守旧，还是创新?这本来不是个问题。但是当我们对创新的意义都已经有了充分的认知，正在兴致高昂地求新求变的时候，了解事情的另一面，可能有助于我们少走弯路。

　　常言道，什么事都不能走极端，创新亦如此。本文无意反对创新，从哲学层面讲，创新是绝对的，守旧是相对的，两者之间犹如运动和静止的关系。问题是，许多人不顾这一基本辩证法则而一味走向盲目求新求变的极端，认为“创新就是正确的”而“守旧一定就是错误的”，甚至不假思索就把“守旧”武断地等同于“愚昧、无知、保守、顽固”而肆意批判。事实是，创新失败的比率远大于成功的比率，据美国创新经济学会统计，90%的创新归于失败。究其原因，相当一部分是由于违反了“创新辩证法”，犯了“极端创新”的错误，不懂得何种情况下应该创新，什么场合下更应该守旧。对于发展中的企业或处于变革中的组织来说，有时侯，守旧不止是策略性的战术，而且是走向成功的战略。笔者区分了六种不同情况，在这些条件下，坚持守旧优于创新变革。

　　一、拥有核心优势策略

　　在一定的环境条件和一定的规则约束下，企业组织总是基于核心竞争力而不是其它竞争优势来展开经营活动的，这就相当于对策论中的占优博弈。显而易见，根据核心竞争力提炼的组织策略是占优策略。所谓占优策略是指这样一种策略，即不管环境中的其它对手采取什么策略，该策略都是最优的。占优策略的好处是显而易见的，此时不管别人采取什么策略，基于核心竞争力的组织策略总是最优的，企业组织的战略任务是紧紧守住这一核心，而不是轻易放弃或者改变这一核心。

　　实战中坚持这一策略而取得成功的例子其实是很多的，譬如百年老店全聚德。通过深入调研，全聚德发现，百年老店的核心竞争力不在其它，就在于“古老、正宗、原汁原味”。为了体现这一核心，全聚德坚持了传统工艺不变的制作原则。目前，全聚德的烤鸭技术还是承袭百年前的模式：使用传统烤鸭炉、用果木烤制、烤鸭师傅手持烤杆，在热气扑面的明火前操作……这样的制作过程是烤鸭艺术的核心。为了保存历史遗迹，全聚德把有百余年历史的“老墙”移至餐厅东墙。“老墙”是老店创业时的门脸，是一间极具中国民族传统特色的旧式餐厅，虽然消费档次较高，但半年就收回全部投资，成为一个新的经济增长点。如果将“传统制作工艺”这一核心去掉，尽管“最终产品”并无多大变化，却会丧失全聚德产品的传统内涵。有时科技创新反而会降低传统产品的内在优势，譬如现代化养殖场的肉制品因“丢失传统风味”而失去市场竞争力。“传统产品”的核心竞争力就是“传统”。

　　上海恒源祥集团在发展中同样坚持“守住核心”的战略，把自己定位于战略管理顾问公司，这一定位在国内纺织企业中可谓独树一帜。因为恒源祥很清楚自己最核心的资源其实就是“恒源祥”这三个字，只有牢牢把握基于核心资源培育出来的核心竞争优势才能使恒源祥永葆青春。于是恒源祥逐渐明确了从经营品牌到品牌经营的战略方向，在产业链扩张中恒源祥始终坚持的一条根本原则就是所有的业务都必须跟羊毛有关，决不动摇。

　　二、存在强大的消费者惰性

　　大量行为心理学试验表明，消费者的心智作为一个统一的机能性结构，明显存在一种惰性倾向，这是不同年龄层次的消费者所共有的一种普遍倾向。消费者的各种心理过程通过反复会变得很稳定，并随着年龄的增长逐步形成思想与行动的惰性，在心理定势的惯性作用下变得日益固定。譬如当消费者面对某种问题情境时，总是先入为主地以其主观的经验与习惯方式去处理问题，而不考虑情境中具体的客观条件。消费者惰性是不可逆的，惰性一旦产生，就表现出对变化的抗拒。消费者惰性一般有三个特点：

