激荡法发掘问题,将类似问题加以层别,抓住问题的重心;

  ◆ 把一天工作的困难点、缺陷、不顺手处,自由提出交谈。最重要的是把每个人的问题点都提出来讨论;

  ◆ 身边共同的问题点,如工厂美化、环境卫生等大家所关心的问题;

  ◆ 将本身有关问题向上司做具体的请示,尽可能征询上司,将上司期待的效果作为活动目标。

  (3)从作业的结果、反省中发现问题点

  ◆ 由日常现状的变化,收集一目了然的数据。从比较数据中发现相关的问题;

  ◆ 残余的问题是什么;

  ◆ 是否有因副作用而产生的问题;

  ◆ 如何改善前期活动的缺点;

  ◆ 直接由前后流程的投诉,而进行调查活动;

  ◆ 方针与目标实施的难点。

  4. 提出问题点的方法

  (1)利用列举法:逐条列举现有的问题点,然后分门别类,再按重要程度分成A项、B项、C项,然后由A项开始逐条讨论。

  (2)利用KJ法:将零乱的构想或资料写在一张张卡片上,按照一定的次序编成大、中、小各群,然后以图形解说,最后根据图解考虑和讨论。

  (3)利用脑力激荡法:将所产生的构想逐条分析,然后加以归类浓缩,逐条提出问题点。

  三、 提出问题点的要领

  1. 列出问题点,并做成问题点一览表

  (1)列出问题点原则

  ◆ 经常发生或困扰的问题;

  ◆ 顾客(或下一工序)经常投诉的问题;

  ◆ 上司经常要求的事项;

  ◆ 经常发生的项目。

  例如:品质—不良率高、变异大;

  效率—工时、运转率、产量、达成率低等;

  成本—废料高、修理工时多;

  安全—事故发生件数多。

  (2)问题点一览表(表2)

  2. 决定问题点的重要度

  依照下列原则,检讨各项问题点的重要度。

  (1)上级指示:符合所属部门的方针、计划及指示;

  (2)本圈的问题:部门的重要问题,并且大部分是本圈所发生的问题;

  (3)圈员参与度:大部份圈员都能参与讨论,提出对策,协力解决;

  (4)达成可能:本期活动期间内有达成改善的可能。

  3. 依重要度决定活动题目

  (1)选取能符合自己圈水准的题目;

  (2)选取圈员平时经常接触到的题目;

  (3)选取全员都能参与的题目;

  (4)选取三个月左右有办法解决的题目;

  (5)选取尽可能有办法反应上司方针的题目;

  (6)能力、实力及信心提高后才选取较难而有挑战性的题目。

  例如:“如何减少拜访客户前的准备时间”,“如何减少某个品种的不良率”等等。

  4. 活动题目选定理由

  活动题目选定后,将选定理由以条文形式,具体地加以说明。

  四、 评价特性的决定

  1. 现场五大任务的评价特性

  (1)有关质的评价特性:尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩;

  (2) 有关量的评价特性:收量、效率、工数、不良率、作业时间、加班时间;

  (3) 有关成本的评价特性:损耗费、废料、原材料费、工数、加班时间、运转率、修理工数、不良率等;

  (4) 有关安全的评价特性:灾害发生次数、危险场所、不安全动作次数;

  (5) 有关士气的评价特性:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业次数。

  2. 评价特性值的决定原则

  (1) 选取能量化的特性值;

  (2) 选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值;

  (3) 选取能每天或至少每周有办法定期且继续不断搜集数据的特性值;

  (4) 针对活动题目,要具体的以数值来表现,结果好坏的真正特性值不易选取时,尽量选取能表现结果、能数值化的代用特性值。

  五、 目标值的决定

  1. 决定目标值的意义

  (1) 将圈员对品管圈活动的想法导入同一方向;

  (2) 将要改善到什么程度的动机,具体地向圈员表示出来;

  (3) 对活动结果好坏能容易判断,可作为下期活动的反省。

  2. 决定目标值时应注意事项

  (1) 目标必须定得简洁而明确易懂;

  (2) 目标必须适合全体圈员的能力;

  (3) 目标必须具体而以数值表示;

  (4) 以约50%达成率的值为目标;

  (5) 依照过去的实绩、圈员能力制定;

  (6) 值得长期研讨的问题则不妨分段、分期制定目标。

  六、 活动计划表(甘特图、进度图)

  1. 拟定活动计划表要领

  (1) 拟定控制项目;

  (2) 决定全期活动期限;

  (3) 依各控制项目拟定活动,预定进度以“虚线”表示;

  (4) 确定工作分担的责任人;

  (5) 依实际活动期限划出进度线“实线”表示。

  依照品管圈改善活动12周的步骤拟定活动计划表(表3)。

  2. 工作分担

  为了使品管圈活动能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须结合圈员的性格、能力、职务来决定工作分担。

  (1) 非圈长做不可的事项;

  (2) 有办法发挥自己专长的事项;

  (3) 非某位圈员来做不可的事项;

  (4) 简单的内容,任何人都有办法做的事项;

  (5) 为考虑教育效果,特别要由某位圈员来做的事项;

  (6) 复杂,一人无法完成的事项;

  (7) 有需要互相交换意见,一边调整一边进行才能完成的事项;

  (8) 共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项。

  QCC活动一个周期后,要认真进行总结。总结可从活动程序、活动成果和遗留问题等方面进行。在活动程序方面,应检查在以事实为依据,用数据说话方面,在方法应用方面,哪些地方是成功的,哪些地方尚有不足,需要改进等。在活动成果方面,除有形成果外,要注意无形成果,如质量意识、问题意识、改进意识、参与意识的提高,个人能力的提高,解决问题的信心,团队精神的增强等方面,都是小集团活动非常宝贵的收获。

  QCC活动中,有些课题可能是一次性的解决问题,对于这类课题,解决之后即可再寻找新的课题。还有些课题是一次很难解决全部问题的,必须不断制定新的目标,使之具有明显的连续性。对于这类课题必须在每完成一次PDCA循环之后,就考虑下步计划,制定新的目标,再展开新的PDCA循环。不论哪类课题,QCC活动都应强调连接性,坚持不断地开展活动。

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