询问问题，这是人们从孩提时代起就会运用自我组织能力，进行探讨和学习的重要方式之一。对企业组织而言，询问和探讨一些关系到组织未来发展的重大问题是极其重要的，因为这些问题可以为企业开辟一个新的世界。一个关键而有创造性的问题，会从本质上引发企业组织行为的改变。

　　重大问题不仅可以激励企业员工的参与和讨论，有时还会意外地找到突破性的答案。以惠普实验室为例，其负责人曾质疑“世界最优秀的产业研究实验室”到底意味着什么?难道仅仅为了比其它实验室做得更好?为了寻求问题的答案，负责人就组织整个公司开始探索这个问题。

　　持续几个月的讨论后，负责人创造性地发起了一个“员工剧场”，把员工所受的挫折、欲实现的梦想、对事物的认知、以及对未来的希望等都搬上了舞台，表演者们把其主题描述为“公司的呼声”。在这个过程中，一位工程师在舞台上所讲的一句话，引发了大家的关注，他说：“每天早晨，我起床的动力是‘为了世界’而努力工作，努力成为最优秀的员工”。随后，一位管理者立即发问：惠普实验室要成为世界上最优秀的实验室，和“为了世界”而成为最优秀的实验室有何区别?就这样，真正重大的问题产生了：“惠普为了世界”，惠普的存在就是为了世界的美好和人类的进步。这再度引发全世界惠普员工的思考。人们发现，公司的创始人曾做出如下承诺：“惠普公司应该把承担社会责任作为第一任务。” 就此，惠普实验室的研发导向发生了转变，所做的一切都与人类所追求的美好生活息息相关。也正是基于这种理念，惠普公司对全球的教育问题、第三世界国家的医疗问题以及环境的监测问题等都进行了突破性技术研究。

　　发现战略问题如同淘金一样，虽然在找到之前，我们谁也不知道在哪能找到它，但要有找到它的愿望、好奇心和期待。需要凭着经验和直觉，朝着可能找到金子的地域出发。企业组织不会单凭着运气，碰到那些对战略思考起重要作用的问题，而是要使组织以发现重大问题为基础，进行战略性思考。对企业组织而言，以下的几种活动是有裨益的：

　　第一，审视环境。企业组织应当像一部自动化雷达系统，不断对外部空域进行快速扫描，发现目标、捕获信息并及时处理。组织又要像山里的猎人，注意观察那些显著的、不显著的信号，以及狂风和暴雨的征兆。在审视环境所暴露的问题时，充分发挥好奇心和想象力，把发现假设成问题。

　　第二，发现核心问题。也许作为一名管理者，你可以提出很多相关问题，但关键的核心问题只有三五个。寻找核心问题的过程就像是在寻宝，虽然不是一个机械的过程，但却可以是系统而有序的。

　　第三，想象未来可能出现的景象。想象一下回答了重大问题后可能出现的情况，创造出生动的可能景况。这种对重大问题所做的讨论，能够为创造性战略提供线索，展示未来行动的新领域或新机会。

　　第四，制定可行性战略。企业相关的经营数据、利益共享者之间的对话、在环境中获得的反馈信息等，都会使组织不断地进行自我审视，提出新的重大问题。当组织对那些令人注目的重大问题做出反应，并且对问题涉及到的未来给予明确的方向，这时，可行性战略便出现了。