　　(1)单调性。产生思想和行为惰性的倾向在消费者身上愈固定，消费者愈表现出偏好熟悉的东西而不喜欢陌生的东西。

　　(2)先验性。消费者的后天购买行为受到先天习俗和制度环境下形成的价值观念的影响和制约。

　　(3)稳定性。由于行为的路径依赖，消费者对行为的刺激往往是下意识的反应，而非有意识的行为。

　　市场上，消费者在与企业长期的交往过程中，普遍存在程度不一的消费者心理惰性，一般情况是，短期客户的消费惰性小，长期客户的消费惰性大。消费者惰性是一柄“双刃剑”，一方面有利于培养客户忠诚度，稳定产品市场，提高消费者“用脚投票”的心理门槛，防止客户流失;另一方面又束缚了企业的产品和服务创新，提高了产品或服务的后向兼容成本，无形中筑就了一道难以逾越的创新鸿沟。特别是随着忠诚客户群体的不断壮大，消费者惰性的“后向锁定效应”愈加强大，产品创新将越来越困难。此种情况下，低估或无视消费者惰性的存在而一味强行推动所谓的产品创新可能是得不偿失的，有时甚至会产生灾难性的后果。

　　一个众所周知的经典案例就是1985年的可口可乐配方风波。

　　1985年4月23日，可口可乐公司宣布将以一种味道更甜的新配方取代具有99年历史的“神秘配方”，这一消息立刻震撼了全美，可口可乐的忠实消费者对此感到无比愤怒。在“新可乐”投放市场的几天内，公司就遭到了消费者的集体抵制。可口可乐在78天内便收到40万封抗议信，每天都会接到8000个投诉电话。消费者把“新可乐”形容为“懦夫喝的可乐”。一位顾客写道：“让可乐变味就像是上帝把草地变成了紫色”。另一位顾客则抱怨说：“‘新可乐’带走了我的童年。”一个名为“美国原始可乐饮用者”的团体甚至向可口可乐提起诉讼，并将一箱箱“新可乐”倒入下水道以示抗议。公司没有想到，一个小小的创新竟酿成了美国企业史上最巨大的市场灾难。消费者决不是可口可乐想象中的“喜新厌旧”的家伙。醒悟过来的可口可乐终于宣布恢复最初的配方，并重新命名为“经典可乐”。可口可乐最终“舍新归旧”让消费者欣喜若狂，同时也使公司转危为安。“经典可乐”的销量猛增，远远超过了以前的水平，顾客忠诚度得到了加强，公司股价在一年内增长超过1/3。

　　三、报酬递增下的路径依赖锁定

　　所谓路径依赖，是指具有正反馈机制(positive feedback system)的体系一旦在外部偶然性事件的影响下被外界所采纳，便会沿着一定的路径发展演进，而很难为其他潜在的甚至更优的体系所替代。报酬递增下的路径依赖产生的原因主要有三个：

　　(1)高额集体转换成本下的“锁定效应”：当市场消费者习惯了某种技术产品后，转而采用新技术(即便是更好的新技术)需要支付与过去学习和习惯相联系的转换成本。原技术产品的应用越广，重新学习的难度越大，使创新的预期收益与所需支付的集体转变成本相比显得得不偿失。“人们过去作出的选择往往决定了现在和未来的选择”(诺斯)，路径转换成本与制度变迁成本高于创新收益的“内在不经济”反过来正好锁定了创新本身。

　　(2)网络外部性下的正反馈效应：网络外部性指消费者消费某种产品的价值会随着消费该产品的其他消费者数量的增加而增加。当使用某种产品的用户超过一定数量(临界容量)时，正反馈效应会自发地增加使用该产品的用户数量，形成需求方规模经济，日益庞大的用户市场自动筛选出当前的行业标准，该标准凭借可以减少用户交易成本的功能优势而战胜其他标准，取得市场主导地位，从而使市场锁定在难以变更的状态。网络外部性所引致的“强者更强、弱者更弱”的“马太效应”即正反馈效应很容易出现“赢者通吃”的局面。正如微软诉讼案中Jackson法官所说：“最终的结果是，某些也许能够使消费者真正受益的技术发明永远无法出现”。

　　(3)适应性预期下的“自我强化效应”：市场越是流行，人们越是相信它会进一步流行, 实现自我强化的良性循环，进一步增强了路径依赖的可能。

　　由此可知，一个企业或组织如果置身于由“正反馈效应”主导的市场系统中，收益递增机制便会阻止其创新方案的出现，更优的技术以及随后的创新技术因没有足够的追随者而陷入恶性循环, 甚至被锁定在某一无效率的状态下，难以自拔。此时“固守成规”倒不失为一种“最佳选择”。

