2005年6月26日，对所有海信人都应是倍感自豪且值得永生铭记的一天。因为就在当日，在北京，海信正式发布了其用五年时间埋头自主研发的“hiview信芯”，并在随后成功大批量整机应用。“hiview信芯”意味着一颗真正的彩电“中国芯”的诞生，是中国彩电业核心技术的重大突破，它标志着“年产7000多万台中国彩电数字芯片全部依赖进口的历史就此告终”。此事不仅震惊了国内外的家电业同行，同时也将“信芯”的主人——周厚健从幕后推向了台前。

　　周厚健，山东省烟台牟平人。1982年大学毕业后，被分配至青岛电视机总厂工作。1992年，35岁的他出任厂长。1994年，海信集团成立，周厚健成为总裁。

　　在他的带领下，海信销售收入由4.12亿元增长到2004年年底的273亿元，净资产由9000万元增长到2004年年底的48亿元，利润由1286万元增长到2004年年底的4.3亿元。在此期间，海信产业和产品也由电视机逐步扩展到空调器、软件、计算机、移动通信、冰箱、房地产等诸多产业领域，至今，已经发展成为以电子信息和家电为主导产业的国有特大型跨国集团。

　　技术立企

　　——“市场经济最后的主宰之一是技术”

　　一向以技术见长的周厚健在成为企业的领头人后，并未放弃勤于学习的习惯，而是更加努力地学习经营管理理论知识，并全身心致力于海信的技术和经营管理的变革创新与实践。

　　1984年，海信首次引进松下彩电生产线及技术，就使公司经营规模短期内从4000万元上升到4亿元，实现了企业的第一次快速发展，由此也使海信对技术和质量的力量有了一次深切的感受。经济学大师萨缪尔森的论断：“市场经济最后的主宰是消费者和技术”使此时的周厚健产生了强烈的共鸣，他进而认为：“消费者”是需方，“技术”是供方，由企业来提供市场需求的技术，这是企业能不能站得住脚的根本。

　　在理论学习、经营实践体会以及对优秀公司成功经验总结的基础上，周厚健不仅为海信确立了技术立企的战略方针，且提出了一系列海信经营管理的全新理念，并组织推行了若干经营管理举措：

　　一是提出并确立了海信“高科技、高品质、高水平服务”的“三高”基本战略。该战略基本方针的确立，奠定了海信企业经营和管理的技术立企特色。并在这一基本战略下，提出非世界一流技术不引进的技术开发方针，以及非国内一流产品不生产的产品开发方针。1993年变频空调项目的技术合作，正是出于海信的坚持，才最终致使日本三洋公司妥协。

　　二是对木桶理论做了新的诠释，形成了海信特有的木桶理论。周厚健在原“木桶理论”的基础上，提出“技术和质量是木桶的桶底，如果没有了桶底其它的板再长也没有价值”的论断。他反复强调：“质量虽不能使企业一荣俱荣，但它却足以让企业一损俱损。”

　　三是强调科技投入不遵循边际产出递减规律。对此，周厚健坚持认为对于技术开发不存在该不该投入的问题，存在的只有技术开发投入的方向和方式问题，以及如何平衡好技术开发投入长期利益与当前竞争生存短期需要之间的关系问题。他的实践体会，及其对该信念的倡导，使海信对技术开发投入不仅认识到位，而且一直保持了较大的强度。

　　四是坚持技术创新必须走自主创新之路。周厚健很早就意识到了技术拿来主义存在的隐患，他认为一味引进会导致自身开发功能的萎缩。同时，在海信对外技术引进与合作过程中，那种技术上受制于人的感受，也使周厚健认识到：“没有自主研发能力、不掌握关键技术，一个企业很难发展壮大，即便能够长大，那么企业的规模越大则危险越大。”为此，他非常重视技术引进后的再创新发展，强调引进的目的根本在于提高自主研发的起点，并确立了第一代技术可以引进，但第二代技术必须自主研发的方针。这使海信在引进技术再创新的投入达到引进投入的10倍以上，并使海信由技术引进消化创新为主模式，快速走到了以技术集成和原创为主的阶段。

