鸡肋“食之无味，弃之可惜”，古往今来，人们将鸡肋视为取舍两难的象征。

　　在全球化经济浪潮中，中国企业纷纷登滩海外，初生牛犊不怕虎，意图攻城掠地，但正如初生的竹笋，易在春雨中催生，也易在春寒中丧生。于是，中国企业须在战略层面作出取舍——是自主品牌输出产品;还是贴牌生产，为他人作嫁衣裳?这是非此即彼的抉择，虽没有哈姆雷特生死命题那样痛不欲生，却也进退两难。

　　而问题的本质是简单的事实，如世界品牌试验室公布2005年世界品牌500强的数据一样触目惊心，中国企业仅有海尔、联想、央视、长虹四个品牌入榜。品牌的弱势地位，佐证了中国只能算是制造大国，而非制造强国;也佐证了中国企业开拓海外市场将是任重而道远。

　　OEM，宛如鸡肋，本质上是基于当前实力、市场势力、合作关系和利益等，跨国大鳄与中国企业双方博弈的结果，可以用一个博弈矩阵来归纳。

　　无论对方如何选择，中国企业的选择是OEM，跨国大鳄的选择是合作;但博弈的结果是：跨国大鳄攫取大部分利益果实——“鸡腿”，中国企业只能得到小份——“鸡肋”。

　　OEM，作为中国企业在品牌国际化征程中的初期权衡选择，在中国企业与跨国大鳄博弈中，是如何达到一种均衡态势(即使这种态势是暂时或短期的)的呢?从下面价值链分析图中可见端倪。

　　显而易见，跨国大鳄主导或占据了前后端——利润的高端，而把中间的苦活累活——利润薄的环节留给了中国企业。

　　权衡利弊

　　鸡肋虽不如鸡腿般肉厚味美营养价值高，却也皮滑筋劲夹杂肉丝能滋补一二;虽不能一口吃成大胖子，若是分量足够，倒也能混个半饱，而且对某些有偏好之人，则视鸡肋为心爱之物。鸡肋的营养价值有多高?见下表利弊分析概览。

　　综上，利弊昭然，若一言以蔽之，鸡肋也;但利弊之轻重，并无绝对，这主要取决于中国企业的企业实力和竞争力、长短期发展战略、竞争抉择、品牌诉求、利益需求等等诸多因素，当然也受中国企业个性偏好的影响。

　　若说到对OEM极其钟爱之企业，就不能不扯上格兰仕。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，从中国第一发展到世界第一，OEM功不可没，而今又把产品线扩展至空调、小家电，依然沿用OEM战略，而格兰仕更是将自己定位于“全球名牌家电制造中心”，立志于OEM，乐此不疲。2005年，格兰仕集团销售收入160亿元，同比增长23%。但利润如何，格兰仕没说。有苦难言?

　　解困OEM

　　鸡肋对于饥饿之人，自然是饥不择食，没办法挑肥拣瘦，而对于偏爱此味之人，自然为餐中必选;但对于饱腹之人或有识之士，吸引力就要大打折扣了。正如马斯洛需求层次，从生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要到自我实现需要，中国企业对于OEM的认识也是因时因地因企业等变化而大相径庭。因为在中国企业中，有的乞求于温饱，有的求于安逸，而有的追求自我实现，有的期求卓越。

　　在奔赴海外市场的中国企业中，有一批骄子另辟蹊径，不满足于OEM鸡肋之境地，毅然决然跨上国际化品牌的征途，其间凶险，自然不言而喻，虽未必能一举成名天下知，却有会当凌绝顶的雄心壮志。

　　铤而走险

　　海尔高举品牌大旗，驾着海外本土制造本土营销的战车，欲与跨国大鳄一决雌雄，但如今仍在欧美市场上跌打滚爬，难以进入主流市场，虽是披着一身光环，却不得不拆“国内墙”填补“海外墙”，至2005年，海尔集团营业收入增长仅为0.3%，而同时国内营业收入首次下滑，利润下滑20-25%。

　　TCL对于阿尔卡特、汤姆逊等跨国业务的激进式并购，欲一步登天，却是囫囵吞枣，难以消化，一方面文化难以融合，整合不力，阿尔卡特以及汤姆逊相继退出其与TCL并购形成的合资公司;另一方面导致自身现金流匮乏、造血不足，不得不将TCL国际电工(惠州)有限公司和TCL楼宇科技(惠州)有限公司100%的股权转让给法国罗格朗集团。

　　联想收购IBM PC业务，使自己跻身于全球三大个人电脑制造公司之列，并一举把总部迁往纽约，决心与气魄可谓无与伦比，但能否功成名就，就要看联想文化是否能与IBM文化、中国文化是否能与美国文化相濡以沫了;因为导致跨国并购失败的最大根源在于文化，而联想并购IBM-PC业务面临的最大挑战就在于此。继并购后，2005年底联想集团总裁和CEO再度更换，如此之快的人事更迭，似乎在昭示着其中的暗流漩涡。

　　台湾企业的前辙

　　提到OEM，就不能不说到台湾企业，因为大陆制造业现状貌似当年的台湾——多为代工企业。如今一批当年卧薪尝胆的台湾代工企业已鲤鱼跳龙门，在世界品牌榜上有了一席之地，如宏基、华硕等等。

　　作为当年最大的PC代工企业，宏基一面为惠普、IBM等代工，另一面不甘于居人檐下，养精蓄锐发展自己的品牌ACER，而随着市场地位提升和规模扩大，宏基与跨国品牌商之间的利益冲突和纷争日益扩大，于是在2001年底施振荣把宏基集团一分为三，宏基、明基电通、纬创各自单飞，明基电通专心于数码业务，而代工部分则由纬创承担，由原来宏基电脑和宏基科技合并而成的宏基则围绕IT服务专心于自有品牌的打造。明基单飞之后，2005年6月接手西门子手机，上演了一场蛇吞象的惊世之作。

　　华硕也深受代工、品牌相斥之困扰，拟于效法分家，2006年3月1日，华硕启动了16年以来最大的组织结构调整——将原五大事业部重新分割，根据产品线分为15个事业部。据了解，华硕内部原定在2008年前完成代工和品牌业务的分家，但迫于苹果等厂商的压力，分家行动提前到2007年之前完成。

　　当然也有一些台企深爱鸡肋，甘于人后，如广达和鸿海等，这些公司都只专注于OEM，而不发展自有品牌，惠普、戴尔等公司也就不必担心“养虎为患”。

　　面对OEM这块鸡肋，食之亦或弃之?仁者见仁，智者见智。此战略决策，源于中国企业的全球化觉醒，困于中国企业的全球弱势地位，但总会有中国企业不止步于蝇头小利，知足常乐随遇而安，但愿他们乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。