继在中国成功实施“黄金供应链”策略，并且高调收购IBM全球PC之后，联想意欲在全球范围内推广这一模式。根据初步计划，“黄金供应链”将在印度率先得到复制，其后将在日本如法炮制，如果顺利，这套模式将在全球进行推广。那么，“黄金供应链”究竟是何方神兵利器，使得联想借此挥叱方遒，所向披靡呢?

　　何谓黄金供应链

　　传统生产型企业通常依据“绝对二分法”的原则，制订生产策略，或是大规模生产方式，即从费用最低的角度设计供应链的生产环节，而在一定程度上忽略了客户价值的最大化;或是顾客化定制生产方式，即以高成本生产，按照顾客实际需求变动不断地调整自己的物料需求，进行多样化的按需生产。但随着顾客需求数量和需求种类的增多，越来越多的企业意识到，必须采用既能提高效率，又能实现定制化的策略，即可以采取结合这两种策略各自优点的新策略。

　　作为第一个“吃螃蟹”的公司，联想从“绝对二分法”中解脱出来。并根据中国的生产成本低，以及现有60～70%客户来自个人和中小型企业客户群体的特点，采用了这种介于大规模生产方式和大规模顾客化定制方式之间的“双模结构”的供应链，这种供应链“虚拟整合”了两种截然不同的生产类型，一类是适合规模化生产的“大规模流水线”;另一类是适合小批量、多品种生产的“单元式生产线”。这种供应链的生产运作结构可同时兼顾大型客户和中小企业的需求，实现每台电脑的制造运营成本最低，解决了一直水火不相容的大规模生产和个性化定制之间的矛盾，实现了比竞争对手更低的成本，满足大型客户的大规模生产需求和中小型客户的个性化需求。

　　在虚拟生产整合的“黄金供应链”管理下，联想的库存运作模式采取一种安全库存，结合按订单生产的方式;整个库存系统会有1～2天成品的安全库存，但系统的生产安排更多的是根据订单来快速满足用户的需求。

　　黄金供应链给联想带来了什么

　　斯坦福大学的供应链管理专家李效良，在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司进行研究，发现能为公司创造可持续的竞争优势的供应链都具备了三大特点：反应敏捷(Agile)、能让各方利益协调一致(Aligned)和适应性强(Adaptable)，他将其称为“3A”供应链。

　　而作为首次尝试，联想究竟从中品尝到了什么样的滋味?在仔细考察联想的供应链之后，不难发现，“3A”恰恰是联想“黄金供应链”的“道可道，非常道”之所在。

　　一、迅速地满足客户需求

　　联想在市场和代理商方面积累了大量的历史数据，通过分析这些历史数据，会发现与产品销量相关的因子，从而对客户需求做出预测。当预测出现偏差的时候，通过电子商务方式，联想可快速调整生产计划，并且根据调整后的生产计划，提供给供应商较准确的送料计划，以达到和供应商的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同。

　　同时，对顾客的需求有深刻的理解。在PC产业里，整个技术框架和各类零部件都已经标准化了，但这并不等于说PC产品缺乏创新的空间。联想供应链是基于产品创新而进行设计的，在提高整个流程运作效率的同时，联想依赖对本土用户需求的深刻理解，细分客户的需求，设计更具个性化的产品。已经推出的双模式电脑上市后取得不错的业绩即是例证。

　　二、迅速调整业务流程

　　联想通过采购计划、生产计划，可更好地应对供应和销售业务环节发生的变化;通过市场需求和供应商的协同，达到市场需求和供应商的供应状况的统筹;通过销售订单以及各业务单元的物料、运输、采购、生产资源等信息的继承，联想可更好地来协调采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好地满足客户的需求。

　　在多个流程集成下，联想“黄金供应链”可以实现协同运作。通过这些流程上的集成，整个供应链可以同时取得价格和交付敏捷性的改善，从而提高响应客户订单的效率。特别是在“顾客化定制”这一供应链上，顾客可以参与联想的设计流程，双方共享设计技术和设计理念。

　　三、有效协调与供应商之间的利润分配

　　“黄金供应链”的正常运作要求联想从三个方面严格挑选供应商，即成本领先——与其他同类型的供应商相比，生产成本上是否具有优势;把新的技术迅速产业化的速度怎样;供应商是否有很好的持续供应能力。

　　联想通过把自己和供应商连接在一起，达到利益和风险共担的目的。在供应商的协同方面：首先是全程协同，即在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发;其次，全程紧密的策略，通过在供应商端实施优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴;最后，在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常管理，推进项目的持续改进，解决突发问题。

　　离大规模顾客化定制还有多远?

　　曾几何时，联想也意欲采用Dell的电脑生产模式,一步到位实施“大规模顾客化定制”;然而，最终却是“邯郸学步”，得其形，失其神。在重新调整了经营战略之后，联想意识到，现实中诸多“瓶颈”的制约，使得现在实施“大规模顾客化定制”战略要付出巨大的成本。为此，联想采用了一个折衷方式，即双模结构的“黄金供应链”。那么，究竟是什么横梗在联想面前，使得这一步之遥的距离，如此难以跨越?

　　经过分析，大体主要缘于以下三大方面的原因：一是行业个性化供需关系不足。IT产品的价格波动风险十分大，产品的降价速度非常快，这需要企业准确地预测市场的需求，从而避免造成过多库存。另外，在保证产品标准化的同时，部分客户差异化的需求也日益强烈。以上两点要求企业的生产线对需求变化可迅速地做出调整，但是，目前我国IT市场并没有真正进入买方市场阶段，卖方还占据着主导地位。因此，尽管联想已经拥有到小众消费客户，并且构建了类似于大规模顾客化定制的“黄金供应链”的生产运作方式，为特定的人群提供特定的服务，但毕竟个性化的需求占联想总需求的比例不高。二是物流配送网络欠缺。国内外很多企业在从大规模生产转变为大规模定制模式的过程中，由于没有建立起适合大规模定制的供应、配送网络而导致成本的大幅度增加和效率的大幅度下降，最后以失败告终。因此，大规模定制企业必须要构建一个协同的供应链系统，用以高效响应客户的个性化需求。而联想在成功实施了ERP系统之后，虽使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成;但是，在生产线配送环节方面，还没有完全做到外包，而是采用三种供货方式并存的物流支持方式。这从另一个角度也证明了，联想距“大规模顾客化定制”中的快速、低成本的装备动作体系还有一定差距。三是制造商充当物流核心企业地位不稳。大规模定制企业应充当供应链的核心企业，将供应链上各个参与的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，将制造加工过程、数据模型、信息系统和通信设施实现无缝连接且实时协同地运作，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足客户需求。而联想在产品销售方面，仍极其依赖与经销商的合作。虽然，联想曾经表示，要与经销商打造战略伙伴关系，是铁了心要跟经销商绑在一起。但事实上，各大PC制造商对PC经销商的争夺战，却是愈演愈烈。这一事实，又说明了联想对经销商的主导力不足，不能作为核心企业，把包括经销商在内的供应链上的成员企业，组织在一起，更快、更好地满足客户需求。

　　虽经多次历练，联想“黄金供应链”最终是否能“破茧化蝶”为Dell款式的“大规模定制化”供应链模式，目前仍不可预知。但可以确信的是，随着全球物流市场的不断变化，联想供应链战略必会随之作出最佳的调整。