知识型员工的流失会导致组织技术的外泄和企业发展的不稳定，给企业带来不可估量的损失，尤其是一些核心技术员工的离职将会直接威胁到企业的生存，如何有效解决这一矛盾为知识型员工的风险管理带来了新的课题。

　　知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。当前，造成知识型员工高流动性的原因主要有以下几方面：一是独特的价值观念和需求模式，持续的学习能力和创新性，以及较强的流动能力和流动意愿成为高流动性的主观动因;二是包括自我价值能否实现在内的组织内部因素是知识型员工流失的直接原因;三是社会环境因素为知识型员工的流动创造了外部条件。

　　那么，面对当今知识型员工的高流动性，企业又该采取怎样的措施来加以防范呢?

　　一、正确看待员工流失现象

　　人才流动是我国市场经济体制不断健全、完善的体现，是组织内部很普遍的现象，正常的员工流动直接促进人才市场的活跃和组织间信息的传递，加快组织内成员的新陈代谢，提高工作效率。“终身员工”的概念在这个信息化的时代已不复存在。老员工流失的同时也敞开了组织招聘新优秀人才的大门，为企业注入新鲜的血液，带来先进的管理思想和管理技术。而且从员工自身职业生涯发展的角度来看，如果离开组织有助于员工实现个人增值的同时为社会创造更大的财富，组织就应该为离职员工大开方便之门，并将他们视为终生的朋友、资源，密切关注他们以后的发展并保持联络，使其“流”而不“失”，增加组织的社会资本。一些世界著名大公司在这方面都有独特的管理策略，例如惠普公司的“互胜精神”，对离职员工不指责、不强留、握手话别;麦肯锡咨询公司建立离职员工花名册而形成特有的“校友录”，事实证明这种独特的投资可以为组织带来巨大的回报。

　　二、积极为知识型员工个体成长和职业生涯发展创造条件

　　组织应站在员工的角度帮助员工设立自身职业发展规划，不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来发展方向，减少工作中的盲目性，同时能有针对性地进一步开发员工潜能。在当今市场竞争激烈的情况下，任何组织也不能保证员工的终身就业，因此在为员工做职业生涯规划时，应重在提升其终身就业能力，通过提升员工个人能力来间接地实现企业的发展。企业要留住人才就应该注重对员工的人力资本投入，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习培训机会，从而具备终身就业的能力。如摩托罗拉公司就制定了完备的职工培训计划，承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。公司不仅每年为每一个员工提供在职培训，员工还可以选择公司准许的变通方式完成培训，培训费用则完全由公司支付。

　　三、实施内部流动制度和竞争机制

　　著名的库克曲线理论指出：知识型员工在一个固定岗位上发挥的创造力和积极性随时间推移而变化。员工在初进入新的岗位时，其创造力呈上升趋势，逐渐达到顶峰，之后慢慢下降，最后进入衰减稳定期，创造力下降并稳定在一个固定水平。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式迎合这种需求，例如通过工作轮调制度，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容和责任深化、丰富化。通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或从事更具挑战性、创新性工作的知识员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动的意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管批准直接去应聘，即使失败也不会有任何损失，还可以等待下一次机会，而且由于整个应聘过程是保密的，不必担心会受到原主管的偏见。

　　四、全方位的个性化激励策略

　　员工流失最终是一个个人行为，因此应该根据知识员工特征制定、实施全方位的个性化激励策略，控制员工流失。1.授权激励。面对竞争日趋激烈的形势，组织与员工之间应形成一种新的战略合作伙伴关系。对知识型员工组织应根据其自主、创新的特点，通过合理授权，充分信任，鼓励他们通过自主管理式团队而实现个人与组织的共同成长。2.情感激励。通过营造自由、宽松、便于沟通和信息共享的环境，使知识员工能产生被尊重、信任的感觉，形成和谐的人际关系，增进组织凝聚力。同时，组织应关爱员工及其家庭，利用感情投入来提高员工忠诚度。3.薪酬激励。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，薪酬激励仍是激励的主要形式。合理的薪酬体系必须对内有公平性、对外有竞争性，组成上包括三个部分：基于岗位的技能工资、灵活的奖金制度和自助式的福利体系。其有效的激励性表现为：在数量上组织支付给知识型员工的薪酬要与其专业知识和技能相符合;在时间上要正确反映员工的长期绩效和短期绩效的关系;在激励效果上清晰区分固定薪酬和浮动薪酬的比例，能够真正实现长期激励。

　　五、充分认识并利用离职员工的价值

　　离职员工对组织管理制度的完善、健全具有重要意义，是组织的宝贵社会财富。其一，离职的员工有助于发现组织的管理“症结”。一般而言，导致员工离职的主要原因仍在于组织要素，所以当员工离职时，了解离职的具体原因，并针对这些原因进行改进，是提高组织竞争力的最有效途径。其二，由于员工已经或即将离职，对公司的忌讳也很少，往往能够对公司的内部管理、企业文化、公司的战略及其他一些管理的边角问题作出客观、公正、大胆的评价，有助于组织制度的完善健全。其三，离职员工是组织未来发展中潜在的社会资源。大部分的离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在相关行业继续发展，组织应保持与他们的联系，可能会成为未来的合作伙伴，他们会给原服务组织传递宝贵的市场、技术信息和一些先进的管理理念和思想。最后，离职员工是公司未来再招聘的最合适人选。一方面，组织与离职员工之间彼此互相熟悉、了解，信息对称，可以降低招聘、培训成本，同雇佣新员工相比，组织再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右。另一方面，“吃回头草”的员工熟悉业务并心存感激会加倍努力，生产效率较高。因此，西方很多公司对离职员工的再雇佣有制度上的倾斜。以摩托罗拉为例，该公司在制度中规定：如果员工离开公司90天内归来，以往在公司的工龄还延续。

　　六、设立组织人才流失风险防范系统

　　面对可能的人才流失，组织固然要通过员工激励、薪酬福利、员工职业生涯管理、员工培训等人力资源管理手段，尽量保留人才、吸引人才。但是另一方面，组织也应当通过建立人才流失风险防范系统来保护组织利益。做好规范劳动契约模式、建全人力资源后备体系和相关信息共享措施，这三方面的内容相辅相成，缺一不可，共同维护组织利益，将人才流失的风险降至最小。