精益生产起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的“丰田生产系统(TPS)”，由大野耐一、新乡重夫、岩田良树等人创造并完善。1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特轿车厂。当时这个厂是世界上最大、效率最高的轿车厂，每天生产轿车7000辆，比丰田一年的产量还要多。大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决方案。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产系统，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。日本经济的腾飞在很大程度上得益于丰田生产系统。

　　一、丰田的启示

　　当丰田英二向福特公司取经时，当大野耐一和他的同事们在丰田撒播“丰田生产系统”的种子时，丰田的年产量还不足万辆，只是福特和通用的小零头而已。今天，丰田即将超越通用，成为全球汽车制造业老大。最让美国汽车三巨头(通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒) 汗颜的是，丰田的车卖得越多，赢利越多，与他们形成的反差就越鲜明。2004年丰田净利润达到102亿美元，超过三家利润总和。

　　通过网上查询，对比三家公司2005年在股票市场上的表现，在福特与通用持续低靡不振的情况下，丰田的股价却一路上扬，不难看出丰田生产方式带来的革命性影响。

　　这一切对中国汽车业有何启示?

　　二、精益之道

　　通常，提高生产效率有以下三种途径：

　　1. 投入不变，产出增加;

　　2. 产出不变，投入减少;

　　3. 投入减少，产出增加。

　　第一种适用于产品的成长期 ，即市场对该产品的需求呈上升趋势;第二种适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降;第三种显然是最理想的，因而也是最难的。但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效，从而使企业陷入困境。要避免这种状况，就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了第三种途径的优越性和有效性。精益的“精”是指投入少，而“益”指产出多。

　　50年代，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，大野耐一对美国的大批量生产方式进行了彻底的研究和分析，得出了两条结论：

　　1. 大批量生产方式在削减成本方面的潜力，要远远超过其规模效应所带来的好处;

　　2. 大批量生产方式的纵向泰勒制组织体制，不利于企业对市场的适应和员工积极性、智慧和创造力的发挥。

　　基于以上两点，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式——丰田生产系统。欧美管理专家在总结借鉴丰田的成功经验时，将其称为“精益生产(Lean)”。

　　精益生产系统的两大支柱是准时生产JIT(Just in time)和自化(Jidoka)，见下页图1。

　　准时生产重点在于有效使用员工 、设备、物料和场地，它包括单件流(One-piece flow)、标准在制品(SWIP)、节拍时间/ 周期时间(TT/CT)和拉动系统(Pull)等方法和工具。

　　自化不同于一般所说的自动化，而是在工艺流程内针对异常状况立即作出响应，其目的是避免不良品传到下道工序;而设备“自化”是指机加工工艺能力使机器与操作工得以分开，其目的是使多工艺操作成为可能，以提升劳动力产能。它包括目视控制(5S+灯号)、对异常的响应/反应、现场角色与职责、停线指导原则、根源分析、质控基本工具、高级统计工具、防错原理 (手工+机器自动加工)、新标准化作业与培训、技能矩阵表与业绩、自化——人机分开等方法和工具。

　　在美国及英国已经有36%及70%的制造商采用精益生产作为现场改善和业务提升的主要方法。研究表明，实施精益生产现场改善活动一年后，企业可以取得这样的成果：

　　◆ 提高劳动生产力 20-25%

　　◆ 减少不良品 40-50%;

　　◆ 缩短生产周期 70-90%;

　　◆ 降低在制品库存70-90%;

　　◆ 减少场地占用空间30-40%。

　　以法国米其林某厂为例。该厂实施精益生产现场改善活动前后对比见表2。

　　比较而言，国内企业就慢了一拍，许多企业还不甚了解或没有实施精益生产，成功的案例就更少了。有些企业甚至对精益生产怀有“戒心”：精益生产到底是什么?它究竟能给企业带来什么好处?笔者与国内企业打交道时，他们的第一反应几乎一致：实施精益生产，难!而其理由各异：工作太忙、试过不成功、成本太高、太高深、没听说过等等。究其根源，思维定式是主因：这么多年就是这样挺过来，还不是挺好?为什么要改?!西方的月亮并非比中国的圆!于是乎，饱食终日，无所用心;不求有功，但求无过;稳扎稳打，免担风险。“功劳归公、责任归私(成功是公家的，失败是个人的——我任期才3年，又何必瞎折腾!)”、“我们的设备不如别人的先进、我们人手不够”等等，不一而足。与其说是理由，不如说是借口。但商场博弈不会接受任何借口。

　　其实，先进的设备和人多势众并非竞争力的表现。就如我们患病吃药，并非越多越好、越贵越好;合适的才是最好的。日本很多的工厂至今仍使用着20世纪50-60年代的机器，但生产出来的产品却是世界一流的。其秘诀在于对机器进行日常TPM维护、保养。丰田年产汽车400万辆时，雇员为3.7万人，而同期通用汽车产量800万辆，雇员却达85万人。又怎么能说“人多力量大”呢?投入少、产出多才叫“本事”;用最少的人，做出最精致的产品才是竞争力。

