世界在快速改变，越来越多的公司开始关注业务流程，关注如何改进运营效率，更好地向客户提供产品或服务。于是一个新的职位，首席流程官(Chief Process Officer, CPO)随之出现。事实上，由于CPO这个职位的出现是如此之新，以至各方面(无论理论界还是企业界)的理解都还参差不齐。到底什么是CPO，它能为公司创造什么价值，企业又为什么要热衷于专门的流程管理呢?通过对CPO工作职责及存在价值的研究，我们可以基本明确它的定位和期望。

　　CPO的四大角色

　　1. 公司整体业务流程管理体系的规划者

　　所谓业务流程管理体系，指的是一个完整的组织业务流程模型。它在一个统一的框架内列举出企业所有的业务流程、输入输出和利益相关者(stakeholder)以及相互之间的关系。它不仅能够从企业战略层面给出核心流程链及其关键要素间的关系，还能通过分层结构，将公司业务从总体流程链向具体业务活动展开。一方面，最高管理层通过流程体系的战略层，可以从整体上把握和评估企业的运营绩效;另一方面，各级管理者和员工能够依循流程体系的不同层级进行业务活动的执行。在建立流程体系的过程中，CPO必须与最高管理层一起来定义公司的关键价值链和业务流程，监控流程体系的建立，确保对流程恰当的自动化，并促使流程参与者能够以最小的成本达成最大的绩效。在这里，CPO不会充当具体业务流程的建筑师，那是业务部门和流程拥有者(owner)的本职，CPO更像是流程体系的总设计师。

　　2. 公司运营变革的推动者

　　一般而言，变革推动者的工作实际包括三大部分：倡导变革，协调业务和裁决争议。业务流程本质上是企业做事的方式，即企业的运营模式。因此，任何涉及运营层面的变革，都必须通过业务流程的优化来实现，通过业务流程的固化来保证，通过业务流程的变化来适配。在变革之初，CPO基于对企业整体流程体系的深刻把握，要帮助管理层识别变革可能涉及的业务流程和风险，并在变革方向指导下给出行动路线图。之后，CPO要让来自不同部门(甚至不同公司)的人协同开展工作，说服他们为了共同利益折衷个体利益，并鼓励他们积极参与到变革中来。其次，CPO有责任监控业务流程管理中出现的各种信号和问题，尽量让所有人站在共同的立场上，协调和驱动业务流程能够顺利跨越不同的业务单位。换句话说，CPO要致力于建立和维持变革的秩序，使变革得以顺利前行。最后，业务变革和流程管理中一个共同的难点是对争议的仲裁。由于流程拥有者的立场和职能不同，涉及不同流程拥有者之间的利益冲突，很难通过平级间的协调达成妥协。而CPO就可以公司最高流程负责人的身份进行适时决策。

　　3. 流程管理意识的教育者

　　如果说建立流程体系，协调流程运作和裁决流程争议属于制度层面的建设，那么，树立流程导向的理念，培训流程管理能力就是思想层面的关键。后者是见效最慢，但也最持久的企业核心能力之一，同样是企业文化建设的核心部分之一。可惜的是，这项有意义的工作在企业中一直没有领导者专门负责，直到CPO的出现。培养员工的流程意识，教给他们流程管理的技能，会让公司在进行任何流程优化项目时，大幅度减少无谓的抱怨和消极怠工。甚至可以不用成立专门项目，一些流程问题在工作层面就能够通过员工有意识地沟通和协调来解决了。

　　4. CPO本质上是一个业务人

　　在现代企业中，业务流程与IT的关系是典型的三层结构：IT基础平台支持着信息系统，信息系统支持各种业务流程。作为CPO，他当然应该了解公司的IT基础架构，熟悉重大的信息系统平台，甚至跟踪最新的IT技术。但CPO这个角色一定是基于业务，而不是基于IT的。CPO关注的重点不是如何实施最新的ERP或CRM系统，而是如何协调、管理和促进公司的业务流程运作，如何正确地把流程映射、部署和固化到下层的信息系统架构之上。换句话说，IT是必须的，但还不是竞争优势，CPO的职责是让IT与流程结合，从而创造出企业的竞争优势。

　　设立CPO的好处

　　1. 对内：通过有序的流程管理改进公司的运作效率

　　如前所述，许多公司并没有一幅完整和清晰的业务流程图景。各个流程的职责与活动通常散布于整个价值链中不同的参与部门和职位，特定的管理者只关注并负责他自己的那部分流程活动。其结果会导致无效的重复管理或管理盲点，直接影响流程绩效，进而影响公司经营绩效。此外，在大多数公司，业务流程的麻烦还来源于它们不被管理、不可见和不可测量。流程的执行因此带有很大的随意性、不一致性和低绩效性。CPO作为公司高层中专门管理流程的负责人，将通过诸如培养流程意识，建立流程体系、优化流程和推动变革等措施来有效改进公司运营绩效，在合理使用公司资源的同时，确保最重要的项目优先进行。

　　2. 对外：促成公司提供真正的全面解决方案

　　企业在谈及自己的产品时，都习惯性地宣称是某某行业的全面解决方案。但客户实际上得到的多是“硬件+软件”的大拼盘。故此，CPO除了关注企业内部产品开发流程的优化之外，还应该与市场和产品部门通力合作，在提供给客户的解决方案中集成业务流程，直接创造客户价值。

　　微软在它著名的Visual Studio 2005产品中，加入MSF(Microsoft Solutions Framework，微软解决方案框架)来帮助企业适应不同的业务流程需求。开发者可以直接在软件系统中考虑本企业的规章制度、业务流程和实际操作模式。“微软把构建业务流程作为产品的一部分，”Visual Studio产品的高级经理Prashant Sridharan说，“甚至，我们准备支持ISO质量体系中的流程。”