　　新措施的实施强化了海信技术立企的战略，周厚健开始着手打造海信技术创新体系，以使该战略得以进一步落实。

　　在技术创新的组织方面，海信在周厚健的引领下，构建起了三级技术开发体系，即集团公司直属技术中心、直属各个产品公司的产品研究所及分布于各产品公司生产车间的技术工艺组。其中，直属各产品公司的各类产品技术研究所，是海信技术创新的主体和主战场。

　　目前海信集团建有国家级企业技术中心和国家博士后科研工作站，拥有1500名技术开发人员，其中硕士(含)以上人员有400名。作为国家创新体系试点企业、国家863计划成果产业化基地，近几年来，海信每年都在省市科技进步奖的评选中名列前茅，专利和软件著作权申请数量平均每年以60%的速度增长。固守对技术的崇尚，一流的技术开发硬件设施，有效的技术创新体系，加之在新技术和新产品上的不断推陈出新和在市场上的卓越表现，使海信在业界形成了技术派的经营风格。

　　同时，周厚健还非常重视官产学合作，形成开放的无边界技术创新组织结构。他认为走官产学合作的路子，实施借脑开发、合作开发，是整合社会科技资源以加快科技创新速度、提高创新效率的有效途径，是弥补企业研究开发能力不足的一种有效形式，也是加速科技成果转化为现实生产力的重要途径。

　　在他的带领下，海信本着共同发展、长期合作、互惠互利的原则，与多家高校和科研机构实现了共享与合作。此外，周厚健还积极寻求承担国家级的重点科研项目。近年来，海信每年都承担十几项国家级课题，尤其是主持和参与了多项国家标准和行业标准的制定;海信网络科技公司还是国家火炬计划软件产业基地骨干企业，海信的智能信息系统实验室已经成为青岛市首批依托企业的重点实验室。

　　人本管理

　　——“知识加自由才等于力量”

　　人才以及对人才的有效激励是技术创新的基础，周厚健对此有深深的体会。早在2003年，他就曾在一次关于人力资源专题的培训课上提到，必须对企业中人的增值给予充分地肯定、融智比融资更为重要等等。虽然培根说过“知识就是力量。”但周厚健显然更认同美国学者哈耶克的补充，即“知识加自由才等于力量。”后者强调的是人才竞争背后不可或缺的制度环境，唯有良好的竞争机制，才能使企业和员工个人双方价值都实现最大化，企业也才能建立和保持一支忠诚的员工队伍。

　　基于上述理念，2000年周厚健亲自主持了海信人力资源管理体系的建设，成功地在海信实施了这一体系。至此也就赋予了海信这样一种文化：即一切以人为中心，视人才为企业的创业之本、竞争之本、发展之本。同时，海信还将人力资源开发与管理定位在“五个人”上，即“求人、用人、育人、晋人、留人”，从而使海信的人力资源工作走向科学化、正规化和系统化的轨道。

　　其一，求人。求人既是海信渴望人才态度的反映，也是海信人力资源开放政策的体现。招聘引进始终是海信人力资源体系的重要内容，这项工作不仅有长远规划和短期计划管理，而且还制定有一系列的管理流程、标准和规范，这一切为海信积累形成了一支包括3000多名本科、300多名硕士、40多名博士在内的不同层级和不同类别人员构成的高素质人才队伍。

　　其二，用人。正确用人是保障人力资源有效性的关键，也是最难的一环。海信在用人方面，已形成了如下几个特点：一是德为先。海信十分重视员工的品德素质，尤其是对于领导干部而言;二是开放包容的政策;三是重视后备人才的选拔培养。从1998年开始，海信每两年开展一次后备人才的选拔活动，对选拔出的后备人才实行“一帮一”导师制、岗位轮换等措施进行重点培养，并建立了后备人才库，通过对后备人才的定期评价对人才库实施动态管理。

　　其三，育人。对干部员工的培训教育，在海信人力资源工作中是最受重视的。从文化、财务、战略到特定技术工种，海信编写并形成了自己的培训教材体系，也形成了自己的内部培训师队伍制定了系列的管理流程、标准等规范。近几年，海信每年用于教育培训的经费均达1000万元以上，培训人数也都在5000人次以上。

　　其四，晋人。发展人、成就人是海信人力资源工作的重要目标之一。从入门评估、绩效评估、晋升调岗评估和培训评估4个方面，海信分层级和类别制定了相应的员工评估管理制度。此外，公司还根据员工个人的发展意向与潜能，结合企业的需求对其进行“职业生涯设计”，为他们确立发展目标、制定培养计划，使员工个人发展与企业发展目标相一致。