　　演化经济学中经常引用的键盘案例给出了很好的佐证。早期的工程师为减慢打字的速度而设计了QWERTY键盘，之所以这样做是因为打字速度过快会使打字机卡壳。1932年，一个新的打字机键盘专利问世，其右上方优先区位字母组合是“AOEUIDHTNS”，包括了使用频率更高的5个元音字母。打字员经验表明，这一排列能够大大提高潜在打字速度和效率。然而，人们并没有采用它，直到今天仍然使用着19世纪已定型的“古怪而不合理”的QWERTY键盘，甚至于速度更快、效率更高的MALTRON键盘和DVORAK键盘都不能取代早已普及的QWERTY键盘。原因很简单，人们熟悉的旧键盘凝聚了无数人的集体学习成本，新键盘的效率收益与改变旧键盘的集体转变成本相比显得得不偿失。路径依赖锁定下的巨大转换成本构成了一个不可逾越的障碍。考虑集体转变的成本因素，“守旧”键盘具有经济合理性。

　　四、群体意识下的文化价值认同

　　社会学研究表明，一定制度下的群体意识具有隐含性(深藏在日常的组织行为和制度表述之后)、抗逆性(面临灾变性环境变化时也不会轻易妥协)和稳定性(不会因为时空的延伸、内外的变故而改变其身)的特征。群体意识的稳定性来源于三个方面：一是当某种意识形态为集体中多数人接受后，符合意识形态的社会行为往往被看作是合乎理性的行为，而挑战意识形态的社会行为则往往被看作是非理性的行为;二是一旦接受了某种意识形态后，个人的意识或信念就不会轻易发生改变;三是作为典型的公共产品，个人或少数派很难改变主流意识形态。与此相似，2005年诺贝尔经济学奖得主谢林曾提出了一个关于相互依存行为的“关键多数理论”(critical mass)，认为在相互依存的决策过程中，有许多强制力能让决策汇于一点形成共识，这些强制力包括文化、习惯等因素。一旦群体形成一个特定的集体意识，就很难改变。

　　多数情况下，企业与用户之间可以视同为一个相互依存的选择与行为过程，长期的群体意识培养被证实可以节约双方在互动过程中的各种行为费用，可以通过价值认同的方式使决策过程简化并趋于稳定，这样的文化认同使得保持均衡不变对双方更有利。

　　2005年1月，IBM个人电脑事业部宣称，IBM-PC坚持三不变，即ThinkPad生产研发不变、IBM-PC品牌含义不变、以及对合作伙伴和客户的支持不变。其中犹以“小黑”不能变(小黑是用户对IBM笔记本的爱称)，也不允许变。据IDC数据表明，中国笔记本市场四分之一的销售额归于IBM ThinkPad。一成不变沉静冷素的黑色外衣已经陪伴ThinkPad经历了十年的市场风雨，十年来ThinkPad对其黑色外表坚持近乎顽固的保守态度。IBM对黑色外表的坚持在某种意义上已经成为一种象征。在用户心目中，ThinkPad的冷峻黑色已经成为其高贵品质的一个广泛认同的文化符号。无论是IBM本身还是用户，对变换ThinkPad黑色外表的建议嗤之以鼻。

　　无独有偶，雀巢的执行总裁布雷贝克在对待雀巢要否变革时曾旗帜鲜明地指出：“雀巢需要保持原样。”“如果我们不计前提地一味强调‘世上唯一不变的就是变’，那我们收获的除了心率加快、血压升高和挥之不去的焦虑外，恐怕就是声嘶力竭后的茫然。不错，运动是绝对的，但我们更须臾离不开相对的静止。与其手忙脚乱地去变，不如静一静，想一想，哪些是雀巢的根本，是不能变的。”雀巢作为一个与食品饮料有关的企业，需要与消费者建立一种信任文化，信任是雀巢最大的资产，雀巢所做的每一件事都在捍卫这一理念。长期以来，雀巢坚持了这一原则，并制定了一份文件，明确指出无论环境怎么变，崇尚信任理念的雀巢永远不能变，即“不可触禁区”。对于雀巢这个世界级的长寿企业而言，需要稳重和给人以信任感。