　　3.内外结合：满足内部控制和外部审计活动的要求

　　内部控制简单地说，就是通过内部分工采取的相互制约、相互联系的内部监督管理体系。例如公司治理结构、风险偏好、授权系统、职责划分、会计系统等均属于内部控制重点关注的对象。内控部门必须深刻理解业务运作，并在拟定审计计划时合理安排关注内容的优先级。如果没有一套完整的流程体系作为指南，不但企业的管理知识不能很好地重用，而且对于作为专业人士的审计师们而言，审计工作就像盲人摸象般难窥全貌，散乱无章。

　　外部审计则主要针对上市公司，例如著名的萨班斯(SOX)法案就重点关注企业信息披露的真实完整。显然公司的信息披露都是由流程驱动的，包括信息识别、分类和评估的流程，以及附带的各种信息准备和发布流程。就算在财务报告子流程中，也包括了众多的交易、预估和调衡工作流程。为了满足法律监管的需要，大多数上市公司将不得不改变或修订大量的核心流程。仅仅是从这个角度出发，成立一个流程管理部门，建立一套流程管理方法论就是必不可少的。

　　谁是CPO最佳候选者

　　1.面临挑战的首席信息官(CIO)

　　当IT总监的管理范围从单纯的计算机基础设施(如PC、服务器和数据库)，扩展到大型信息系统(如ERP和CRM)时，CIO应运而生了。当业务流程重要性日益显著时，CIO们的职责向上拓展，仿佛是一种业务上的自然延伸。可是别忘了，CIO最初是以技术专家的身份进入管理层的，在公司中可能没有其他的人和部门试图去管理PC或者网络，但业务流程又是另外一回事。诸如总裁办、质量部、管理部和战略部等诸多有着类似名称的部门，都可能已经实际负责公司整体或部分流程管理，这时候，CIO的手想伸向流程就不会那么自然。CPO并不是CIO的2.0版本，在那里坐等CIO们过来升级，而是需要CIO非常积极地去获取，这包括自身流程思维模式的转变和实际推动业务发生变革的努力。

　　这又引发了CIO们的另外一个挑战：继续当IT人，还是成为业务人。公司管理层要求IT更好地支持业务，而不是业务来适配IT，这已经是一种明显而不可逆转的趋势。在《哈佛商业评论》的《IT不再是个问题(IT Doesn’t Matter)》的文章中，作者Nicholas Carr指出：拥有IT知识不代表竞争优势。因为这与硬件在上世纪80年代成为通用商品一样，软件也正在成为一种通用商品。信息的地位正在逐渐下降成为一种基础技术。越来越多的管理层重新认识到，IT只是工具，它们应该是业务的一部分，遵循一定的业务规则，然后才是IT规则。因此CIO们如果不能主动去了解和配合业务的运行，边缘化将是不可避免的命运。寻找新的价值增长点已经成为CIO转型的关键，那就是发现业务流程、企业绩效和信息技术三者的结合点，进而提升组织的生产力、灵活性和收益。

　　好在，CIO向CPO进化的一个有利条件就是：许多公司的业务部门或者流程拥有者希望流程能够自动化，或者重新设计并易于执行，这对已经拥有IT资源的CIO们绝对是一个绝佳的切入点和机会。

　　2.其他潜在的CPO人选

　　一个可能是由首席运营官(Chief Operation Officer, COO)来充当强势的CPO。通常意义下的COO是基于职能来领导公司运营的，如果COO要兼任CPO，那么他将基于流程来整合公司资源。部门的界限依然存在，但必将被大大削弱，以流程为导向的思维和执行模式贯穿于企业运营中。虽然无论老板的风格如何，下面的部门和员工都得努力完成各项指标，但做事的方式将发生根本改变，从向本部门老板负责转而向流程负责，工作绩效将更多地与企业整体运营流程，而不是与割裂的部门指标挂钩。如果说传统的COO是通过命令链从上而下管理公司，那么现在他可以借助横向端到端流程来运营企业。

　　另外一个可能是CPO的职责被公司中关键流程的拥有者们所分担。公司的每一个关键业务流程都应该在流程体系中明确加以定义：无论是流程内容还是流程拥有者。流程拥有者通常来自业务部门，基本的职责包括了对本流程的设计、维护、解释和培训。例如IBM、强生、壳牌石油(Shell Oil)和UPS等业界翘楚都定义了关键流程及其拥有者，这些拥有者基本上都是最高管理层中的成员，因此有权管理旗下穿越众多部门孤岛的关键流程。这些高管被要求建立合适的流程考核指标，测量流程绩效，努力改进流程。如果一个流程存在严重问题，甚至可以重新设计新流程，并持续改进。流程拥有者作为CPO的有利之处是非常了解业务，不利之处是可能难以全面整体地管理公司流程体系，特别是当他们只负责自己的关键流程时。

　　流程管理公司IDS Scheer对150家商业公司进行的一份调查报告表明：出现负责业务流程的高管代表着一种新的管理趋势，即流程管理将被提升到公司管理的战略层面上来，通过流程管理创造经营价值将是一种独特的竞争优势。

　　当然任何职位都害怕被虚化。如果CPO仅仅负责利用某个软件平台，进行具体的流程分析或设计，甚至与COO、CIO或者负责供应链的副总裁相互争斗的话，CPO其实并没有在履行这个职位所有的职责，甚至会给出误导的信息。说到底，职位只是一个代号，关键是公司如何和战略伙伴一起组织业务活动，提供产品服务并使客户满意。当企业是通过关注业务流程管理来实现这一点时，CPO才真正做到名副其实。