　　三、精益与六西格玛

　　有些企业在实施精益生产改善前就直接上六西格玛，这很不可取。就如不打地基就造高楼，成为无本之末。让我们先从精益和西格玛的演变作个比较：

　　精益生产的核心是消除浪费。精益生产虽然起源于“丰田生产系统”，但却启蒙于当年“效率最高的” 美国福特汽车公司的生产流水线。精益生产的焦点是“增值”：在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出;其目标是以优质、低成本的产品，迅速响应客户的需求。精益生产通过生产系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统具有柔性(可以在任何时候，生产任何产品)，能很快适应客户需求的不断变化(快速响应)，并消除生产过程中一切无效、多余、非增值的东西(浪费)，最终达到包括市场供销在内的生产各个流程的最佳结果。

　　精益生产希望工厂每天每个工位都在创造价值，使一线员工很容易理解其工作中七种浪费(超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序)，公司高层则从战略层面来进行消除七种浪费的活动。整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在80年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心是“不断改进”。

　　六西格玛是质量控制和改善工具。它对减少质量波动、全面质量管理具有意义。20世纪70年代，面对日本严峻的挑战，摩托罗拉决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。1981年，它要求其产品必须在5年内有10倍的改善。1987年，摩托罗拉建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每百万件产品只有3.4件次品,接近“零缺陷”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，它制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意度。可以说它发端于戴明博士的质量理念，完整于摩托罗拉公司的实践，而将其发挥到极致的则是通用电气。

　　如果将精益与六西格玛进行无缝整合，变成精益西格玛，那就如虎添翼，成为当今世界最强有力的现场改善和业务提升工具。

　　我们再来分析六西格玛的原理。一至二西格玛(308,537 DPM。DPM指每百万件产品中，缺陷品的数量，简称为“百万缺陷率”)用常识和直觉进行改善;三西格玛 (66,807 DPM) 用消除浪费和创建生产流进行改善;四西格玛(6,210 DPM) 用优化工艺流程和强化工艺制程能力进行改善，同时可以考虑导入西格玛改善;五西格玛(233 DPM) 用精益西格玛设计进行改善，以达到六西格玛 (3.4 DPM)。如图3所示。

　　上述表明，企业在达到四西格玛之前无需考虑六西格玛，用精益生产改善足矣。而绝大部分企业很可能处于二至三西格玛之间。杀鸡焉用宰牛刀?既然精益生产能够解决企业80%以上的生产问题，你有何必急着动用“高贵的”六西格玛?有家企业曾花巨资培养了200个黑带，其中2个黑带大师两年后才启动一个项目，而此时2/3的黑带已经走人。该企业惊呼“劳民伤财!”所以说，不实施精益生产改善就直接上六西格玛，既无必要，又无结果。因此我们强烈建议企业，先实施精益生产改善，取得实效后再考虑六西格玛，否则很可能是无源之水。

　　四、精益企业的标准

　　精益生产是一个复杂的管理系统，是一种管理思维的集合。精益生产虽然复杂，其改善工具却非常简单，可在基层面得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，所以在实施上也较难，如果没有专家指导，则容易做成形式，很多企业做5S最后变成大扫除就是一个例证。

　　下列四项指标是判断企业是否精益的基本标准：

　　◆ 制造周期平均为业界的1/4-1/2

　　◆ 库存周转率大于24次/年

　　◆ 生产力每月提升1%以上

　　◆ 增长率平均为业界的3-5倍

　　将现存的大规模生产工厂转换成精益企业，需要考虑5个指导原则：

　　1. 按产品区分价值;

　　2. 确定每个产品 (的价值链);

　　3. 价值流动;

　　4. 客户拉动价值;

　　5. 追求完美动力。

　　精益企业着眼于5个方面的变革：

　　1. 工厂组织;

　　2. 产品设计;

　　3. 供货环节;

　　4. 客户管理;

　　5. 企业管理。

　　精益生产企业的5大特征：

　　1.对外“以客户为中心”;

　　2.对内“以人为本”;

　　3.组织机构以“精简”为导向;

　　4.工作方法以“团队合作”为基础;

　　5.供货方式以“准时生产”为原则。

　　精益生产是快速提升企业竞争力的利器。如果企业拒不接受精益生产，其结果很可能是：成本上升—竞争力下降-市场萎缩-人心涣散-企业申请破产保护。中国企业正在不断转型，昨天还可能不了解、不接受精益生产的企业，或许今天已渐渐关注精益生产，明天更可能开始实施精益生产。精益西格玛是一种有效、灵活、具备充分质量保障的生产方式。可以大胆预言：在不久的将来，精益西格玛很可能在中国引发一场产业革命!

　　爱因斯坦曾说:“面临重大问题时，依我们当时的思想水准往往无法解决”。踏上精益西格玛之旅，你准备好了吗?