　　其五，留人。多年来，海信始终奉行氛围、事业和待遇留人的方针。在整个人力资源管理体系中，员工关系是一块重要的内容，它规定干部必须关心员工并为其创造良好的工作条件，强调要从各方面帮助员工解决困难，由此使海信形成了浓厚的“亲情式”管理特色。海信人力资源体系科学、公正的用人和晋人制度、机制设计，使优秀人才的最大诉求——实现个人价值最大化——得到了很好的满足。在待遇方面，海信采取了与市场接轨且定位在同行业平均先进水平的员工薪酬标准，很好地体现了按贡献大小决定收入高低的原则;同时科学的分层、分类、量化的绩效考评程序、标准等制度体系，使得干部和员工对企业的贡献大小、工作态度优劣等，得到了比较客观、公正的反映。

　　稳健财务

　　——“资金安全比(发展)机会和速度更为重要”

　　“资金是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克乃至死亡，实际上企业不能偿还到期债务，才是企业破产的真正原因。一个企业经不起大的失误与折腾，因此，安全比(发展)机会和速度更为重要。”一句话道出了周厚健对企业资金安全重要性的基本认识。在海信，他不止一次地向干部员工们强调：“坚持财务上的‘保守’是海信能够稳步、健康发展的重要法宝。海信宁要健康不要速度，宁可错失市场机会也不能破坏财务制度。做企业不是比谁做得火，而是比谁做得长久。”

　　正是基于周厚健对财务理论和实务的深刻认识，才使他形成了稳健财务管理的一系列思想，并主持打造了海信稳健型财务管理体系。即一是要求集团内各个子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件;二是采取了相对比较集权的管理体制，该体制主要体现为四统一，也即统一组织机构、统一结算、统一信贷、统一核算制度;三是在对子公司经营者所设置的财务考核指标中，对反映公司经营健康性的指标给予了突出的重视，如资金周转速度和占用指标、资产负债率指标等。

　　坚持稳健型的财务管理体系，为海信多年来实现健康快速的发展起到了保驾护航的作用。近十年来，海信集团的销售收入规模、资产规模等均呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却从1993年的86%下降到1998年的60%，1999年则进一步下降至57%，目前则在60%左右。更重要的是海信稳健的财务管理，带给海信健康良好的财务状况，并为海信在业界确立了重信誉、讲诚信的良好形象。

　　品牌文化

　　——“技术是根，质量是本，创新是魂”

　　周厚健对于文化在企业管理中的作用有着非常透彻的理解。他认为：“企业精神是一个企业业绩卓越的根源，没有一个企业能够依赖天才，所能依赖的只有企业精神。只有建立起自己的企业文化，才能使普通人做不寻常的事。”

　　他说：“海信多年坚持技术立企战略，所积累的不仅仅是技术本身，还积累了技术人才和能力，而更为重要的是积累了一种全员的共识，即企业技术创新文化。”在周厚健眼里，文化是比技术和人才更有价值的成果。因而对于海信文化的建设工作，他始终给予高度的重视。包括纠正干部员工不正确的思想认识和行为，引导员工确立正确的价值观和道德观。更为重要的是，对于他要求员工做到的事，他自己首先身体力行、率先垂范。在其长期不懈的倡导和影响下，诸如 “技术是根，质量是本，创新是魂”、“做久，做强，再做大”、“融智胜于融资”、“信誉就是效益”等重要理念，在海信形成了广泛共识且已成为公司的文化基因。

　　如今， 海信人的拼搏敬业精神以及良好的道德素养，在业内外已是有口皆碑，已经成为海信核心竞争力的重要组成部分。其间，周厚健既是海信人品格的塑造者，也是海信人的典型代表。海信的干部都知道在海信有两条不能触的“高压线”：一是损公肥私，按周厚健的话说就是“用大钱换小钱”;二是做假帐。这两条“高压线”也是周厚健价值观、道德观的真实反映。

　　一流的管理、高素质的人才为海信插上了腾飞的双翼。而对于海信的未来，周厚健仍始终坚持立足品牌经营，他强调，海信应追求建立在美誉度、忠诚度基础上的知名度。那就是，建百年海信，创国际名牌。这不仅是海信于上世纪90年代初的经营使命，同时也将成为其今后不断追求的目标。