　　五、遭遇“赢家的诅咒”

　　所谓“赢家的诅咒”原指在共同价值拍卖中，出价者以其对共同价值的不完美估计(imperfect estimates)为基础，估价最高者赢得拍卖品后发现实际所值远低于自己的报价。大量研究表明，不仅仅是拍卖、并购存在“赢家的诅咒”，包括创新等一切风险活动中都可能存在“赢家的诅咒”，“诅咒”是经济活动中的一个普遍现象。

　　创新的“诅咒”起因于创新的外部性，即由于大量跟进者的出现使得创新者独自承担创新的成本而无法独享其带来的收益。创新者赢得了创新本身，却无法赢得创新的市场成果。创新的“收益外溢”主要是由于非创新者根据创新成果进行研究分析和实施反求工程，获得创新技术进行模仿创新，同时由于创新者开发市场后一般存在一定的剩余市场容量，使非创新者无需支付市场开发的前期投入，并以低风险低成本乘虚而入瓜分市场。创新溢出效应很容易滋生“搭便车”的模仿现象，使率先创新者收益下降，在这种情况下厂商会倾向选择“等待接受创新外溢”作为最优策略，而不是主动创新。导致 “赢家的诅咒” 发生的条件主要有：潜在的创新总利润规模相当可观;潜在的“搭便车者”数量众多;模仿速度极快;领先创新者保持先发优势非常困难，模仿者的后发优势十分显著。

　　这方面的教训不少，如“万燕悲剧”。1993年广东“万燕”公司率先研发出世界第一台VCD，就连电子工业发达的日本、美国都要参照“万燕”VCD来生产。但仅两年时间，拥有这项创新的“万燕”就淹没于同行业的激烈竞争中，从“先驱”成为“先烈”，市场份额从100%跌到2%。原因是“万燕”VCD上市后被国内外企业纷纷仿制而无法有效保护自己，加之前期投入太多不堪重负，市场份额被蚕食殆尽，最后落得一败涂地。

　　六、未来高度不确定

　　美国金融大鳄索罗斯曾说：“我什么也不怕，但我怕不确定性。”这位东南亚金融危机的始作俑者、量子基金的灵魂人物，把“不确定性”视为企业经营的最大对手。所谓“不确定性”是指决策者根本不知道变量有几个可能值，更不知道每一个可能值发生的概率，从而无法预期决策的交互影响。在未来高度不确定时，人们如何进行最优行为选择呢?Ronald Heiner (1983)指出，在高度不确定环境和“有限理性”假设下，认知主体最优的行为模式就是“不接受任何新的规则”，也即“恪守一些简单、既有的规则”是理性的，因为遵循这些规则所造成的损失相对较小。北京大学中国经济研究中心的汪丁丁认为，真正的不确定是不可预测的，有限理性的个体在环境高度不确定时，行为逐渐趋于保守。高度不确定下按照有限理性推出的最优行为就是守旧。

　　从1989年开始制作中文科技期刊数据库，维普就一直坚持使用人工标引的方式持续到现在没有间断。有客户不解：“现在都使用机器自动标引了，甚至有些厂商根本就不标引以节省人力成本，维普何必还做这些费力不讨好的事呢?”维普的回答是：我们非常清楚现在行业内的数据加工现状，但我们认为这一现象是短期浮躁。就像制造汽车，最名贵的作品往往都是全手工制品，维普要通过人性化的工作成为数字出版界的百年老店，经久不衰。任何新生事物有好的一面，但也存在巨大的负面效应，新生事物必须经过时间的检验才能证明其先进性以及合理性，而传统的东西往往经过无数事实的验证，是科学的、严谨的，虽显落伍，但能持久。对于传统，维普绝难放弃。随着21世纪到来，各种思潮涌动，图书情报行业变幻莫测，竞争激烈，众多厂商一拥而上，新业务与多元化一夜之间被捧上神坛。是坚持传统还是选择新业务，维普经历了激烈斗争和冷静思考后，终于决定继续坚守走以期刊为主的数字出版道路。这一正确决定使维普取得了巨大的成功。

　　以上所述六方面是企业在实践中极易遇到的几种情况，在这些情况下，创新还是守旧，优劣已经十分明显。因此，决策者在决定重大创新事项时，一定要审时度势，认真权衡。